පිරිස් කළමනාකරණ ක්රම- මෙය සංවිධානය විසින් නියම කර ඇති අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා පාලිත වස්තුවකට බලපෑම් කිරීමේ ශිල්පීය ක්රම සහ ක්රම සමූහයකි.
සංවිධානයේ ක්රියාකාරිත්වයේ ක්‍රියාවලියේදී ඔවුන්ගේ ක්රියාකාරකම් සම්බන්ධීකරණය කිරීම සඳහා කණ්ඩායම් සහ තනි සේවකයින්ට බලපෑම් කිරීමේ ක්රම මේවාය.
පුද්ගල කළමනාකරණ ක්රම අනුව වර්ග කළ හැක සාමාන්ය පාලන ශ්‍රිතයට අයත් වීමේ ගුණාංගයට:
ආයතන,
සැලසුම්,
සලාකනය,
පෙළඹවීම,
උත්තේජනය,
විශ්ලේෂණය,
පාලනය කරන්න
නියාමනය,
සම්බන්ධීකරණය.
පිරිස් කළමනාකරණ ක්රම පිළිබඳ වඩාත් සවිස්තරාත්මක වර්ගීකරණයක් ඔබට ඒවා ගොඩනගා ගැනීමට ඉඩ සලසයි තාක්ෂණික දාමයේපිරිස් සමඟ වැඩ කිරීමේ සම්පූර්ණ චක්රය:
පිරිස් තෝරා ගැනීම සහ ඇතුළත් කිරීම,
සමාජගත කිරීම,
වෘත්තීය මාර්ගෝපදේශනය සහ ශ්රම අනුවර්තනය,
පෙළඹවීම,
පුහුණු පද්ධතියේ සංවිධාන,
ගැටුම් සහ ආතතිය කළමනාකරණය,
පුද්ගල ආරක්ෂණ කළමනාකරණය,
කම්කරු සංවිධාන,
ව්යාපාර වෘත්තීය කළමනාකරණය,
කාර්ය මණ්ඩලය නිදහස් කිරීම.
කළමනාකරණ ක්රම ඒවායේ අන්තර්ගතය, දිශානතිය සහ ආයතනික ස්වරූපය අනුව වර්ගීකරණය කර ඇති අතර, එය ඇත්ත වශයෙන්ම කළමනාකරණ පද්ධතියට පරිපාලන, ආර්ථික හා සමාජීය බලපෑම පිළිබිඹු කරයි.
ආයතනික හා පරිපාලන ක්රම - බලය, විනය සහ දඬුවම් මත පදනම් වන අතර ඉතිහාසයේ හඳුන්වනු ලබන්නේ "කස ක්රම" ලෙසිනි. මෙම ක්රම බලපෑමේ සෘජු ස්වභාවය මගින් කැපී පෙනේ: ඕනෑම නියාමන සහ පරිපාලන පනතක් අනිවාර්ය ක්රියාත්මක කිරීමකට යටත් වේ. පරිපාලන ක්රම සංලක්ෂිත වන්නේ රජයේ යම් මට්ටමක පවතින නෛතික ප්‍රමිතීන්ට මෙන්ම ඉහළ බලධාරීන්ගේ ක්රියා සහ නියෝග වලට අනුකූල වීමෙනි.
කළමනාකරණයේ පරිපාලන ක්රම පදනම් වී ඇත්තේ අණ, විනය සහ වගකීම යන එකමුතුකමේ සම්බන්ධතාවය මත වන අතර ඒවා සංවිධානාත්මක හා පරිපාලන බලපෑම් ආකාරයෙන් සිදු කෙරේ.
සංවිධානාත්මක සහ පරිපාලන ක්රම මඟින් කළමනාකරණය කරන ලද වස්තුවට සෘජු බලපෑමක් ඇති කරයි නියෝග, නියෝග, ලිඛිතව හෝ වාචිකව ලබා දී ඇති මෙහෙයුම් උපදෙස්, ඒවා ක්රියාත්මක කිරීම පාලනය කිරීම, ශ්රම විනය පවත්වාගෙන යාමේ පරිපාලන ක්රම පද්ධතියක් යනාදිය. ඒවා සංවිධානාත්මක පැහැදිලිකම සහ ශ්රම විනය සහතික කිරීම සඳහා නිර්මාණය කර ඇත. මෙම ක්රම නියාමනය කරනු ලබන්නේ කම්කරු නීතිමය ක්රියා සහ ආර්ථික නීති මගින් වන අතර, එහි ප්රධාන අරමුණු වන්නේ: කම්කරු සබඳතා නෛතික නියාමනය, නීතියේ ආධිපත්‍යය ශක්තිමත් කිරීම, කම්කරු සංග්‍රහයට අනුකූලව ව්යවසායයේ සහ එහි සේවකයින්ගේ අයිතිවාසිකම් සහ නීත්යානුකූල අවශ්යතා ආරක්ෂා කිරීම රුසියානු සමූහාණ්ඩුවේ සහ අනෙකුත් ව්යවස්ථාදායක ක්රියා.
ආර්ථික ක්රම - ආර්ථික නීති නිවැරදිව භාවිතා කිරීම මත පදනම් වන අතර බලපෑමේ ක්රම මගින් "කැරට් ක්රම" ලෙස හැඳින්වේ. මේවා සංවිධානයේ ප්රගතිශීලී සංවර්ධනය සහතික කරන ආර්ථික යාන්ත්‍රණයේ අංග වේ.
යුක්තිසහගත ස්වාධීනත්වයේ කොන්දේසි යටතේ පමණක් ආර්ථික කළමනාකරණ ක්‍රමවලට සැබෑ සංක්‍රමණයක් සිදු කළ හැකිය: සාමූහිකය ද්රව්යමය වත්කම්, ආදායම (ලාභය), වැටුප් කළමනාකරණය කරන අතර එහි ආර්ථික අවශ්යතා සාක්ෂාත් කර ගනී. නව අවස්ථා, සංචිත හඳුනා ගැනීම සඳහා ආර්ථික ක්රම දායක වේ. නිෂ්පාදන ක්රියාවලියේ සියලුම සහභාගිවන්නන්ගේ ආර්ථික අවශ්යතා සැලකිල්ලට ගනිමින් ද්රව්යමය දිරිගැන්වීම් පද්ධතිය වෙනස් කිරීම ගැන අපි කතා කරමු.
ආර්ථික කළමනාකරණ ක්‍රමවලට සාමාන්ය සැලසුම්කරණය සහ ආර්ථික දර්ශක සංවර්ධනය කිරීම සහ ඒවා සාක්ෂාත් කර ගැනීමේ මාධ්‍යයන් ඇතුළත් වේ. මෙය ආර්ථික සබඳතාවල එක්තරා ආකාරයක ආර්ථික යාන්ත්රණයකි.
කළමනාකරණ සමාජ-මනෝවිද්යාත්මක ක්රම - මිනිසුන් පෙළඹවීමේ සහ සදාචාරාත්මකව බලපෑම් කිරීමේ ක්රම මත පදනම් වන අතර ඒවා "ඒත්තු ගැන්වීමේ" ක්රම ලෙස හැඳින්වේ. මෙම ක්රමවල විශේෂත්වය පවතින්නේ අවිධිමත් සාධක භාවිතය, පුද්ගල කළමනාකරණයේ ක්‍රියාවලියේදී පුද්ගලයාගේ, කණ්ඩායමක, කණ්ඩායමේ අවශ්යතා සැලකිය යුතු ප්‍රමාණයක ය.
පරිමාණය සහ බලපෑම් ක්රම අනුව, මෙම ක්රම ප්රධාන කණ්ඩායම් දෙකකට බෙදිය හැකිය:
- සමාජ විද්යාත්මක - පුද්ගලයින්ගේ කණ්ඩායම් ඉලක්ක කරගත් ක්රම සහ වැඩ කිරීමේ ක්‍රියාවලියේදී ඔවුන්ගේ අන්තර්ක්‍රියා;
- මනෝවිද්යාත්මක - විශේෂිත පුද්ගලයෙකුගේ පෞරුෂත්වයට සෘජුවම බලපාන ක්රම.
විශේෂිත - සංවිධානයට/දෙපාර්තමේන්තුවට/සේවකයාට විශේෂිත;
මැනිය හැකි - මැනිය හැකි (කාර්ය සාධනය ගණනය කිරීම සඳහා ප්රමිතික නිර්වචනය කරන්න);
සාක්ෂාත් කර ගත හැකි - සාක්ෂාත් කරගත හැකි, යථාර්ථවාදී;
ප්‍රථිඵල - ප්රතිඵල-අභිමුඛ, උත්සාහය-අභිමුඛ නොවන;
කාලය මත පදනම් වූ - ඉලක්ක සඳහා කාල අවශ්යතා සකසන්න.
එක් එක් මට්ටම්වල බොහෝ ඉලක්ක නොතිබිය යුතුය. 3-5 ප්රධාන ඉලක්ක සංඛ්යාව ප්රශස්ත ලෙස සැලකේ. කාල සීමාව අවසානයේදී, ඉලක්ක සපුරා ඇති ආකාරය ගණනය කිරීමක් සිදු කෙරේ. තවද එක් එක් සේවකයාගේ ප්රසාද කොටස එය මත රඳා පවතී.
අරමුණු අනුව කළමනාකරණය සංවිධානයේ පුද්ගලයින් සහ සියල්ලටම වඩා එහි කළමනාකරණය මත ඉහළ ඉල්ලීම් කරයි. MVO හි එක් ප්රධාන ලක්ෂණයක් වන්නේ සංවිධානය තුළ ඇති ඉලක්ක ධුරාවලියයි. සේවකයා ඔහු වෙනුවෙන් තබා ඇති ඉලක්ක වඩා හොඳින් අවබෝධ කර ගන්නා අතර වඩාත් නිවැරදිව ඔහුගේ අභ්යන්තර අභිලාෂයන්ට අනුරූප වන තරමට ඒවා සාක්ෂාත් කර ගැනීමට වැඩි ඉඩක් ඇත.
රූපය 3.11 - සේවක ඉලක්ක ප්රශස්ත කිරීම සඳහා යෝජනා ක්රමය
අරමුණු ක්රමය මගින් කළමනාකරණය ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා අදියර ප්රවේශයක් රුසියානු ව්යවසායන් සහ සංවිධානවලට කළමනාකරණ පද්ධතිය ක්‍රමයෙන් වැඩිදියුණු කිරීමට ඉඩ සලසයි.
හිදී ප්රතිඵල මත පදනම් වූ කළමනාකරණය ඔහුගේ කාර්යයේ අර්ථය පිළිබඳ කළමනාකරු විසින් ගැඹුරු අවබෝධයක් අත්යවශ්ය වේ. සේවකයාගේ දියුණුව ද වැදගත් ය. එකඟ වූ ප්රතිඵල සාක්ෂාත් කර ගැනීමට කාර්ය මණ්ඩලය ඔවුන්ගේ හැකියාව අවබෝධ කරගත් විට මෙය සිදු වේ.
ආරම්භක සේවකයා- කම්කරු කණ්ඩායමේ වටිනාම සම්පත් වලින් එකකි. අනාගතයේදී, ඊටත් වඩා විශාල ප්‍රමාණයකට ප්රතිඵල ලබා ගැනීම සඳහා එහි සෑම සාමාජිකයෙකුගෙන්ම අසාමාන්ය බුද්ධිමය, බුද්ධිමය සහ භෞතික ගුණාංග අවශ්ය වනු ඇත.
ඵලදායී චින්තනයඑයින් අදහස් කරන්නේ නායකයා සහ යටත් නිලධාරියා ඒකාබද්ධව ඉලක්ක තීරණය කරන බවයි, පසුව දෙවැන්න ප්රධාන වශයෙන් ඒවා සාක්ෂාත් කර ගත හැකි ක්රම තෝරා ගනී. මේ අනුව, නිෂ්පාදන කළමනාකරණයේ කාර්යයන් හැකිතාක් අවම මට්ටම්වලට පවරනු ලැබේ. ඉහළ කළමනාකාරිත්වය, කළමනාකරණ චර්යාවෙන් ඉවත් වී, ව්යවසායයේ ක්රියාකාරිත්වය සහ සංවර්ධනය සඳහා ප්රශස්ත උපාය මාර්ගයක් සංවර්ධනය කිරීම තුළින් නිරන්තරයෙන් යාවත්කාලීන කරන ලද ඉලක්කවලට අනුකූලව උසස් තත්ත්වයේ ප්රතිඵල ලබා ගැනීමට කාර්ය මණ්ඩලයට උපකාර කරයි.
සමබර ලකුණු පුවරුව- දිගුකාලීන සාර්ථකත්වයේ උපාය මාර්ගයක් සඳහා සමාගම ඉලක්ක කරන නව මෙවලමක්, සමාගමේ දැක්ම සහ උපායමාර්ගය අන්තර් සම්බන්ධිත සමතුලිත දර්ශක සමූහයක් බවට පරිවර්තනය කරයි, එය ධාරාවේ පමණක් නොව සංවිධානයේ අනාගත සංවර්ධනයේ තීරණාත්මක සාධක ඇගයීමට ලක් කරයි. තොරතුරු තාක්‍ෂණයට හැකි වන්නේ සමාගමේ සියලුම ක්ෂේත්රවල ව්යාපාර ක්රියාවලීන් ගොඩනැගීමට සහ නිරීක්ෂණය කිරීමට පමණක් නොවේ; සමාගමේ කාර්ය සාධනය සමඟ කාර්ය මණ්ඩල වේතනයේ සම්බන්ධතාවය ද ඔවුන් යෝජනා කරයි.
කාර්ය මණ්ඩලයේ කාර්ය සාධනය, තෘප්තිය සහ රඳවා තබා ගැනීම අවධාරණය කෙරේ.
බටහිර සමාගම්වල වර්තමාන භාවිතය « සහභාගීත්වය » , සමාගමේ ජීවිතය සහ උත්සුකයන් සඳහා පුද්ගලයන්ගේ විවිධ මට්ටම් තුනක මැදිහත්වීම සඳහා සපයයි.
රූප සටහන 3.12 - ආයතනයේ ජීවිතය සහ උත්සුකයන් සඳහා කාර්ය මණ්ඩල සහභාගීත්වයේ මට්ටම්
කළමනාකරණයේ සේවකයින්ගේ සහභාගීත්වය- සංවර්ධන හා තීරණ ගැනීමේ ක්‍රියාවලීන්හි සේවකයින් සම්බන්ධ කර ගැනීම, වෘත්තීය ගුණාංග සහතික කිරීම, සමාජ ප්රතිලාභ බෙදා හැරීමේ කටයුතු යනාදිය. බටහිර විශේෂඥයින්ගේ පර්යේෂණවලට අනුව, සමාගම තුළ සාකච්ඡා කිරීමේ සහ තීරණ ගැනීමේ ක්‍රියාවලීන්හි සේවකයින් සම්බන්ධ කර ගැනීමේ සරලම ආකාර පවා රැකියා තෘප්තිය වැඩි කිරීමට හේතු වන අතර ගැටුම් කෙරෙහි විවේචනාත්මක ආකල්පයක් වැඩි කරයි.
සමාගමේ ආදායම සඳහා සේවකයින්ගේ සහභාගීත්වය.මෙම විකල්පය තීරණ ගැනීමේදී අනිවාර්යයෙන්ම සම්බන්ධ නොවේ, නමුත්, කෙසේ වෙතත්, අවසාන ප්රතිඵල ලබා ගැනීම සඳහා සෑම දෙනාටම උනන්දුවක් දක්වයි. මෙම මූලධර්මය ක්රියාත්මක කිරීමේදී විවිධ විකල්ප ද හැකි ය.
ඒවායින් සරලම සහ වඩාත් පුළුල් ලෙස දන්නා - විකුණුම් ප්රතිශතයකිසාමාන්යයෙන් වාණිජ අංශවල සේවකයින්ට පිරිනමනු ලැබේ. මෙය තරමක් අභිප්රේරණ මෙවලමක් වන අතර, නීතියක් ලෙස, අදාළ නීති ක්රියාත්මක කිරීමෙන් පසු ප්‍රති result ලය පැමිණීමට වැඩි කාලයක් නොමැත. කෙසේ වෙතත්, ඉතා ඉක්මණින්, එවැනි පද්ධති ක්‍රියාවෙන් අත්හදා බැලූ බොහෝ කළමනාකරුවන් ඒවා අතහැර දමයි.
හිමිකාරිත්වය සඳහා සේවක සහභාගීත්වයසංස්ථාපිත කි‍්‍රයාවලිය තුලින් සැබෑ වෙයි. කොටස් හිමියන් දහස් ගණනින් අවම වශයෙන් එක් අයෙකුට පුද්ගලික ආරාධනාවක් නොයවන්නේ නම්, කොටස් හිමියන්ගේ රැස්වීම නීත්යානුකූලව අවලංගු වේ. රැස්වීමට ඔහුගේ සහභාගීත්වය අනිවාර්ය නොවුනත්, එය එතරම් තේරුමක් නැත, මන්ද ස්වල්ප දෙනෙකුට පමණක් බරපතල කොටස් කොටස් තිබේ. සෑම කොටස් හිමියෙකුටම කටයුතුවල ප්‍රගතිය පිළිබඳව දැනුම් දෙනු ඇත, නමුත් ඊළඟට කළ යුතු දේ පිළිබඳ ඔහුගේ මතය ඇත්ත වශයෙන්ම තීරණ ගන්නා අයට එතරම් උනන්දුවක් නොදක්වයි.
මෙම ක්රමයේ එක් යෙදුමක් වන්නේ ඊනියා ය හවුල්කාරිත්වයේ සහභාගීත්වය.ආයතනයට පැමිණෙන ඕනෑම පුද්ගලයෙකු එහි සහකරු වීමට අවස්ථාව ඇති බව දනී.
සහභාගීත්වයේ බලපෑම සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා මෙවලමක් - "විධාන" සංවිධානය තුළ. ඇත්ත වශයෙන්ම, ඔවුන් සමාගමේ කළමනාකාරිත්වයේ යම් ආකාරයක පුද්ගලයින්ගේ මැදිහත් වීමකි. නමුත් ඒ අතරම, හොඳ “කණ්ඩායම්” ඔවුන්ගේ ක්රියාකාරකම් වලදී කාර්යක්ෂම වැඩ සංවිධානය කිරීම සඳහා නවීන තාක්‍ෂණ මාලාවක් භාවිතා කරයි, කණ්ඩායම් සාකච්ඡා, සංවර්ධන සහ තීරණ ගැනීමේ ක්රමවල සිට එවැනි නවීන කළමනාකරණ පද්ධති දක්වා. "ව්යාපෘති කළමනාකරණය", "ප්රතිඵල අනුව කළමනාකරණය", "තත්ත්ව කළමනාකරණ පද්ධතිය" සහ ඒ හා සමාන ය.
දැනුම පදනම සරලයි ඔබේ හොඳ වැඩ යවන්න. පහත පෝරමය භාවිතා කරන්න
සිසුන්, උපාධිධාරී සිසුන්, ඔවුන්ගේ අධ්යයන හා වැඩ කටයුතුවලදී දැනුම පදනම භාවිතා කරන තරුණ විද්‍යාඥයින් ඔබට ඉතා කෘතඥ වනු ඇත.
http://www.allbest.ru/ හි සත්කාරකත්වය දරනු ලැබේ
හැදින්වීම
- 1. සංවිධානයේ ක්රියාකාරකම්: සංකල්පය සහ ඉලක්ක
- 1.1 සංවිධානයේ පුද්ගල කළමනාකරණය. කළමනාකරණ ක්රම පද්ධතිය
- 1.2 පරිපාලන ක්රම
- 1.3 ආර්ථික ක්රම
- 1.4 සමාජ-මනෝවිද්යාත්මක ක්රම
- 1.5 සංවිධානයේ පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියේ පරිවර්තනය: සාරය සහ ක්රම
- 2. පුද්ගල කළමනාකරණයේ කාර්යක්ෂමතාව වැඩි දියුණු කිරීම සඳහා මාර්ග
- 2.1 සංවිධානයේ පුද්ගල තක්සේරු පද්ධතිය
- 2.2 පුද්ගල සහතිකය
- නිගමනය
- ග්‍රන්ථ නාමාවලිය
- හිදීපැවැත්වීම
- ලොව පුරා ඵලදායී පිරිස් කළමනාකරණය අද ව්‍යවසායකයන්ගේ තරඟකාරීත්වයේ සහ ආර්ථික සාර්ථකත්වයේ සාර්ථකත්වයේ වැදගත්ම සාධකය ලෙස පිළිගැනේ. දශක ගණනාවක් තිස්සේ, නිෂ්පාදන සැලසුම්, අයවැය, ව්යුහයන් සහ පරිපාලන නියෝග ප්‍රමුඛස්ථානයට ගත් විට, ව්යවසාය මට්ටමින් කළමනාකරණය කිරීමේ තාක්ෂණික ප්‍රවේශයකින් දේශීය ආර්ථිකය ආධිපත්‍යය දැරීය. පුද්ගල ප්රතිපත්තිය බොහෝ දුරට රාජ්ය ආයතනවල සහ ඕතඩොක්ස් දෘෂ්ටිවාදාත්මක යාන්ත්‍රණවල වරප්‍රසාදය වූ අතර එහි බොහෝ සංරචක ව්යවසාය කළමනාකරුවන්ගේ සෘජු බලපෑමෙන් බැහැර විය. සමස්තයක් ලෙස ශ්රම ක්ෂේත්රයේ ඒකාධිකාරය ශ්රම අභිප්රේරණය පටු වීමක් සහ කම්කරුවන් විරසක වීම, වැඩ කෙරෙහි ඇති උනන්දුව පහත වැටීම සහ අඩු ශ්රම ඵලදායිතාවයට හේතු විය.
- "සංවිධානයක ඵලදායි කළමනාකරණයේ ක්රම" යන තෝරාගත් මාතෘකාවේ අදාළත්වය තීරණය කරනු ලබන්නේ රටේ විවිධ සංවිධාන විශාල සංඛ්‍යාවක් විසින් මිස ජාත්‍යන්තර ආර්ථික වෙළඳපොලේ රුසියාවේ අවසාන භූමිකාව නොව සමස්තයක් ලෙස - අතර දැඩි තරඟයකි. ව්යවසායන් සහ ශ්රම වෙළඳපොළ තුළ - වෙනම ගත් ව්යවසාය සඳහා සුදුසුකම් ලත් පුද්ගලයන් දැඩි ලෙස තෝරා ගැනීමේ අවශ්යතාව නියම කරයි. ඒ අතරම, ව්යවසාය කණ්ඩායමේ ක්රියාකාරිත්වයේ සමාජ පැත්ත සැලකිල්ලට ගත යුතුය.
- පර්යේෂණයේ පරමාර්ථය වන්නේ ආයතනයක ඵලදායී පිරිස් කළමනාකරණයයි.
කාර්යයේ අරමුණ වන්නේ සංවිධානයක ඵලදායී පිරිස් කළමනාකරණය සඳහා ක්රම පිළිබඳ න්යාය අධ්යයනය කිරීමයි.
පුද්ගල කළමනාකරණය වෙනම විද්‍යාවක් දක්වා වර්ධනය වී ඇති අතර බටහිර රටවල ආර්ථිකයන්හි දේශීය ව්‍යවසායන්හි භාවිතය සඳහා ප්රයෝජනවත් වන ප්රමාණවත් තරම් උසස් අත්දැකීම් සමුච්චය කර ඇති බව සැලකිල්ලට ගත යුතුය.
1. සංවිධානයේ ක්රියාකාරකම්: සංකල්පය සහ ඉලක්ක
සංවිධාන ඔහුගේ ජීවිත කාලය පුරාම පුද්ගලයෙකු වට කර ඇත. ඔවුන් තුළ (බාලාංශ, අධ්යාපන ආයතන, ව්යවසායන්, ආයතන), ජනගහනයෙන් බහුතරයක් ඔවුන්ගේ කාලයෙහි සිංහයාගේ කොටස වැය කරයි. සංවිධාන නිෂ්පාදන සහ සේවා නිෂ්පාදනය කරයි, මිනිස් වර්ගයා ජීවත් වන සහ සංවර්ධනය කරන පරිභෝජනය කරයි; ජීවන තත්වයන් තීරණය කිරීම සහ ඒවා පිළිපැදීම පාලනය කිරීම; තමන්ගේම අදහස් සහ අවශ්යතා ප්රකාශ කිරීමට සහ ක්රියාත්මක කිරීමට අවස්ථාව ලබා දීම. අපි සංවිධානය වියුක්ත සංකල්පයක් ලෙස සලකන්නේ නම්, එය යම් යම් අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා එකට වැඩ කරන පුද්ගලයින්ගේ සංගමයකි.
වැඩි වශයෙන් හෝ අඩු වශයෙන් පැහැදිලිව නිර්වචනය කරන ලද කාර්යයක් ඉටු කිරීම සඳහා සංවිධානයක් නිර්මාණය කළ හැකි අතර, දන්නා තත්වයක් සහ ස්වාධීන ආයතනයක් ලෙස සමාජ ආයතනයක් ලෙස ක්රියා කරයි. සංවිධානයකට වස්තුවක් මත අරමුණු සහගත බලපෑම් කිරීමේ ක්‍රියාවලියක් ලෙස ක්රියා කළ හැකි අතර, එම අවස්ථාවෙහිදී සංවිධානයේ සංකල්පය කළමනාකරණ සංකල්පය සමඟ සමපාත වේ. සංවිධානය යන්නෙන් අදහස් කළ හැක්කේ ව්යුහය, ව්යුහය, සම්බන්ධතා වර්ගය අනුව වස්තුවක අනුපිළිවෙලයි.
සංවිධානය නිර්මාණය කර ඇත්තේ සමාජ ගැටලු විසඳීමේ මෙවලමක් සහ ඉලක්කය සපුරා ගැනීමේ මාධ්‍යයක් ලෙස ය. එය මානව ප්‍රජාවක්, නිශ්චිත සමාජ පරිසරයක් ලෙස වර්ධනය වේ. මෙම තනතුරු වලින්, සංවිධානය යනු සමාජ කණ්ඩායම්, තත්ව, සම්මතයන් මෙන්ම නායකත්ව සබඳතා, ඒකාබද්ධතා-ගැටුම් සබඳතාවල එකතුවකි.
පවතින න්‍යායන්ගේ දෘෂ්ටි කෝණයෙන්, සංවිධාන නිලධාරිවාදී සහ අපෝහක (සමුපකාර) වේ. මුරෂ්කෝ එන්.අයි. සංවිධානයේ පිරිස් කළමනාකරණය. K.: Kompas, 1997 ප්‍රමුඛ සංවිධාන ව්යුහය වන්නේ නිලධාරිවාදී සංවිධානයයි. එය අනෙක් අයට වඩා වෙනස් වන්නේ පුද්ගලයාට අධිකාරියක් ක්රියාත්මක කිරීමේ අයිතිය ලබා දී ඇති බැවිනි. එහි පරිණාමයේ ක්‍රියාවලියේදී, නිලධාරිවාදී සංවිධානය පුද්ගලයා පිහිටුවා ගත් අවස්ථාවේ සිට ප්‍රතිලෝම සම්බන්ධතාවයට, එනම් පුද්ගලයා සංවිධානය ගොඩනැගීමට සහභාගී වන විට රාජ්‍යයට ගොස් ඇත.
1.1 සංවිධානයේ පිරිස් කළමනාකරණය. මම පද්ධතියපාලන ක්රම
ඕනෑම සංවිධානයක හරය වන්නේ එහි වැඩ කරන සහ කළමනාකරණය කළ යුතු පුද්ගලයින් ය. පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතිය ඉතා බහුකාර්ය සහ බහුවිධ වේ. සංවිධානය සමඟ සේවකයින්ගේ අන්තර් ක්රියාකාරිත්වයේ සියලුම අංග එයට ඇතුළත් වේ.
පුද්ගල කළමනාකරණය (Human Resource Management හෝ HRM යන ඉංග්‍රීසි වචනයෙන්) යනු ආයතනයකට පැවරී ඇති ශ්රම කාර්යයන් ඉටු කිරීමට සහ එහි ප්රශස්ත භාවිතයට හැකියාව ඇති උසස් තත්ත්වයේ පුද්ගලයින් සැපයීම අරමුණු කරගත් දැනුම සහ භාවිතයේ ක්ෂේත්‍රයකි. පුද්ගල කළමනාකරණයේ දෘෂ්ටි කෝණයෙන් පුද්ගලයින්ගේ ප්රශස්ත භාවිතය සාක්ෂාත් කරගනු ලබන්නේ සංවිධානයේ පුද්ගලයින්ගේ සහ කණ්ඩායම්වල ධනාත්මක හා negative ණාත්මක චේතනා හඳුනා ගැනීම සහ ධනාත්මක චේතනාවන් නිසි ලෙස උත්තේජනය කිරීම සහ negative ණාත්මක චේතනාවන් ආපසු ගෙවීම මෙන්ම එවැනි බලපෑම් විශ්ලේෂණය කිරීමෙනි. . පිරිස් කළමනාකරණය කළමනාකරණ පද්ධතිවල (කළමනාකරණය) අනිවාර්ය අංගයකි. වෙනත් නම් විවිධ මූලාශ්‍රවල දිස්විය හැක: මානව සම්පත් කළමනාකරණය, මානව ප්‍රාග්ධන කළමනාකරණය, පුද්ගල කළමනාකරණය, පිරිස් කළමනාකරණය.
පිරිස් කළමනාකරණය යනු සංකීර්ණ සංකල්පයක් වන අතර එය පුළුල් පරාසයක ගැටළු ආවරණය කරයි: පුද්ගල කළමනාකරණය සහ සේවක අභිප්රේරණය යන සංකල්පය වර්ධනය කිරීමේ සිට යම් සංවිධානයක් තුළ එය ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා යාන්ත්‍රණයක් ගොඩනැගීම සඳහා ආයතනික හා ප්රායෝගික ප්රවේශයන් දක්වා.
සංවිධානයේ පුද්ගල කළමනාකරණය යනු පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියේ දෙපාර්තමේන්තු වල සංවිධානයේ කළමනාකරණය, කළමනාකරුවන් සහ විශේෂ ists යින්ගේ අරමුණු සහිත ක්‍රියාකාරකමකි. පුද්ගල ප්‍රතිපත්ති, පුද්ගල කළමනාකරණයේ මූලධර්ම සහ ක්රම පිළිබඳ සංකල්පය සහ උපාය මාර්ග සංවර්ධනය කිරීම එයට ඇතුළත් ය.
පද්ධතියක් නිර්මාණය කිරීම සහ සංවිධානයේ සංරචකවල කටයුතු සම්බන්ධීකරණය කිරීම නවීන සංවිධානයක පිරිස් කළමනාකරණයේ අංශය (දෙපාර්තමේන්තු) වේ. එයට ආයතනික ධුරාවලියේ කොටසක් වන එහිම රැකියා ධුරාවලියක් ඇත. එවැනි දෙපාර්තමේන්තුවක් ක්රියාකාරී ඒකකයක් වන අතර, එහි සේවකයින් සංවිධානයේ ප්රධාන ක්රියාකාරකම් සඳහා සෘජුවම සම්බන්ධ නොවේ. ඒ අතරම, ඔවුන්ගේ කාර්යයේ කාර්යක්ෂමතාවයේ මට්ටම බොහෝ දුරට රඳා පවතින්නේ රේඛීය බෙදීම් සමඟ අන්තර් ක්රියා කිරීමේ මට්ටම මතය. ප්රායෝගිකව, සංවිධානයේ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා රේඛීය සේවාවන් සෘජුවම වගකිව යුතු අතර එබැවින් පවතින ශ්රම සම්පත් බෙදා හැරීම සහ කාර්යක්ෂමව භාවිතා කිරීම සම්බන්ධයෙන් තීරණ ගැනීමට බලය ඇත. විශේෂඥ උපදෙස් ආධාරයෙන් රේඛීය කළමනාකරුවන්ට ඔවුන්ගේ තීරණවල කාර්යක්ෂමතාව වැඩිදියුණු කිරීමට උපකාර කිරීම සඳහා ක්රියාකාරී බෙදීම් කැඳවනු ලැබේ. එබැවින්, රේඛීය දෙපාර්තමේන්තු සහ මානව සම්පත් දෙපාර්තමේන්තුව අතර අන්තර්ක්‍රියාකාරිත්වයේ වඩාත්ම ප්රශස්ත ආකෘතිය වන්නේ පුද්ගල කළමනාකරණ ගැටළු රාශියක් සම්බන්ධයෙන් තීරණ ගැනීමේ අයිතිය රේඛීය කළමනාකරුවන් මෙම දෙපාර්තමේන්තුවට පවරන එකකි. මුරෂ්කෝ එන්.අයි. සංවිධානයේ පිරිස් කළමනාකරණය. කේ.: මාලිමා, 1997
සංවිධානයක මානව සම්පත් දෙපාර්තමේන්තුවේ කාර්යයන් වන්නේ:
පිරිස් කළමනාකරණ පද්ධතියක් ගොඩනැගීම;
පිරිස් වැඩ සැලසුම් කිරීම, පිරිස් වැඩ සඳහා මෙහෙයුම් සැලැස්මක් සංවර්ධනය කිරීම;
පිරිස් අලෙවිකරණය;
පිරිස් තුළ මානව සම්පත් විභවයන් සහ සංවිධානයේ අවශ්යතා තීරණය කිරීම.
ඔවුන්ගේ රාජකාරි සාර්ථකව ඉටු කිරීම සඳහා, දෙපාර්තමේන්තුවේ සේවකයින්ට අනෙකුත් ගුණාංග සමඟ පහත මූලික ලක්ෂණ තිබිය යුතුය:
සංවිධානයේ විෂය පථය පිළිබඳ දැනුම;
පිරිස් කළමනාකරණ ක්ෂේත්රයේ වෘත්තීය දැනුම සහ කුසලතා;
ඉගෙනීමට සහ සංවර්ධනය කිරීමට ඇති හැකියාව;
නායකයෙකු වීමට ඇති හැකියාව.
පිරිස් කළමනාකරණ තාක්ෂණය මගින් පුද්ගලයන් බඳවා ගැනීමේ සිට සේවයෙන් පහ කිරීම දක්වා පුළුල් පරාසයක කාර්යයන් ආවරණය කරයි: පිරිස් බඳවා ගැනීම, තෝරා ගැනීම සහ ඇතුළත් කිරීම; ඇතුළත් කිරීම සහ සහතික කිරීම මත පුද්ගලයින්ගේ ව්යාපාර තක්සේරුව; වෘත්තීය මාර්ගෝපදේශනය සහ ශ්රම අනුවර්තනය; පිරිස්වල ශ්රම ක්රියාකාරකම් පෙළඹවීම සහ එහි භාවිතය; වැඩ සංවිධානය කිරීම සහ ව්යාපාරික සබඳතාවල ආචාර ධර්ම වලට අනුකූල වීම; ගැටුම් කළමනාකරණය සහ පුද්ගල ආරක්ෂාව; පුහුණුව, උසස් පුහුණුව සහ පිරිස් නැවත පුහුණු කිරීම; සංවිධානයේ පිරිස් හැසිරීම් කළමනාකරණය; පිරිස් සමාජ සංවර්ධනය කළමනාකරණය; කාර්ය මණ්ඩලය නිදහස් කිරීම. පිරිස් කළමනාකරණය: විශ්වකෝෂ ශබ්දකෝෂය. එඩ්. සහ මම. කිබනෝවා. M.: Infra-M, 1998.
පුද්ගල කළමනාකරණය පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතිය සඳහා තොරතුරු, තාක්ෂණික, නියාමන, ක්රමවේදය, නෛතික සහ කාර්යාල සහාය සපයයි. පිරිස් කළමනාකරණ පද්ධතියේ දෙපාර්තමේන්තු වල ප්රධානීන් සහ සේවකයින් කළමනාකරුවන්ගේ සහ කළමනාකරණ විශේෂඥයින්ගේ කාර්යයේ කාර්යක්ෂමතාව තක්සේරු කිරීම, සංවිධානයේ කළමනාකරණ පද්ධතියේ දෙපාර්තමේන්තු වල ක්රියාකාරකම් තක්සේරු කිරීම, පිරිස් කළමනාකරණය වැඩිදියුණු කිරීමේ ආර්ථික හා සමාජ කාර්යක්ෂමතාව තක්සේරු කිරීමේ ගැටළු විසඳයි. .
පිරිස් කළමනාකරණ දෙපාර්තමේන්තුවේ සේවකයින් සංවිධානයේ නිෂ්පාදන ක්‍රියාකාරකම්වල විශේෂතා දැනගෙන අවබෝධ කර ගත යුතුය, දිගු කාලීනව ඇතුළුව එහි සංවර්ධනය සඳහා වන අපේක්ෂාවන් බලන්න, සංවිධානයේ සම්බන්ධතා, එහි පාරිභෝගිකයින් පිළිබඳ පැහැදිලි අදහසක් තිබිය යුතුය. සංවිධානයේ ඵලදායී පිරිස් කළමනාකරණ පද්ධති සංවර්ධනය කිරීම.
සංවිධානයේ පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියේ ඵලදායීතාවය එහි සහභාගිවන්නන්ගේ අවශ්යතා සම්බන්ධයෙන් පිරිවැය සහ ප්රතිඵලවල අනුපාතය පිළිබිඹු කරන දර්ශක පද්ධතියකි. ශ්රම සම්පත්වල අවම පිරිවැයෙන් උපරිම බලපෑම ලබා ගැනීමේදී එය ප්රකාශිත වන අතර සංවිධානයේ සියලුම ක්ෂේත්රවල ජීවන ශ්රමයේ පිරිවැයට ප්රතිඵලයේ අනුපාතය ලෙස මනිනු ලැබේ. පිරිස් කළමනාකරණය: විශ්වකෝෂ ශබ්දකෝෂය. එඩ්. සහ මම. කිබනෝවා. M.: Infra-M, 1998.
කළමනාකරණයේ කාර්යයන් සහ මූලධර්ම ක්රියාත්මක කිරීම විවිධ ක්රම යොදා ගනිමින් සිදු කරනු ලැබේ.
කළමනාකරණ ක්රම යනු සංවිධානය විසින් පිහිටුවා ඇති අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා කළමනාකරණය කරන ලද වස්තුවකට බලපෑම් කිරීමේ ශිල්පීය ක්රම සහ ක්රම සමූහයකි.
"ක්රමය" යන වචනය ග්‍රීක සම්භවයකි (පරිවර්තනය යනු ඉලක්කයක් සපුරා ගැනීමේ මාර්ගයකි). කළමනාකරණ ක්රම මගින් කළමනාකරණ ක්‍රියාකාරකම්වල ප්රධාන අන්තර්ගතය සාක්ෂාත් කරගනු ලැබේ.
කළමනාකරණ ප්රායෝගිකව, රීතියක් ලෙස, විවිධ ක්රම සහ ඒවායේ සංයෝජන එකවර භාවිතා වේ. එක් ආකාරයකින් හෝ වෙනත් ආකාරයකින්, නමුත් සියලුම කළමනාකරණ ක්රම ඓන්ද්‍රීයව එකිනෙකට අනුපූරක වන අතර නිරන්තර ගතික සමතුලිතතාවයේ පවතී.
කළමනාකරණ ක්රමවල අවධානය සැමවිටම එක හා සමානයි - ඒවා විවිධ වර්ගයේ ශ්රම ක්‍රියාකාරකම්වල නියැලී සිටින පුද්ගලයින් ඉලක්ක කර ඇත - සංවිධානවල පිරිස් (ව්යවසාය, සමාගම්, සමාගම්).
පුද්ගල කළමනාකරණයට සම්පූර්ණ පද්ධතියක් ඇතුළත් වේ. පිරිස් සමඟ වැඩ කිරීමේ පද්ධතිය යනු යම් ගුණාත්මක භාවයකින් සහ ප්‍රමාණයකින් ශ්රමය කළමනාකරණය කිරීම සහතික කිරීම සඳහා අන්තර් සම්බන්ධිත ක්‍රියාමාර්ග සමූහයකි. එවැනි පද්ධතියකට පුද්ගලයින් සමඟ වැඩ කිරීමේ විධිමත් සංවිධානය (තේරීම, ස්ථානගත කිරීම, පාලනය යනාදිය) පමණක් නොව, සමාජ-මනෝවිද්යාත්මක, අවිධිමත් සාධකවල එකතුවක් ද ඇතුළත් වේ.
ව්යවසායක පුද්ගල කළමනාකරණය යනු ව්යවසාය පිරිස් කළමනාකරණ පද්ධතියක් ගොඩනැගීමේ පුද්ගලික සාධකය සැලකිල්ලට ගනිමින් පුද්ගලයෙකු බාහිර තත්වයන්ට අනුවර්තනය කිරීමේ පුළුල් පරාසයක ගැටළු ක්රියාත්මක කිරීමට, සාමාන්‍යකරණය කිරීමට ඔබට ඉඩ සලසන ක්රියාකාරකම් වර්ගයකි. සාරාංශයක් ලෙස, ව්යවසායයේ පුද්ගලයින්ට බලපාන සාධක තුනක් තිබේ.
පළමුවැන්න නම් ව්යවසායයේ ධූරාවලි ව්යුහය වන අතර, එහි ප්රධානතම බලපෑමේ මාධ්‍ය වන්නේ බලය සහ යටත්වීම සම්බන්ධ සබඳතා, ඉහලින් සිට පුද්ගලයෙකුට පීඩනය යෙදීම, බලහත්කාරයෙන්, ද්රව්යමය ධනය බෙදා හැරීම පාලනය කිරීමයි.
දෙවැන්න සංස්කෘතිය, එනම් සමාජය විසින් ගොඩනඟන ලද ඒකාබද්ධ වටිනාකම්, සමාජ සම්මතයන් සහ හැසිරීම් රටා, ව්‍යවසායයක්, පුද්ගලයෙකුගේ ක්රියාවන් නියාමනය කරන පුද්ගලයින් සමූහයක්, පුද්ගලයෙකු මේ ආකාරයෙන් හැසිරීමට සලස්වයි, පෙනෙන බලහත්කාරයෙන් තොරව නොවේ.
තෙවනුව - වෙළඳපල - නිෂ්පාදන සහ සේවා විකිණීම සහ මිලදී ගැනීම, දේපල සම්බන්ධතා, විකුණුම්කරුගේ සහ ගැනුම්කරුගේ අවශ්යතා ශේෂය මත පදනම් වූ සමාන සම්බන්ධතා ජාලයකි.
මෙම බලපෑම් සාධක තරමක් සංකීර්ණ සංකල්ප වන අතර ප්රායෝගිකව වෙන වෙනම ක්රියාත්මක වන්නේ කලාතුරකිනි. ඔවුන්ගෙන් ප්රමුඛත්වය ලබා දී ඇත්තේ ව්යවසායයේ ආර්ථික තත්වයේ පෙනුමයි.
වෙළඳපොළට සංක්‍රමණය වීමේදී, ධූරාවලි කළමනාකරණයෙන් සෙමින් පිටවීමක්, දැඩි පරිපාලන බලපෑම් පද්ධතියක් සහ වෙළඳපල සබඳතා සඳහා ප්රායෝගිකව අසීමිත විධායක බලය, ආර්ථික ක්රම මත පදනම් වූ දේපල සම්බන්ධතා ඇත. එබැවින්, සාරධර්මවල ප්රමුඛත්වය සඳහා මූලික වශයෙන් නව ප්රවේශයන් වර්ධනය කිරීම අවශ්ය වේ. ව්යවසායයේ ප්රධානතම දෙය වන්නේ සේවකයින් වන අතර පිටත - නිෂ්පාදන පාරිභෝගිකයින්. සේවකයාගේ විඥානය ලොක්කා දෙසට නොව පාරිභෝගිකයා දෙසට හැරවිය යුතුය; ලාභයට, නාස්තියට නොවේ; ආරම්භකයාට මිස නොසැලකිලිමත් රංගන ශිල්පියාට නොවේ. සදාචාරය ගැන අමතක නොකර සාමාන්ය ආර්ථික බුද්ධිය මත පදනම් වූ සමාජ සම්මතයන් වෙත යන්න. ධූරාවලිය පසුබිමට මැකී යනු ඇත, සංස්කෘතියට සහ වෙළඳපොළට මග පාදයි. සමාගමේ ආර්ථික විද්යාව: පෙළපොත / මහාචාර්ය V.Ya ගේ කර්තෘත්වය යටතේ. ෂ්වන්ඩර්. - එම්., 2003.
රීතියක් ලෙස, සාම්ප්‍රදායික සේවාවන් මත පදනම්ව නව පුද්ගල කළමනාකරණ සේවා නිර්මාණය කරනු ලැබේ: පිරිස් දෙපාර්තමේන්තුව, කම්කරු සංවිධානයේ සහ වැටුප් දෙපාර්තමේන්තුව, කම්කරු ආරක්ෂණ සහ ආරක්ෂාව පිළිබඳ දෙපාර්තමේන්තුව යනාදිය. නව සේවාවන්හි කාර්යයන් ක්රියාත්මක කිරීමයි. පුද්ගල ප්රතිපත්තිය සහ ව්යවසායයේ මානව සම්පත් කළමනාකරණ කටයුතු සම්බන්ධීකරණය කිරීම. මේ සම්බන්ධයෙන්, ඔවුන් ඔවුන්ගේ කාර්යයන් පරාසය පුළුල් කිරීමට පටන් ගන්නා අතර තනිකරම පුද්ගල ගැටළු වලින් ශ්රම ක්රියාකාරකම් උත්තේජනය කිරීම, වෘත්තීය දියුණුව කළමනාකරණය කිරීම, ගැටුම් වළක්වා ගැනීම, ශ්රම වෙළඳපොළ අධ්යයනය කිරීම යනාදිය සඳහා පද්ධති සංවර්ධනය කිරීමට පටන් ගනී.
එබැවින්, කළමනාකරණ ක්රම යනු නිෂ්පාදන කළමනාකරණයේ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා පිරිස් මත කළමනාකරණ බලපෑම් ක්රියාත්මක කිරීමේ ක්රම වේ.
පිරිස් කළමනාකරණ ක්රම පද්ධතිය තුළ, ඇත:
පරිපාලන ක්රම;
ආර්ථික ක්රම;
සමාජ-මනෝවිද්යාත්මක ක්රම.
එක් එක් ක්රමය වෙන වෙනම සමීපව බලමු.
1.2 පරිපාලන ක්රම
කාර්ය මණ්ඩල අභිප්රේරණ සේවක කාර්යාලය
පරිපාලන ක්රම යනු පිරිස් මත කළමනාකරණ බලපෑම් ක්රියාත්මක කිරීමේ ක්රමයක් වන අතර ඒවා බලය, විනය සහ දඬුවම් මත පදනම් වේ.
පරිපාලන ක්රම අවධානය යොමු කර ඇත්තේ ශ්රම විනය සඳහා සවිඥානික අවශ්යතාවය, යුතුකම පිළිබඳ හැඟීමක්, යම් සංවිධානයක වැඩ කිරීමට පුද්ගලයෙකුගේ ආශාව යනාදිය වැනි හැසිරීම් චේතනාවන් කෙරෙහි ය. බලපෑමේ සෘජු ස්වභාවය අනුව මෙම බලපෑම් ක්රම වෙන්කර හඳුනාගත හැකිය: ඕනෑම නියාමන හෝ පරිපාලන පනතක් අනිවාර්ය ක්රියාත්මක කිරීමට යටත් වේ.
පරිපාලන ක්රම සංලක්ෂිත වන්නේ රජයේ යම් මට්ටමක පවතින නෛතික ප්‍රමිතීන්ට මෙන්ම ඉහළ බලධාරීන්ගේ ක්රියා සහ නියෝග වලට අනුකූල වීමෙනි.
පරිපාලන බලපෑම් සඳහා ප්රධාන ක්රම පහක් ඇත: ආයතනික බලපෑම්, පරිපාලන බලපෑම්, වගකීම් සහ දඬුවම්, විනය වගකීම් සහ දඬුවම්, පරිපාලන වගකීම.
ආයතනික බලපෑම් පදනම් වී ඇත්තේ කිසියම් ව්යවසායක පුද්ගලයින්ගේ ක්රියාකාරකම් පාලනය කරන අභ්යන්තර රෙගුලාසි සකස් කිරීම සහ අනුමත කිරීම මත ය. ව්යවසායක හෝ සංවිධානයක ප්‍රඥප්තිය, පරිපාලනය සහ ශ්රම බලකාය අතර සාමූහික ගිවිසුමක්, අභ්යන්තර කම්කරු රෙගුලාසි, කළමනාකරණ ආයතනික ව්යුහය, ව්යවසායයේ කාර්ය මණ්ඩලය, ව්යුහාත්මක බෙදීම් පිළිබඳ රෙගුලාසි, සේවකයින්ගේ රැකියා විස්තර සහ සංවිධානය ඇතුළත් වේ. රැකියා. මෙම ලේඛන (ප්‍රඥප්තිය හැර) ව්යවසාය ප්‍රමිතීන් ආකාරයෙන් සකස් කළ හැකි අතර ව්යවසාය ප්‍රධානියාගේ නියෝගය අනුව ක්රියාත්මක කළ යුතුය. මෙම ලියකියවිලි සියලුම සේවකයින් සඳහා අනිවාර්ය වන අතර, ඒවාට අනුකූල නොවීම විනය සම්බාධක සඳහා අයදුම් කරයි.
නියාමන බලපෑම් ඉලක්ක කර ඇත්තේ කළමනාකරණයේ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම, අභ්යන්තර රෙගුලාසි වලට අනුකූල වීම හෝ සෘජු පරිපාලන නියාමනය හරහා ලබා දී ඇති පරාමිතීන් තුළ ව්යවසාය කළමනාකරණ පද්ධතිය පවත්වාගෙන යාමයි. පරිපාලන බලපෑම් පිළිබඳ සුප්‍රසිද්ධ ක්‍රමවලට ඇණවුම්, උපදෙස්, උපදෙස්, උපදෙස්, ඉලක්ක සැලසුම් කිරීම, ශ්රම සලාකනය, වැඩ සම්බන්ධීකරණය සහ ක්රියාත්මක කිරීම පාලනය කිරීම ඇතුළත් වේ.
පරිපාලන බලපෑමේ වඩාත්ම වර්ගීකරණය වන්නේ නියෝගයකි. ස්ථාපිත කාල රාමුව තුළ ගනු ලබන තීරණය නිවැරදිව ඉටු කිරීමට ඔහු යටත් නිලධාරීන්ට බැඳී සිටින අතර, එයට අනුකූල වීමට අපොහොසත් වුවහොත් සුදුසු අවසරය (දඬුවම්) ඇතුළත් වේ. නියෝගයක් සාමාන්යයෙන් කොටස් පහකින් සමන්විත වේ: තත්වය හෝ සිදුවීම පිළිබඳ ප්‍රකාශයක්, අඩුපාඩු ඉවත් කිරීමට හෝ පරිපාලන නියාමනය සහතික කිරීමට පියවර, තීරණය ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා සම්පත් වෙන් කිරීම, තීරණය ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා නියමිත කාලසීමාවන්, ක්රියාත්මක කිරීම පාලනය කිරීම.
ඇණවුම දෙවන ප්රධාන ආකාරයේ පරිපාලන බලපෑම් ලෙස ක්රියා කරයි. නිශ්චිත කළමනාකරණ කාර්යයක් සහ ව්යුහාත්මක ඒකකයක් තුළ ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා එය අනිවාර්ය වේ. ඇණවුමේ ඉහත ලැයිස්තුගත කර ඇති ඇණවුමේ සියලුම කොටස් අඩංගු විය හැකි අතර, ඇණවුම මෙන්, එහි ලැයිස්තුගත කර ඇති යටත් නිලධාරීන් විසින් ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා අනිවාර්ය වේ. ඇණවුම සහ නියෝගය අතර වෙනස වන්නේ එය ව්යවසායයේ සියලුම කාර්යයන් ආවරණය නොකරන අතර සාමාන්යයෙන් ව්යවසායයේ නියෝජ්ය ප්රධානියා විසින් අත්සන් කර ඇත.
උපදෙස් සහ උපදෙස් දේශීය ආකාරයේ ආයතනික බලපෑමක් වන අතර බොහෝ විට කෙටි කාලයක් තුළ සහ සීමිත සේවකයින් සඳහා කළමනාකරණ ක්රියාවලියේ මෙහෙයුම් නියාමනය ඉලක්ක කර ඇත. උපදෙස් හෝ උපදෙස් වාචිකව ලබා දෙන්නේ නම්, ඒවා ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා දැඩි ලෙස පාලනය කිරීම අවශ්ය වේ, නැතහොත් “හිසට යටත්” සම්බන්ධතා යෝජනා ක්රමයේ ඉහළ විශ්වාසයේ පදනම විය යුතුය. ඊට අමතරව, ඒවා ක්රියාත්මක කරන විට, තීරණ ක්රියාත්මක කිරීමේ මට්ටම වැඩි වේ.
උපදෙස් සහ වැඩ සම්බන්ධීකරණය යනු ශ්රම මෙහෙයුම් සිදු කිරීම සඳහා වන නීතිරීතිවලට යටත්ව මාරු කිරීම මත පදනම් වූ කළමනාකරණ ක්රම වේ. Grinev A.V. ව්යවසායයේ සංවිධානය සහ කළමනාකරණය. - එච්., 2004.
උපදෙස් යනු කළමනාකරුගේ පාර්ශවයෙන් එක් වරක් අයදුම් කිරීමේ ක්රමයකි, ඔහු යටත් නිලධාරියෙකු සඳහා වැඩ පැවරුමක යෝග්‍යතාවය සාධාරණ ලෙස පැහැදිලි කිරීමට උත්සාහ කරන විට. යටත් නිලධාරියාගේ අසාර්ථකත්වයේ දී, දෙවන උත්සාහය නුසුදුසු ය, මන්ද. නායකත්ව අධිකාරිය අහිමි වීමට තුඩු දෙයි.
සේවකයෙකු විසින් නීතිවිරෝධී ලෙස ඉටු නොකිරීම හෝ ශ්රම රාජකාරිවල අනිසි ලෙස ඉටු කිරීම ලෙස වටහා ගන්නා විනය වරදක් ඇති විට, කම්කරු නීති උල්ලංඝනය කිරීමේදී විනය වගකීම් සහ දඬුවම් අදාළ වේ. සේවකයෙකු විසින් ශ්රම රාජකාරි ඉටු නොකිරීම ඔහුගේ පුද්ගලික වරද ඔප්පු වූ විට සහ ඔහු හිතාමතා සහ නොසැලකිලිමත් ලෙස ක්රියා කළ විට පවතී. සේවකයා තම පාලනයෙන් ඔබ්බට ගිය හේතුවක් නිසා (සාමාන්ය සේවා කොන්දේසි නොමැතිකම, පවරා ඇති කාර්යය ඉටු කිරීමට ප්රමාණවත් සුදුසුකම් නොමැති වීම යනාදිය) හේතුවෙන් ඔහුගේ ශ්රම රාජකාරි උල්ලංඝනය කළේ නම්, ඔහුට විනය වගකීම පැවරිය නොහැක. සේවකයෙකු විනය වගකීමට ගෙන ඒම සඳහා කොන්දේසි තුනක් තිබිය යුතුය: ශ්රම (සේවා) රාජකාරි ඉටු කිරීමට අසමත් වීම හෝ නුසුදුසු ලෙස ඉටු කිරීම; සේවකයාගේ නීති විරෝධී ක්රියාවන් හෝ අක්රිය වීම; සේවකයාගේ වරදක් හේතුවෙන් නීතිමය සම්මතයන් උල්ලංඝනය කිරීම. විනය සම්බාධක පනවනු ලබන්නේ ව්යවසායයේ ප්රධානියා මෙන්ම නීත්යානුකූලව ස්ථාපිත ආකාරයෙන් අදාළ අයිතිවාසිකම් පවරා ඇති අනෙකුත් නිලධාරීන් විසිනි. විනය සම්බාධක පැනවීමට ඇති අයිතිය සාප්පු ප්රධානීන්, දෙපාර්තමේන්තු සහ සේවා ප්රධානීන්, ස්වාධීන ව්යුහාත්මක ඒකකවල ප්රධානීන්, අංශ ප්රධානීන් විය හැකිය. සේවයෙන් පහ කිරීම සිදු කළ හැක්කේ ව්යවසායයේ ප්‍රධානීන්ට පමණක් වන අතර ව්යුහාත්මක අංශ ප්‍රධානීන්ට මෙම දඬුවම් අයදුම් කිරීම සඳහා ඉල්ලුම් කළ හැකිය. ව්යවසාය ආර්ථික විද්යාව: කේවල් කිරීම සඳහා පෙළපොත. විශ්ව විද්යාල / බී.ඒ. සොලොවිව්, එල්.ඒ. Alkevich, V.I., Androsov et al.; රුක්. සංස්. සාමූහික B.A., Solovyov. - එම්.: ආර්ථික විද්යාව, 2000.
කම්කරු සබඳතා ක්ෂේත්රයේ වැරදි ක්රියාවන් ද දඬුවම්වලට යටත් විය හැකිය, ඔවුන්ගේ තත්ත්වය අනුව, විනය සම්බාධක නොවන අතර විනය සම්බාධක සමග එකවරම යෙදිය හැකිය. එවැනි ක්‍රියාමාර්ගවලට වැරදිකරු සේවකයාට වේතනය පිළිබඳ රෙගුලාසි මගින් සපයනු ලබන ප්රසාද දීමනා අහිමි කිරීම ඇතුළත් වේ. ව්යවසායයේ කළමනාකාරිත්වයට වසර සඳහා ප්රතිඵල මත පදනම්ව වැරදිකරු සේවකයාගේ වේතනය අහිමි කිරීමට අයිතියක් ඇත, ඔහුට සනීපාරක්ෂක හා විවේකාගාර සඳහා මනාප වවුචර ලබා නොදීම, ජීවන ඉඩ ලබා ගැනීම සඳහා පෝලිම මාරු කිරීම. සමහර අවස්ථාවලදී, පරිපාලන හා විනය සම්බාධක එකවර පැනවීමට අවසර ඇත. එබැවින්, බීමත්ව සේවයේ පෙනී සිටීම සඳහා සේවකයෙකු විනය පියවර ගැනීමට හෝ සේවයෙන් පහ කළ හැකිය.
වගකීම් සහ දඬුවම්. සේවකයින්ගේ ද්රව්යමය වගකීම ඔවුන් වැඩ කරන ව්යවසායයට වැරදි ක්‍රියාව හෝ අකර්මන්‍යතාවය නිසා සිදුවන හානිය සඳහා වන්දි ගෙවීමට ඔවුන්ගේ වගකීමෙන් ප්රකාශ වේ. මෙම හානිය ව්යවසාය විසින් වන්දි ලබා දෙන්නේ නම්, සේවකයින්ට කම්කරු සබඳතා ඇති ව්යවසායයට සිදුවන හානිය මෙන්ම තෙවන පාර්ශවයකට එහි සේවකයින් විසින් සිදු කරන ලද හානිය සඳහා වන්දි ගෙවීම සම්බන්ධයෙන් සිදු වූ හානිය සඳහා ද්රව්යමය වගකීම් පනවනු ලැබේ. මෙම නඩුවේදී, ප්රකාශිත හිමිකම් පෑමට අනුව, සිවිල් නීතිය මගින් සපයා ඇති සීමාවන් තුළ ව්යවසායයට මෙම හානිය වන්දි ගෙවීමට සේවකයා බැඳී සිටිය හැකිය. බොහෝ විට, වන්දි ගෙවිය යුතු හානි වර්ග පහත සඳහන් අවස්ථා ඇතුළත් වේ: සේවකයාගේ නොසැලකිල්ල හේතුවෙන් දේපල විනාශ කිරීම හෝ හානි කිරීම; ලේඛන, උපකරණ අහිමි වීම; සේවකයාගේ වරද නිසා ව්යවසායයේ බලහත්කාරයෙන් අක්රිය වීම, ආදිය. වගකීම් පූර්ණ සහ සීමිත, තනි සහ සාමූහික විය හැකිය. ව්යවසාය ආර්ථික විද්යාව: පෙළපොත් / එඩ්. V.Ya Gorfinkel, E.M. කුප්රියානොව්. - එම්., 2000.
පරිපාලන වරදවල් වලදී පරිපාලන වගකීම් සහ දඬුවම් අදාළ වේ. අනතුරු ඇඟවීම්, දඩ මුදල්, පරිපාලන අත්අඩංගුවට ගැනීම්, නිවැරදි කිරීමේ ශ්රමය, රාජසන්තක කිරීම හෝ වන්දි සඳහා භාණ්ඩ අත්පත් කර ගැනීම වැනි පරිපාලන දඬුවම් වර්ග තිබේ.
කළමනාකරණයේ පරිපාලන ක්රම යනු කණ්ඩායම යටත් කර නිශ්චිත කළමනාකරණ ගැටළු විසඳීමට එය යොමු කිරීමට අවශ්ය අවස්ථාවන්හිදී නියමිත ඉලක්ක සපුරා ගැනීම සඳහා ප්‍රබල ලීවරයක් වේ. සැලකිය යුතු විකෘතියකින් තොරව කළමනාකරණයේ පහළ මට්ටම් මගින් කළමනාකරණ බලපෑම් ක්රියාත්මක කරන විට, ඒවායේ කාර්යක්ෂමතාව සඳහා කදිම කොන්දේසිය වන්නේ ඉහළ මට්ටමේ කළමනාකරණ නියාමනය සහ ශ්රම විනයයි. විශාල ව්යවසායන් ඇතුළත් විශාල බහු මට්ටමේ පාලන පද්ධතිවල මෙය විශේෂයෙන්ම සත්ය වේ. කළමනාකරණය ප්‍රජාතන්ත්‍රීකරණය කිරීම සහ රට තුළ වෙළඳපල සබඳතා වර්ධනය කිරීම, මධ්‍යගත පරිපාලන පද්ධතියේ බිඳවැටීම සහ කොමියුනිස්ට්වාදය ගොඩනඟන්නාගේ සදාචාර සංග්‍රහයේ විරූපණය ව්‍යවසායන්හි කළමනාකරණ කළමනාකරණ ක්රමවල කාර්යභාරය අඩු කළේය. සමාජයේ පවතින ගැටුම්කාරී ක්රියාවලීන් ගණනාවක් පරිපාලන ක්රම භාවිතයට ද බාධාවක් වේ. මේවාට ව්‍යවසායන්හි ඉහළ යන විරැකියාව සහ අර්ධකාලීන රැකියා, මෑත වසරවල සැලකිය යුතු උද්ධමනය, වැටුප් වර්ධනයට වඩා පාරිභෝගික භාණ්ඩ මිලෙහි වැඩිවීම, පවුල තුළ සුපුරුදු ජීවන රටාව කඩාකප්පල් කිරීම ඇතුළත් වේ.
1.3 ආර්ථික කළමනාකරණ ක්රම
ආර්ථික ක්රම කළමනාකරණ බලපෑමේ වක්‍ර ස්වභාවයයි. එවැනි ක්රම කණ්ඩායම් සහ තනි සේවකයින් සඳහා ද්රව්යමය දිරිගැන්වීම් ලබා දෙයි; ඒවා ආර්ථික යාන්ත්‍රණය භාවිතා කිරීම මත පදනම් වේ. Kravchenko L.I. ව්යවසායයේ ආර්ථික ක්රියාකාරකම් විශ්ලේෂණය: Proc. විශ්ව විද්යාල සඳහා. - 4 වන සංස්කරණය, සංශෝධිත. සහ අතිරේක - Mn.: Vysh. පාසල, 2002.
සෝවියට් යුගයේ දී, මධ්යම සැලසුම්කරණය, ආර්ථික ගිණුම්කරණය, වැටුප් ආර්ථික ක්රම මගින් නියාමනය කිරීමේ විෂය ලෙස සලකනු ලැබීය. ආර්ථික ක්රමවල කාර්යභාරය සහ ස්ථානය පිළිබඳ පටු අර්ථකථනයක් තිබූ අතර එමඟින් ගනු ලබන තීරණ පරාසය සහ ව්යවසාය මට්ටමින් නියාමනය කිරීමේ ලීවර සීමා විය. ආර්ථික ක්‍රමවේද පදනම් විය යුත්තේ වෙළඳපල ආර්ථිකයක භාණ්ඩ-මුදල් සම්බන්ධතා මත වන අතර ඒ සඳහා ආර්ථික ක්රමවල භූමිකාව පිළිබඳ නව න්යායික තහවුරු කිරීමක් අවශ්ය වේ.
ආර්ථිකයේ සැලසුම් කළ කළමනාකරණය යනු පැහැදිලිවම ඉලක්ක සහ ඒවා සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා උපාය මාර්ගයක් වර්ධනය කර ඇති ඕනෑම ව්යවසායක (සංවිධානයක) ක්රියාකාරිත්වයේ ප්රධාන නීතියයි. වෙළඳපල ආර්ථිකයක, ආර්ථික ක්රමවල ප්‍රකාශනය පරිපාලන ආර්ථිකයකට වඩා වෙනස් ස්වභාවයක් ගනී. එබැවින්, මධ්‍යගත සැලසුම් කිරීම වෙනුවට, ව්යවසායන් යනු ශ්රමයේ සමාජ සහයෝගීතාවයේ අනෙකුත් ව්‍යවසායන්හි සමාන හවුල්කරුවෙකු ලෙස වෙළඳපොලේ ක්රියා කරන නිදහස් වෙළඳ භාණ්ඩ නිෂ්පාදකයෙකු බව තර්ක කෙරේ. නිෂ්පාදනයක් සඳහා වෙළඳපල ඉල්ලුම, අවශ්ය සම්පත් සහ නිෂ්පාදන හා සේවා නිෂ්පාදනය අතර සමතුලිතතාවයක් සහතික කිරීමේ ප්රධාන ආකාරය ආර්ථික සංවර්ධන සැලැස්මයි. රාජ්ය ඇණවුම තවදුරටත් ප්‍රමුඛ වටිනාකමක් නොමැති සැපයුම සහ ඉල්ලුම සැලකිල්ලට ගනිමින් ව්යවසායයේ ඇණවුම් කළඹක් බවට පරිවර්තනය වේ.
ඉලක්ක තබා ඇති අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා, ආර්ථික සංවර්ධනය සඳහා වූ සැලැස්මෙහි ස්ථාපිත කර ඇති දර්ශක සමූහයක ස්වරූපයෙන් කාර්යක්ෂමතාව සහ නිෂ්පාදනයේ අවසාන ප්රතිඵල සඳහා නිර්ණායක පැහැදිලිව නිර්වචනය කිරීම අවශ්ය වේ. මේ අනුව, ආර්ථික ක්රමවල කාර්යභාරය වන්නේ ඉහත ලැයිස්තුගත කර ඇති කාණ්ඩ සම්බන්ධ කිරීම සහ අවසාන ප්රතිඵල ලබා ගැනීම සඳහා ශ්රම බලකාය බලමුලු ගැන්වීමයි.
ආර්ථික ගිණුම්කරණය යනු නිෂ්පාදන නිෂ්පාදනය සඳහා ව්යවසායයේ පිරිවැය ආර්ථික ක්රියාකාරකම් (විකුණුම්, ආදායම) සමඟ සංසන්දනය කිරීම මත පදනම්ව, ලැබුණු ආදායමෙන් නිෂ්පාදන පිරිවැය සම්පූර්ණයෙන් ප්‍රතිපූරණය කිරීම, නිෂ්පාදනයේ ලාභදායීතාවය සහතික කිරීම මත පදනම්ව ආර්ථිකය කළමනාකරණය කිරීමේ ක්රමයකි. , සම්පත් ආර්ථිකමය භාවිතය සහ ශ්රමයේ ප්රතිඵලවල සේවකයින්ගේ ද්රව්යමය උනන්දුව. ව්යවසායයේ අවශ්යතා දෙපාර්තමේන්තු සහ තනි සේවකයින්ගේ අවශ්යතා සමඟ ඒකාබද්ධ කිරීමට ඔබට ඉඩ සලසයි. ව්යවසායන් (සංවිධාන) නීත්යානුකූල ආයතන වන අතර නිෂ්පාදන, වැඩ සහ සේවා නිදහස් වෙළඳ භාණ්ඩ නිෂ්පාදකයින් ලෙස වෙළඳපොලේ ක්රියා කරන විට ආර්ථික ගිණුම්කරණය ස්වාධීනත්වය මත පදනම් වේ. ව්යවසායක ස්වයංපෝෂිතභාවය තීරණය වන්නේ අයවැය මූල්යකරණයේ හිඟකම සහ පාඩු ආවරණය කිරීමේදී සහනාධාරය, i.e. එය ආදායමේ වියදමින් එහි පිරිවැය සඳහා සම්පූර්ණයෙන්ම ගෙවන අතර, දිගුකාලීන ලාභ නොලබන අවස්ථාවක, බංකොලොත් බව ප්රකාශ කරනු ලැබේ. ස්වයං-මූල්‍යකරණය යනු එහි ලාභයේ වියදමින් ව්යවසායයේ පුළුල් ප්‍රතිනිෂ්පාදනය සහ සංවර්ධනය කිරීමේ ප්රධාන මූලධර්මයයි.
ශ්රම ක්රියාකාරකම් සඳහා ප්රධාන චේතනාව ශ්රම වේතනය වන අතර ශ්රම පිරිවැය පිළිබඳ මුදල් මිනුමකි. එය ශ්රමයේ ප්රතිඵල සහ එහි ක්රියාවලිය අතර සම්බන්ධයක් සපයන අතර විවිධ සුදුසුකම් සහිත කම්කරුවන්ගේ කාර්යයේ ප්රමාණය හා සංකීර්ණත්වය පිළිබිඹු කරයි.
අමතර වැටුප් මඟින් කාර්යයේ සංකීර්ණත්වය සහ සුදුසුකම්, වෘත්තීන් ඒකාබද්ධ කිරීම, අතිකාල වැඩ, ගර්භණීභාවය හෝ සේවකයින් පුහුණු කිරීමේදී ව්යවසායයේ සමාජ ඇපකරයන් යනාදිය සැලකිල්ලට ගැනීමට ඉඩ සලසයි. නිශ්චිත කාල පරිච්ඡේද. මෙම සම්මානය එක් එක් දෙපාර්තමේන්තුවේ සහ සේවකයාගේ කාර්යයේ ප්‍රති results ල ව්යවසායයේ ප්රධාන ආර්ථික නිර්ණායකය - ලාභය සමඟ කෙලින්ම සම්බන්ධ කරයි.
ඉහත වැටුප් සංරචක පහේ ආධාරයෙන්, ව්යවසායයේ ප්‍රධානියාට “වැටුප්” අයිතමය යටතේ ආර්ථික වශයෙන් හැකි නිෂ්පාදන පිරිවැයක් ඇති සේවකයින්ගේ ද්රව්යමය උනන්දුව නියාමනය කළ හැකිය, විවිධ වැටුප් ක්රම යෙදිය හැකිය - කෑලි වැඩ හෝ වේලාව, ද්රව්යමය හා අධ්‍යාත්මික අවශ්යතා සැකසීම. කම්කරුවන්ගේ සහ ඔවුන්ගේ ජීවන තත්ත්වය වර්ධනය සහතික කිරීම. නායකයා ඕනෑවට වඩා කෑදර නම් හෝ වේතනය ගැන අධික ලෙස ත්‍යාගශීලී නම්, ඔහුගේ අපේක්ෂාවන් වලාකුළු රහිත නොවේ, මන්ද. පළමු අවස්ථාවේ දී, කම්කරුවන් "පලා යයි", දෙවනුව ඔවුන් ව්යවසාය බංකොලොත් වනු දැකීමට ජීවත් වනු ඇත.
එබැවින්, ඔවුන්ගේ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා කාර්ය මණ්ඩලය කෙරෙහි කළමනාකරුවන්ට බලපෑම් කිරීමේ විවිධ ක්රම ලෙස ආර්ථික ක්රම ක්රියා කරයි. ආර්ථික ක්රමවල ධනාත්මක භාවිතය සමඟ, අවසාන ප්‍රති result ලය හොඳ නිෂ්පාදන ගුණාත්මක භාවයෙන් සහ ඉහළ ලාභයෙන් ප්රකාශ වේ. ඊට පටහැනිව, ආර්ථික නීති වැරදි ලෙස භාවිතා කළහොත්, නොසලකා හරිනු ලැබුවහොත් හෝ නොසලකා හැරියහොත්, අඩු හෝ ඍණාත්මක ප්රතිඵල අපේක්ෂා කළ හැකිය.
1.4 සමාජ-මනෝවිද්යාත්මක ක්රම
සමාජ-මනෝවිද්යාත්මක ක්රම යනු සමාජ විද්යාවේ සහ මනෝවිද්‍යාවේ නීති භාවිතය මත පදනම්ව පිරිස් මත කළමනාකරණ බලපෑම් ක්රියාත්මක කිරීමේ ක්රම වේ. මෙම ක්රමවල බලපෑමේ පරමාර්ථය වන්නේ පුද්ගලයින් සහ පුද්ගලයින්ගේ කණ්ඩායම් ය. පරිමාණය සහ බලපෑම් ක්රම අනුව, මෙම ක්රම ප්රධාන කණ්ඩායම් දෙකකට බෙදිය හැකිය: සමාජ විද්යාත්මක ක්රම, මිනිසුන්ගේ කණ්ඩායම් සහ නිෂ්පාදන ක්රියාවලියේ ඔවුන්ගේ අන්තර්ක්‍රියා (මිනිසාගේ බාහිර ලෝකය) ඉලක්ක කර ගත් ක්රම; යම් පුද්ගලයෙකුගේ පෞරුෂය (පුද්ගලයෙකුගේ අභ්යන්තර ලෝකය) සෘජුවම බලපාන මනෝවිද්යාත්මක ක්රම. Srebnik B.V. ව්යවසාය ආර්ථික විද්යාව: Proc. විශේෂ විශ්ව විද්යාල සඳහා "මුදල් සහ ණය" - 2 වන සංස්කරණය, සංශෝධිත. සහ අතිරේක - M .: Vyssh. පාසල, 2000.
එවැනි බෙදීමක් තරමක් කොන්දේසි සහිත ය, මන්ද නූතන සමාජ නිෂ්පාදනයේ දී, පුද්ගලයෙකු සෑම විටම ක්රියා කරන්නේ හුදකලා ලෝකයක නොව, විවිධ මනෝවිද්යාව ඇති පුද්ගලයින් කණ්ඩායමක් තුළ ය. කෙසේ වෙතත්, ඉතා දියුණු පෞරුෂයකින් සමන්විත මානව සම්පත් ඵලදායී ලෙස කළමනාකරණය කිරීම සඳහා සමාජ විද්යාත්මක හා මනෝවිද්යාත්මක ක්රම දෙකම පිළිබඳ දැනුම අවශ්ය වේ.
පුද්ගල කළමනාකරණයේ සමාජ විද්යාත්මක ක්රම වැදගත් කාර්යභාරයක් ඉටු කරයි, ඔවුන් ඔබට කණ්ඩායමේ සේවකයින් පත් කිරීම සහ ස්ථානය ස්ථාපිත කිරීමට, නායකයින් හඳුනා ගැනීමට සහ ඔවුන්ගේ සහාය ලබා දීමට, නිෂ්පාදනයේ අවසාන ප්‍රති results ල සමඟ මිනිසුන්ගේ අභිප්රේරණය සම්බන්ධ කිරීමට, ඵලදායී සන්නිවේදනය සහ ගැටුම් නිරාකරණය සහතික කිරීමට ඉඩ සලසයි. කණ්ඩායම. අපි ඒවා වඩාත් විස්තරාත්මකව සලකා බලමු.
සමාජ සැලසුම්කරණය මගින් සමාජ ඉලක්ක සහ නිර්ණායක සැකසීම, සමාජ සම්මතයන් (ජීවන ප්‍රමිතිය, වැටුප්, නිවාස අවශ්යතාවය, සේවා කොන්දේසි, ආදිය) සහ ඉලක්ක සහ අවසාන සමාජ ප්රතිඵල සාක්ෂාත් කර ගැනීම සහතික කරයි. උදාහරණයක් ලෙස: ආයු අපේක්ෂාව වැඩි වීම, සිදුවීම් අනුපාතය අඩුවීම, අධ්යාපන මට්ටම සහ කම්කරුවන්ගේ සුදුසුකම් ඉහළ යාම, කාර්මික තුවාල අඩුවීම, සේවකයෙකු 1 දෙනෙකුට ජීවන අවකාශය වැඩි කිරීම යනාදිය සමාජීය විශේෂ ආකාරයකි. සැලසුම් කිරීම කණ්ඩායමේ සමාජ සංවර්ධනය සඳහා වූ සැලැස්මකි. වර්තමානයේ, සෝවියට් යුගයේ හොඳම භාවිතයන් සාර්ථකව භාවිතා කරන බොහෝ විශාල බටහිර හා ජපන් සමාගම් සඳහා සමාජ සැලසුම් කිරීමේ ගැටළුව අදාළ වේ.
සමාජ විද්යාත්මක පර්යේෂණ ක්රම මගින් පිරිස් සමඟ වැඩ කිරීම සඳහා විද්යාත්මක මෙවලම් කට්ටලයක් සමන්විත වන අතර, ඔවුන් පුද්ගලයන් තෝරා ගැනීම, ඇගයීම, ස්ථානගත කිරීම සහ පුහුණු කිරීම සඳහා අවශ්ය දත්ත සපයන අතර සාධාරණ පිරිස් තීරණ ගැනීමට ඉඩ සලසයි.
පුද්ගලික ගුණාංග සේවකයෙකුගේ බාහිර ප්‍රතිරූපය සංලක්ෂිත කරයි, එය කණ්ඩායම තුළ තරමක් ස්ථාවර වන අතර පෞරුෂත්වයේ සමාජ විද්යාවේ අනිවාර්ය අංගයකි. පුද්ගලික ගුණාංග ව්යාපාර (සංවිධානාත්මක) ලෙස බෙදිය හැකි අතර ඒවා විශේෂිත කාර්යයන් සහ කාර්යයන් ඉටු කිරීමට අවශ්ය වන අතර සදාචාරාත්මක (සදාචාරාත්මක), පුද්ගලයෙකුගේ පුද්ගලික සදාචාරයේ ප්‍රකාශනය පිළිබිඹු කරයි. පිරිස් වැඩ වලදී, සේවකයින්ගේ වාසි සහ අවාසි දැන ගැනීම ද අවශ්ය වේ, ඔවුන් සේවා ස්ථානයක් තෝරා ගන්නා පදනම මත, වෘත්තියක් සැලසුම් කිරීම සහ උසස්වීම් සහතික කිරීම.
සදාචාරය යනු සදාචාරාත්මක සම්මතයන් ආධාරයෙන් සමාජයේ පුද්ගලයෙකුගේ ක්රියා සහ හැසිරීම් නියාමනය කරන සමාජ විඥානයේ විශේෂ ආකාරයකි. මානව වර්ගයාගේ ඓතිහාසික සංවර්ධනයේ ක්‍රියාවලියේදී, සදාචාරාත්මක සම්මතයන් ජන ප්‍රඥාව සහ ආගමික ඉගැන්වීම්වල දෘෂ්ටිවාදාත්මක සාධාරණීකරණයේ ස්වරූපයෙන් සාමාන්ය ප්‍රකාශනයක් ලබා ගෙන ඇත්තේ හොඳ සහ නරක, ගෞරවය සහ අගෞරවය, ප්‍රඥාව සහ මෝඩකම, අනුමැතිය හෝ හෙළා දැකීම යනාදිය මත පදනම් වූ ආගමික ඉගැන්වීම් මතය. .
සෝවියට් සමාජවාදී සමූහාණ්ඩුවේ සමාජවාදී සමාජයක් ගොඩනැගීමේ කාල පරිච්ෙඡ්දය තුළ, "කොමියුනිස්ට්වාදය ගොඩනැගීමේ සදාචාර සංග්රහය" වර්ධනය කරන ලද අතර, එය පරමාදර්ශී කොමියුනිස්ට් සමාජයක මානව හැසිරීම් වල සම්මතයන් සහ ක්රිස්තියානි සම්මතයන් දෙකම පිළිබිඹු කරයි. කෙසේ වෙතත්, මෙම කේතය මිනිසුන්ගේ හැසිරීම් වල සැබෑ සදාචාරාත්මක සම්මතයන්ට වඩා බෙහෙවින් ඉහල වූ අතර, ද්විත්ව සදාචාරය සහ සමාජවාදී මට්ටම් තත්වයන් තුළ, එය අවසානයේ සමච්චල් කිරීමේ වස්තුවක් බවට පත් විය. ව්යවසාය ආර්ථික විද්යාව: උසස් පාසල් සඳහා පෙළපොතක් / A.I. Grebnev, Yu.K. Bazhenov, O.A. Gabrielyan සහ තවත් අය, රුක්. සංස්. ගණන් කරන්න ඒ.අයි. Grebnev. - එම්.: රිපබ්ලිකන් ඒකීය ව්යවසාය "ප්රකාශන ආයතනය "ආර්ථික විද්යාව". 2002.
හවුල්කාරිත්වය ඕනෑම සමාජ කණ්ඩායමක වැදගත් අංගයක් වන අතර මිනිසුන් සන්නිවේදනය කරන පදනම මත විවිධ ආකාරයේ සබඳතා ඇති කර ගැනීම සමන්විත වේ. හවුල්කාරිත්වයේ දී, නායකයා සහ යටත් නිලධාරියා අතර විධිමත් සම්බන්ධතාවයට ප්‍රතිවිරුද්ධව, එක් පුද්ගලයෙකු තවත් කෙනෙකු මත යැපීමක් ඇති පුද්ගලයින් තමන් අතර සම්බන්ධතාවයේ සමාන සාමාජිකයින් ලෙස ක්රියා කරයි. හවුල්කාරිත්වයේ එවැනි ආකාර තිබේ: ව්යාපාර, මිත්රශීලී, විනෝදාංශ, පවුල - ඥාතීන් අතර, ලිංගික - මිනිසුන් අතර සමීප සබඳතා. හවුල්කාරිත්වයේ දී, සබඳතා ගොඩනඟා ඇත්තේ අන්‍යෝන්‍ය වශයෙන් පිළිගත හැකි මනෝවිද්යාත්මක ඒත්තු ගැන්වීමේ ක්රම මත ය: අනුකරණය, ඉල්ලීම්, උපදෙස්, ප්‍රශංසාව. රැකියා ස්ථානයේ ව්යාපාරික සබඳතා මිත්රශීලී හවුල්කාරිත්වයන් සහ පොදු විනෝදාංශ ආකාරයෙන් පවත්වාගෙන යන විට, මෙය සැමවිටම කණ්ඩායම තුළ හොඳ මනෝවිද්යාත්මක වාතාවරණයක් නිර්මාණය කිරීමට දායක වේ.
මේ අනුව, හවුල්කාරිත්වය යනු ව්යවසායයේ ආයතනික සංස්කෘතියේ ප්රධාන අංගයක් වන අතර පිරිස් සමඟ වැඩ කිරීමේදී සමාජ විද්යාත්මක ක්රම වේ.
තරඟය යනු සමාජ සම්බන්ධතා වල නිශ්චිත ආකාරයක් වන අතර සාර්ථකත්වය, උසස් බව, ජයග්රහණ සහ ස්වයං-තහවුරු කිරීම සඳහා මිනිසුන්ගේ ආශාව මගින් සංලක්ෂිත වේ. තරඟයේ ඉතිහාසය සියවස් ගණනාවක් ඈතට දිව යයි. එය පවුලේ හොඳම නියෝජිතයින්ගේ පැවැත්මේ ආකාරයකි - ශක්තිමත්, බුද්ධිමත්, ධෛර්ය සම්පන්න, සෞඛ්ය සම්පන්න සහ අවසානයේ සමාජයේ සංවර්ධනය පිටුපස ගාමක බලවේගය බවට පත්විය. තරඟයේ ප්රතිඵල නව සොයාගැනීම්, නව නිපැයුම්, කලා කෘති, ක්රීඩා වල වාර්තා, නිෂ්පාදනයේ ජයග්රහණ.
තරඟය සහ නායකත්වය පිළිබඳ අදහස මාක්ස්වාදයේ-ලෙනින්වාදයේ සම්භාව්‍යයන් විසින් ක්රියාකාරීව සහාය දක්වන ලද අතර සමාජවාදී තරඟයේ ස්වරූපයෙන් ද්‍රව්‍යකරණය කරන ලදී: ස්ටකානොව් ව්‍යාපාරය, කම්පන වැඩ සහ නවෝත්පාදන, කොමියුනිස්ට් උපබොට්නික්ස්, කොමියුනිස්ට් කම්කරු ව්‍යාපාරය. 70 ගණන්වල සියලුම කම්කරුවන් ආවරණය කිරීමේ උත්සාහයක් ලෙස තරඟයේ තවදුරටත් වර්ධනය විධිමත් කරන ලදී. සහ අවසාන වශයෙන් CPSU බිඳවැටීමෙන් සහ හිටපු සෝවියට් සංගමයේ ආර්ථික අර්බුදයෙන් පසුව වළලනු ලැබීය. ව්යවසාය ආර්ථික විද්යාව: පෙළපොත් / එඩ්. V.Ya Gorfinkel, E.M. කුප්රියානොව්. - එම්., 2000.
සිත්ගන්නා කරුණ නම්, බටහිර සහ, සියල්ලටත් වඩා, ජපන් සමාගම්, සමාජවාදී තරඟකාරිත්වයේ අත්දැකීම් හොඳින් අධ්යයනය කර, එය ඔවුන්ගේ කම්කරුවන්ගේ ජාතික මානසිකත්වයට සහ ගුණාත්මක කව, කම්කරු සභා යනාදී ආකාරයෙන් සමාගමේ ආයතනික අවශ්යතා සඳහා එය සාර්ථකව යොදා ගත්හ.
සන්නිවේදනය යනු තොරතුරු අඛණ්ඩව හුවමාරු කර ගැනීම මත පදනම්ව මිනිසුන් අතර අන්තර්ක්‍රියා කිරීමේ විශේෂිත ආකාරයකි. විවිධ පුද්ගලයින් අතර නායක - යටත් - සේවක - මිතුරා සහ පුද්ගලයන් කිහිප දෙනෙකු අතර වෙනත් වඩාත් සංකීර්ණ සන්නිවේදන ආකාරවලින් අන්තර් පුද්ගල සන්නිවේදනය සිදු වේ. පුද්ගලික සන්නිවේදනය කළමනාකරුවෙකු සහ යටත් නිලධාරියෙකු අතර, ඔවුන් අතර සිටින සේවකයින් අතර, සන්නිවේදනයේ විෂයයන් දෙකක් ඇති විට, සරල ආකාරයේ සම්බන්ධතාවයකින් සිදු වේ. වාචික, හෝ වාචික, සන්නිවේදනය වාචික හෝ ලිඛිත තොරතුරු හුවමාරු කිරීමේ ක්රියාවලිය තුළ සිදු වේ. වාචික නොවන සන්නිවේදනය සිදු වන්නේ අභිනයන්, මුහුණේ ඉරියව්, ශබ්ද, ඉරියව් ආදිය වැනි වෙනත් සංඥා සන්නිවේදන ක්රම භාවිතා කරන විටය. කළමනාකරණ සන්නිවේදනයට ප්රධාන අදියර තුනක් ඇතුළත් වේ: පරිපාලන තොරතුරු නිකුත් කිරීම, ප්රතිපෝෂණ තොරතුරු ලැබීම, ඇගයීම් තොරතුරු නිකුත් කිරීම.
විවිධ ඉලක්ක සහ අරමුණු සහිත පාර්ශ්ව දෙකක් හෝ වැඩි ගණනක් හොඳින් සිතා ගත හැකි සංවාදයක් (සංවාද) යෝජනා ක්රමයක් මත පදනම්ව විවිධ අවශ්යතා සම්බන්ධ කිරීමට උත්සාහ කරන විට සහ රීතියක් ලෙස සෘජු ගැටුම් වළක්වා ගැනීමේදී සාකච්ඡා යනු මානව සන්නිවේදනයේ නිශ්චිත ආකාරයකි.
ගැටුම යනු ප්රතිවිරුද්ධ පාර්ශ්වයන් අතර ගැටුමේ ආකාරයකි, එයට තමන්ගේම කුමන්ත්‍රණයක්, සංයුතියක්, ශක්තියක් ඇති අතර, එය ක්‍රියාවේදී උච්චතම අවස්ථාව සහ හෙළාදැකීමක් බවට පරිවර්තනය වී ගැටලුවට ධනාත්මක හෝ negative ණාත්මක විසඳුමකින් අවසන් වේ. අන්තර් පුද්ගල ගැටුම්, බාහිර පරිසරය සහ අභ්යන්තර සදාචාරය අතර පුද්ගල ගැටුම්, රැකියා ස්ථානයේ භූමිකාවන් බෙදා හැරීම පිළිබඳ ගැටුම්, විවිධ දෙපාර්තමේන්තුවල අවශ්යතා ගැටුමක් හේතුවෙන් ව්යාපාරික ගැටුම්, විවිධ ගැටලු සම්බන්ධයෙන් පවුල් ගැටුම් යනාදිය ඇත.
ගැටුම් සංඥා යනු සමාජ අර්බුදයක්, කණ්ඩායමක් තුළ ආතතියක්, ක්රියාවන් නිසා ඇති වන වරදවා වටහාගැනීම්, සම්මතයෙන් බැහැරවීම්, රැකියාවේදී සහ නිවසේදී මානසික හා සදාචාරාත්මක සිදුවීම්, අසහනය හෝ සමාගමක හෝ රැකියාවේදී අපහසුතා පිළිබඳ අවබෝධාත්මක හැඟීමකි.
එබැවින්, සමාජ විද්යාත්මක කළමනාකරණ ක්රම පිළිබඳ දැනුම කණ්ඩායම් නායකයාට වෛෂයිකව සමාජ සැලසුම් ක්රියාත්මක කිරීමට, සමාජ-මනෝවිද්යාත්මක වාතාවරණය නියාමනය කිරීමට, ඵලදායී සන්නිවේදනයන් සහතික කිරීමට සහ හොඳ ආයතනික සංස්කෘතියක් පවත්වා ගැනීමට ඉඩ සලසයි. මෙය සිදු කිරීම සඳහා, කණ්ඩායමක් තුළ සමාජ විද්යාත්මක පර්යේෂණ ක්රමානුකූලව (අවම වශයෙන් වසරකට වරක්) පැවැත්වීම සුදුසුය; නායකයා ගැන කණ්ඩායම් සාමාජිකයින්ගේ මතය දැන ගැනීම විශේෂයෙන් ප්රයෝජනවත් වේ. Grinev A.V. ව්යවසායයේ සංවිධානය සහ කළමනාකරණය. - එච්., 2004.
පිරිස් සමඟ වැඩ කිරීමේදී මනෝවිද්යාත්මක ක්රම ඉතා වැදගත් කාර්යභාරයක් ඉටු කරයි, මන්ද ඔවුන් සේවකයෙකුගේ හෝ සේවකයෙකුගේ නිශ්චිත පෞරුෂයක් ඉලක්ක කර ඇති අතර රීතියක් ලෙස දැඩි ලෙස පුද්ගලීකරණය කර ඇත. ඔවුන්ගේ ප්රධාන ලක්ෂණය වන්නේ ව්යවසායයේ නිශ්චිත ගැටළු විසඳීම සඳහා පුද්ගලයෙකුගේ අභ්යන්තර විභවය මෙහෙයවීම සඳහා පුද්ගලයෙකුගේ අභ්යන්තර ලෝකය, ඔහුගේ පෞරුෂය, බුද්ධිය, හැඟීම්, රූප සහ හැසිරීම් වලට ආයාචනා කිරීමයි. Kravchenko L.I. ව්යවසායයේ ආර්ථික ක්රියාකාරකම් විශ්ලේෂණය: Proc. විශ්ව විද්යාල සඳහා. - 4 වන සංස්කරණය, සංශෝධිත. සහ අතිරේක - Mn.: Vysh. Shk., 2002. මනෝවිද්යාත්මක සැලසුම්කරණය යනු ව්යවසාය කණ්ඩායමේ ඵලදායි මනෝවිද්යාත්මක තත්වයක් ගොඩනැගීම සඳහා පුද්ගලයින් සමඟ වැඩ කිරීමේ නව දිශාවකි. එය පුද්ගලයෙකුගේ පෞරුෂයේ විස්තීර්ණ සංවර්ධනය පිළිබඳ සංකල්පයේ අවශ්‍යතාවයෙන් ඉදිරියට යයි, ශ්රම සාමූහිකයේ පසුගාමී කොටස පිරිහීමෙහි ඍණාත්මක ප්රවණතා ඉවත් කිරීම. මනෝවිද්යාත්මක සැලසුම්කරණයට සංවර්ධන ඉලක්ක සහ කාර්ය සාධන නිර්ණායක සැකසීම, මනෝවිද්යාත්මක ප්‍රමිතීන් වර්ධනය කිරීම, මනෝවිද්යාත්මක වාතාවරණය සැලසුම් කිරීමේ ක්රම සහ අවසාන ප්රතිඵල ලබා ගැනීම ඇතුළත් වේ. මනෝවිද්යාත්මක සැලසුම්කරණයේ වැදගත්ම ප්රතිඵල අපි යොමු කරමු: ව්යවසාය ආර්ථික විද්යාව: උසස් පාසල් සඳහා පෙළපොතක් / A.I. Grebnev, Yu.K. Bazhenov, O.A. Gabrielyan සහ තවත් අය, රුක්. සංස්. ගණන් කරන්න ඒ.අයි. Grebnev. - එම්.: රිපබ්ලිකන් ඒකීය ව්යවසාය "ප්රකාශන ආයතනය "ආර්ථික විද්යාව". 2002.
සේවකයින්ගේ මනෝවිද්යාත්මක අනුකූලතාවයේ පදනම මත බෙදීම් ("කණ්ඩායම්") පිහිටුවීම;
කණ්ඩායමේ සුවපහසු මානසික වාතාවරණය;
ව්යවසායයේ දර්ශනය මත පදනම්ව මිනිසුන්ගේ පෞද්ගලික අභිප්රේරණය ගොඩනැගීම;
මානසික ගැටුම් අවම කිරීම (අපකීර්තිය, අමනාපය, ආතතිය, කෝපය);
සේවකයින්ගේ මනෝවිද්යාත්මක දිශානතිය මත පදනම්ව සේවා වෘත්තියක් සංවර්ධනය කිරීම;
කණ්ඩායමේ සාමාජිකයින්ගේ බුද්ධිමය හැකියාවන් වර්ධනය කිරීම සහ ඔවුන්ගේ අධ්යාපන මට්ටම
පරමාදර්ශී සේවකයින්ගේ හැසිරීම් සහ රූපවල සම්මතයන් මත පදනම් වූ ආයතනික සංස්කෘතියක් ගොඩනැගීම.
සමාජ මනෝවිද්යාඥයින්ගෙන් සමන්විත ව්යවසායයේ වෘත්තීය මනෝවිද්යාත්මක සේවාවක් මගින් මනෝවිද්යාත්මක සැලසුම් සහ නියාමනය සිදු කිරීම යෝග්ය වේ.
මනෝවිද්යාත්මක බලපෑම් ක්රම කළමනාකරණයේ මනෝවිද්යාත්මක ක්රමවල වැදගත්ම අංග අතර වේ. ඒකාබද්ධ ශ්රම ක්රියාකාරකම් ක්රියාවලිය තුළ සම්බන්ධීකරණය සඳහා මිනිසුන්ට බලපෑම් කිරීම සඳහා අවශ්ය සියලු සහ නීත්යානුකූලව අවසර ලත් ක්රම ඔවුන් අවධානය යොමු කරයි. මනෝවිද්යාත්මක බලපෑමේ ක්‍රමවලට යෝජනා, ඒත්තු ගැන්වීම, අනුකරණය, මැදිහත්වීම, බල කිරීම, පෙළඹවීම, හෙළා දැකීම, ඉල්ලීම, තහනම් කිරීම, ප්ලේසෙබෝ, වාරණය, විධානය, රැවටුණු අපේක්ෂාව, "පිපිරීම", සොක්‍රටික් ක්රමය, ඉඟිය, ප්‍රශංසා කිරීම, ප්‍රශංසාව, ඉල්ලීම, උපදෙස් ඇතුළත් වේ. . අපි ඒවා වඩාත් විස්තරාත්මකව සලකා බලමු.
යෝජනාව යනු කණ්ඩායම් අපේක්ෂාවන් සහ කාර්යයට පෙළඹවීම සඳහා වන චේතනාවන් වෙත ඔහුගේ ආයාචනය ආධාරයෙන් නායකයාගේ පාර්ශවයෙන් යටත් නිලධාරියෙකුගේ පෞරුෂය කෙරෙහි මනෝවිද්යාත්මක අරමුණු සහිත බලපෑමකි. යෝජනාව පුද්ගලයෙකුට, සමහර විට ඔහුගේ කැමැත්තට සහ විඥානයට අමතරව, යම් හැඟීමක් ඇති කළ හැකි අතර පුද්ගලයෙකු යම් ක්‍රියාවක් කිරීමට හේතු වේ. සදාචාරාත්මක සම්මතයන්ගෙන් ඔබ්බට යන දැඩි ලෙස නිර්වචනය කරන ලද හැසිරීම් රටාවන් පුද්ගලයෙකු තුළ කාවැදී ඇති විට (මාෆියා කණ්ඩායම්, කල්ලි, "ඕම් සෙන්රික්" වැනි ආගමික නිකායන් ආදිය) පුද්ගලයෙකුගේ පිල්ලිකරණය අතිශය සෘණාත්මක යෝජනා ක්රමයකි.
ඒත්තු ගැන්වීම පදනම් වී ඇත්තේ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම, මානසික බාධක ඉවත් කිරීම, කණ්ඩායමේ ගැටුම් ඉවත් කිරීම සඳහා මිනිස් මනෝභාවයට තර්කානුකූල සහ තාර්කික බලපෑමක් මත ය.
අනුකරණය යනු කළමනාකරුවෙකුගේ හෝ නිෂ්පාදන නවෝත්පාදකයෙකුගේ පුද්ගලික උදාහරණයක් හරහා තනි සේවකයෙකුට හෝ සමාජ කණ්ඩායමකට බලපෑම් කිරීමේ ක්රමයකි, ඔහුගේ හැසිරීම් රටා අන් අයට ආදර්ශයක් වේ.
මැදිහත්වීම යනු සේවකයින් ශ්රම හෝ සමාජ ක්රියාවලියේ හවුල්කරුවන් බවට පත්වන මනෝවිද්යාත්මක තාක්ෂණයකි, නිදසුනක් ලෙස, නායකයෙකු තෝරා ගැනීම, එකඟ වූ තීරණ ගැනීම, කණ්ඩායමක තරඟකාරිත්වය යනාදිය.
අභිප්රේරණය යනු සේවකයෙකුගේ ධනාත්මක ගුණාංග, ඔහුගේ සුදුසුකම් සහ පළපුරුද්ද, පවරා ඇති කාර්යය සාර්ථකව නිම කිරීම පිළිබඳ විශ්වාසය අවධාරණය කරන විට, පුද්ගලයෙකුට සදාචාරාත්මක බලපෑමක් ඇති කරන ධනාත්මක ආකාරයකි, එමඟින් සේවකයාගේ සදාචාරාත්මක වැදගත්කම වැඩි කිරීමට හැකි වේ. ව්යවසාය. සෝවියට් යුගයේදී, ගෞරවනීය මණ්ඩලයට බඳවා ගැනීම, ගෞරව සහතිකයක් ඉදිරිපත් කිරීම, "තරඟයේ ජයග්‍රාහකයා", "කම්කරු බෙර වාදකයා" යන මාතෘකාව ප්‍රදානය කිරීම වැනි ආකෘති බහුලව භාවිතා විය.
බලහත්කාරය යනු පුද්ගලයෙකුට බලපෑම් කිරීමේ වෙනත් ක්රම ප්‍රතිපල ලබා නොදුන් විට සහ සේවකයාට ඔහුගේ කැමැත්තට හා ආශාවට එරෙහිව පවා යම් කාර්යයක් කිරීමට බල කරන විට, සදාචාරාත්මක බලපෑමේ ආන්තික ආකාරයකි. බලහත්කාරය භාවිතා කිරීම යෝග්ය වන්නේ හදිසි (බලහත්කාර) අවස්ථාවන්හිදී පමණක්, අක්රිය වීම ජීවිත හානි, හානි, දේපළ අහිමිවීම්, පුද්ගලයින්, අනතුරු වලට හේතු විය හැකි විටය.
හෙළා දැකීම යනු කණ්ඩායමක සදාචාරාත්මක සම්මතයන්ගෙන් විශාල අපගමනයකට ඉඩ සලසන පුද්ගලයෙකුට මානසික බලපෑමක් ඇති කරන ක්රමයකි හෝ කාර්යයේ ප්රතිඵල සහ කාර්යයේ ගුණාත්මකභාවය අතිශයින් අසතුටුදායක ය. ඉල්ලුමට ඇණවුමක බලය ඇත. මේ සම්බන්ධයෙන්, එය ඵලදායී විය හැක්කේ නායකයාට විශාල බලයක් ඇති විට හෝ ප්රශ්න නොකළ අධිකාරියක් භුක්ති විඳින විට පමණි. වෙනත් අවස්ථාවල දී, මෙම තාක්ෂණය නිෂ්ඵල හෝ හානිකර විය හැක. බොහෝ පැතිවලින්, වර්ගීකරණ අවශ්‍යතාවයක් තහනම් කිරීමකට සමාන වන අතර එය මෘදු ආකාරයේ බල කිරීමක් ලෙස ක්රියා කරයි.
තහනම් කිරීම පුද්ගලයාට බාධාකාරී බලපෑමක් අදහස් කරයි. අපි එය හඳුන්වන්නේ අස්ථායී ස්වභාවයේ ආවේගශීලී ක්රියාවන් තහනම් කිරීම, එය සාරය වශයෙන් යෝජනා ප්‍රභේදයක් මෙන්ම නීති විරෝධී හැසිරීම් තහනම් කිරීම (මත්පැන් පානය, අක්‍රියතාව, සොරකම් කිරීමට හෝ විවාහ වීමට උත්සාහ කිරීම) ය. මෙම ක්රමය බලපෑම් කිරීමේ ප්රධාන ක්රම දෙකක අද්දර පවතී - බල කිරීම සහ ඒත්තු ගැන්වීම.
තරවටුවට ඒත්තු ගැන්වීමේ බලය ඇත්තේ මැදිහත්කරු නායකයා සමඟ තමා හඳුනා ගත් විට පමණි: "ඔහු අපෙන් කෙනෙකි." වෙනත් අවස්ථාවල දී, වාරණය යනු සවන් දිය හැකි, නමුත් අනුගමනය කිරීමට අවශ්ය නොවන උපදේශන සංස්කරණ ලෙස සැලකේ. පුද්ගලයෙකු තම "මම" තරමක් ක්‍රියාශීලීව ආරක්ෂා කරන හෙයින්, ඔහු බොහෝ විට මෙම තාක්ෂණය ඔහුගේ ස්වාධීනත්වයට එරෙහි ප්‍රහාරයක් ලෙස සලකයි.
කිසිදු විවේචනාත්මක ප්‍රතික්‍රියාවකින් තොරව වේගවත් හා නිවැරදිව ක්රියාත්මක කිරීම අවශ්ය වූ විට විධානය භාවිතා වේ. විධාන ක්රියාත්මක කිරීමේදී, ඔවුන් තර්ක නොකරයි. ජීවිතයේ දී, තහනම් සහ දිරිගැන්වීමේ විධාන වර්ග තිබේ. පළමුව: "නවත්වන්න!", "නොසන්සුන් වීම නවත්වන්න!", "වහන්න!" ආදිය - අනවශ්‍ය හැසිරීම් ක්රියාවන් වහාම වැළැක්වීම අරමුණු කර ගෙන ඇත. ඔවුන් ස්ථිර සන්සුන් හඬකින් හෝ චිත්තවේගීය වර්ණ ගැන්වූ ස්වරයකින් ලබා දී ඇත. දෙවනුව: "යන්න!", "ගෙන එන්න!", "ක්රියාත්මක කරන්න!" ආදිය - මිනිසුන්ගේ චර්යාත්මක යාන්ත්රණ ක්රියාත්මක කිරීම අරමුණු කර ගෙන ඇත.
ආතති සහගත අපේක්ෂාවකදී රැවටුණු අපේක්ෂාව ඵලදායී වේ. පෙර සිදුවීම් මැදිහත්කරු තුළ දැඩි ලෙස යොමු වූ චින්තන මාලාවක් සෑදිය යුතුය. මෙම දිශානතියේ නොගැලපීම හදිසියේම අනාවරණය වුවහොත්, මැදිහත්කරු පාඩු ලබන අතර විරුද්ධත්වයකින් තොරව ඔහුට යෝජනා කරන ලද අදහස වටහා ගනී. මෙම තත්වය ජීවිතයේ බොහෝ අවස්ථාවන් සඳහා සාමාන්ය වේ. ව්යවසාය ආර්ථික විද්යාව: කේවල් කිරීම සඳහා පෙළපොත. විශ්ව විද්යාල / බී.ඒ. සොලොවිව්, එල්.ඒ. Alkevich, V.I., Androsov et al.; රුක්. සංස්. සාමූහික B.A., Solovyov. - එම්.: ආර්ථික විද්යාව, 2000.
"පිපිරීම" - ශක්තිමත් චිත්තවේගීය අත්දැකීම්වල බලපෑම යටතේ පෞරුෂයේ ක්ෂණික ප්රතිව්යුහගත කිරීමක් ලෙස හැඳින්වෙන තාක්ෂණයකි. එය සාහිත්යයේ විස්තරාත්මකව විස්තර කර ඇත. "පිපිරීම" භාවිතා කිරීම සඳහා විශේෂ පරිසරයක් නිර්මාණය කිරීම අවශ්ය වන අතර එමඟින් පුද්ගලයෙකුගේ අනපේක්ෂිත බව සහ අසාමාන්ය බව මවිතයට පත් කළ හැකිය. එවැනි පරිසරයක් තුළ පුද්ගලයෙකුගේ ස්නායු ක්රියාවලීන් අසාර්ථක වේ. අනපේක්ෂිත කෝපයක් ඔහුට දැඩි ආතතියක් ඇති කරයි. මෙය දේවල්, සිදුවීම්, පුද්ගලයන් සහ සමස්තයක් වශයෙන් ලෝකය පිළිබඳ අදහස්වල රැඩිකල් වෙනසක් ඇති කරයි.
සොක්‍රටික් ක්රමය පදනම් වී ඇත්තේ "නැහැ" කීමෙන් මැදිහත්කරු ආරක්ෂා කිරීමට ඇති ආශාව මත ය. මැදිහත්කරු "නැහැ" කී පසු, ප්රතිවිරුද්ධ දිශාවට හැරීම ඉතා අපහසු වේ. මෙම ක්රමය නම් කර ඇත්තේ පුරාණ ග්‍රීක දාර්ශනික සොක්‍රටීස් විසිනි, ඔහු එය බොහෝ විට භාවිතා කළ අතර, මැදිහත්කරුට "ඔව්" යැයි පැවසීමට පහසු වන පරිදි සංවාදයක් පැවැත්වීමට උත්සාහ කළේය. අප දන්නා පරිදි, සොක්‍රටීස් නිසැකවම ඔහුගේ දෘෂ්ටිකෝණය ඔප්පු කළේය, ඔහුගේ විරුද්ධවාදීන්ගෙන් පැහැදිලි කෝපයක් පමණක් නොව, වඩාත්ම නොවැදගත් නිෂේධාත්මක ප්‍රතික්‍රියා පවා ඇති නොකරයි.
ප්‍රශංසාව යනු පුද්ගලයෙකුට බලපෑම් කිරීමේ ධනාත්මක මනෝවිද්යාත්මක ක්රමයක් වන අතර හෙළා දැකීමට වඩා ප්‍රබල බලපෑමක් ඇති කරයි. සමහර විට එය තරුණ සේවකයෙකුට පැවසීමට ප්රමාණවත්ය: "අද ඔබ වඩා හොඳින් වැඩ කරන අතර, ඔබ ටිකක් ගුණාත්මකව වැඩි දියුණු කළහොත්, ඔබ විශිෂ්ට ප්රතිඵල අත්කර ගනු ඇත." කෙසේ වෙතත්, පළපුරුදු සේවකයෙකු සඳහා එවැනි ප්රශංසාවක් අපහාසයක් ලෙස සැලකිය හැකි අතර, මුළු කණ්ඩායම ඉදිරිපිටම බැරෑරුම් වාතාවරණයක් තුළ ඔහුගේ සාර්ථකත්වය සැමරීම වඩා හොඳය.
ඉල්ලීම යනු සගයන්, තරුණ සහ පළපුරුදු කම්කරුවන් අතර සන්නිවේදනයේ ඉතා සුලභ ආකාරයක් වන අතර නායකයෙකු සහ යටත් නිලධාරීන් අතර සම්බන්ධතාවයේ දී අඩුවෙන් භාවිතා වේ. අයදුම්කරු වැඩ කිරීමේ ආකෘති සහ ක්රම පිළිබඳව සැක කරන විට හෝ එය තනිවම කිරීමට නොහැකි වූ විට උපදෙස්, උපකාර, උපදෙස් සඳහා වෙනත් සේවකයෙකු වෙත හැරේ. කළමනාකරුගේ ඉල්ලීම නායකත්වයේ ඵලදායී ක්රමයකි, මන්ද යටත් නිලධාරියා විසින් කාරුණික නියෝගයක් ලෙස සලකනු ලබන අතර ඔහුගේ පෞරුෂයට ගරු කිරීම පෙන්නුම් කරයි.
උපදෙස් යනු ඉල්ලීම් සහ ඒත්තු ගැන්වීමේ එකතුවක් මත පදනම් වූ මනෝවිද්යාත්මක ක්රමයකි, එය බොහෝ විට සගයන්, තරුණ සේවකයින්ගේ උපදේශකයින් සහ පළපුරුදු කළමනාකරුවන්ගේ සම්බන්ධතාවයේ භාවිතා වේ. ඔබට සේවකයාට පැවසිය හැකිය: "ඉවානොව්, මෙවලම වෙනස් කරන්න" - මෙය උපදෙස් ආකාරයකි. ඔබට වෙනත් ආකාරයකින් පැවසිය හැකිය: "මෙවලම වෙනස් කිරීමට මම ඔබට උපදෙස් දෙමි." කෙසේ වෙතත්, ඉක්මන් තීරණ අවශ්ය වන මෙහෙයුම් කටයුතුවලදී, සේවකයා විවාහ වීමට සහ කාර්යයන් කඩාකප්පල් කිරීමට ඉඩ දෙන අවස්ථාවන්හිදී කළමනාකරුගේ උපදෙස් සහ ඉල්ලීම් භාවිතය අවම කර බැහැර කළ යුතුය.
එබැවින්, සමාජ-මනෝවිද්යාත්මක ක්රම යනු පුද්ගලයින්ගේ සමාජ කණ්ඩායම්වලට සහ පුද්ගලයෙකුගේ පෞරුෂයට බලපෑම් කිරීමේ වඩාත් සියුම් මෙවලමයි. මිනිසුන් කළමනාකරණය කිරීමේ කලාව සමන්විත වන්නේ ඉහත ලැයිස්තුගත කර ඇති ක්‍රමවලින් යම් යම් ක්රම මාත්‍රා සහ වෙනස් ලෙස භාවිතා කිරීමෙනි.
ව්යවසායයේ ආර්ථික තත්වයේ අස්ථාවරත්වය, මූල්ය දුෂ්කරතා, වැටුප් ගෙවීම ප්රමාද වීම, දිගු අක්රිය වීම, ඇත්ත වශයෙන්ම, හොඳ සමාජ-මානසික වාතාවරණයක් පවත්වා ගැනීමට දායක නොවේ. මානව සන්නිවේදනය සහ පිරිස් කළමනාකරණ කාර්යයන් සඳහා නොව, සෘජුවම නිෂ්පාදනය, අලෙවිකරණය, මූල්ය කටයුතු සඳහා වැඩි කාලයක් කැප කිරීමට කළමනාකරුට බල කෙරෙයි. වෙනත් කාර්යයන්.
ව්යවසායක පිරිස් කළමනාකරණය කිරීමේදී විදේශ රටවල අත්දැකීම් සලකා බැලුවහොත්, ජපන් පුද්ගල කළමනාකරණ ශෛලිය කැපී පෙනෙන්නේ පුද්ගලයෙකු කෙරෙහි දක්වන ගෞරවය ප්රකාශ කිරීමෙනි, එය ජීවිත කාලය පුරාම සේවා නියුක්තියක්, උසස්වීම්වල සුළු වෙනසක්, ක්රමානුකූල පුහුණුව සහ කළමනාකරණය සඳහා පිරිස් සම්බන්ධ කර ගැනීම. කාර්ය මණ්ඩලය අතර "සියලු දෙනාම එකම බෝට්ටුවේ" යන හැඟීම ඇති කිරීම සඳහා ජීවිත කාලය තුළ රැකියා පද්ධතිය ඉතා වැදගත් වේ. ඒ අතරම, කාර්ය මණ්ඩලයට ඉහළ යාමට සහ වැටුප් වැඩි කිරීමට බොහෝ අවස්ථාවන් තිබේ. නමුත් කම්කරුවන් වෙනස් කිරීම නොවැදගත් බැවින් හෘද සාක්ෂියට එකඟව වැඩ කිරීම ලාභදායී යැයි ඔවුහු සලකති. අනෙක් අතට, ඉගෙනීම සහ කළමනාකරණයේ සහභාගීත්වය සවිබල ගැන්වීම අවධාරණය කිරීම කෙනෙකුගේ කාර්යයේ කාර්යභාරය පිළිබඳ අවබෝධය වැඩි දියුණු කරයි. මෙම සාධක ඉහළ ඵලදායිතාවක්, නවෝත්පාදන සඳහා පිළිගැනීමක් සහ, අවසානයේ, ගෝලීය වෙළෙඳපොළ තුළ ඉහළ තරඟකාරිත්වයක් ඇති කරයි.
1.5 පිරිස් කළමනාකරණ පද්ධතිය පරිවර්තනය කිරීම
ආර්ථික අංශයෙන්, පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතිය පරිවර්තනය කිරීම සංවිධානයේ අඛණ්ඩ තාක්ෂණික හා ආයතනික වැඩිදියුණු කිරීමේ පදනම මත කාර්යක්ෂමතාවයේ වර්ධනය සහතික කළ යුතුය. සමාජීය අංශයෙන්, පිරිස් කළමනාකරණයේ වෙනස්කම් සංවිධානවල සේවකයින්ගේ හැකියාවන් උපරිම ලෙස භාවිතා කිරීම හා සංවර්ධනය කිරීම මෙන්ම හිතකර මානසික වාතාවරණයක් නිර්මාණය කිරීම අරමුණු කර ගත යුතුය.
මෙම ආර්ථික හා සමාජීය අරමුණු එකිනෙකට සමීපව සම්බන්ධ වේ, මන්ද යත්, හැකියාවන් වර්ධනය කිරීම සහ හිතකර මනෝවිද්යාත්මක වාතාවරණයක් නිර්මාණය කිරීම සඳහා දිශානතිය නිර්මාණාත්මක ක්රියාකාරකම් සඳහා වඩාත්ම වැදගත් කොන්දේසිය වන අතර එමඟින් සංවිධානයේ සංවර්ධනය සහතික කෙරේ. ජෙන්කින් බී.එම්. ශ්රමයේ ආර්ථික විද්යාව සහ සමාජ විද්යාව: විශ්වවිද්‍යාල සඳහා පෙළපොතක්. එම්.: නෝර්මා, 1999.
පරිවර්තනයන් සඳහා සූදානම් වීමේ පළමු අදියර සමන්විත විය යුත්තේ නව සාරධර්ම පද්ධතියක් නිර්මාණය කිරීම, දෘෂ්ටිවාදය, ආයතනික සංස්කෘතිය, කළමනාකරණ ශෛලීන් සහ අභිප්රේරණ මූලධර්ම වෙනස් කිරීමෙනි. මෙම පදනම මත නව කළමනාකරණ ක්රියා පටිපාටි නිර්මාණය කර ඇත. මේ අනුව, පිරිස් කළමනාකරණ ක්ෂේත්රයේ පරිවර්තනයන් සකස් කිරීමේ ප්රධාන අදියර යෝජනා ක්රමය මගින් සංලක්ෂිත වේ (රූපය 1):
සහල්. 1. පිරිස් කළමනාකරණ පද්ධති පරිවර්තනය සඳහා සූදානම් වීමේ ප්රධාන අදියර
පළමු අදියර (වටිනාකම් නැවත තක්සේරු කිරීම, කළමනාකරණ ශෛලීන් ගොඩනැගීම) වර්තමානයේ සැලකිය යුතු ලෙස සංකීර්ණ වී ඇත්තේ දේශපාලන තත්වයේ අස්ථාවරත්වය, ජනගහනයෙන් බහුතරයක් විසින් පිළිගනු ලබන දෘෂ්ටිවාදයක් නොමැතිකමයි. එබැවින්, රුසියානු සංවිධානයක් කළමනාකරණය කිරීමේ සංකල්පය වර්ධනය කිරීමේදී, පොදුවේ කාණ්ඩ දෙකක් කෙරෙහි අවධානය යොමු කිරීම ප්රථමයෙන් යෝග්ය වේ: 1) විනය (පිළිවෙල); 2) නිර්මාණශීලීත්වය.
පුද්ගල කළමනාකරණය ප්රශස්ත කිරීමේ ආස්ථානයෙන් අපි සංවිධානයේ වටිනාකම් පද්ධතිය සලකා බලන්නේ නම්, විනය සහ පිළිවෙල පිළිබඳ අවශ්යතා යනු ඕනෑම සේවකයෙකු ක්රියාත්මක විය යුතු සීමාවන් පද්ධතියයි. මෙම ප්රවේශය සඳහා ප්රශස්ත නිර්ණායකය වන්නේ කාර්ය මණ්ඩලයේ නිර්මාණාත්මක හැකියාවන් උපරිම කිරීමයි.
නිර්මාණශීලීත්වය යනු සංවිධානයේ ඵලදායී ක්රියාකාරිත්වය සහතික කරන වැදගත්ම සම්පතයි. එබැවින්, සියලුම ප්‍රමුඛ සමාගම්වල පුද්ගල කළමනාකරණ මූලධර්ම පද්ධතියේ, නිර්මාණාත්මක ක්‍රියාකාරකම්වල කොන්දේසි සහ අභිප්රේරණය ඉතා වැදගත් වේ.
සියලුම සේවකයින්ගේ නිර්මාණාත්මක හැකියාවන් ප්රකාශ කිරීම සඳහා කොන්දේසි නිර්මානය කිරීම සඳහා, සංවිධානයේ සාරධර්ම පද්ධතිය තුළ පෙර පැවති සාමාන්ය අධිකාරීවාදී ශෛලියේ සිට සහභාගීත්ව කළමනාකරණයට මාරුවීම සඳහා සැපයීම අවශ්ය වේ. නායකයා ප්රධාන වශයෙන් කණ්ඩායමේ නිර්මාණාත්මක හැකියාවන් භාවිතා කිරීමේ හැකියාවෙන් සමන්විත වේ. ජෙන්කින් බී.එම්. ශ්රමයේ ආර්ථික විද්යාව සහ සමාජ විද්යාව: විශ්වවිද්‍යාල සඳහා පෙළපොතක්. එම්.: නෝර්මා, 1999.
සමාන ලේඛන
පිරිස් කළමනාකරණයේ ආර්ථික ක්රම වර්ගීකරණය. ව්යවසායයේ මිලකරණ ප්රතිපත්තිය සංවර්ධනය කිරීමේ ප්රධාන අදියර. අභිප්රේරණ පද්ධතිය අධ්යයනය කිරීම. පෙළඹවීමේ පද්ධතිය හරහා LLC "Baget and K" හි පුද්ගල කළමනාකරණයේ ආර්ථික ක්රම ක්රියාත්මක කිරීම.
වාර පත්‍රය, 12/21/2011 එකතු කරන ලදී
පොත් වෙළඳාම සංවිධානය කිරීමේදී පුද්ගල කළමනාකරණයේ ක්රියාවලිය අධ්යයනය කිරීම, එය වැඩිදියුණු කිරීම සඳහා නිර්දේශ සංවර්ධනය කිරීම විශ්ලේෂණය කිරීම. සංවිධානයේ අරමුණු සහ අරමුණු වලට අනුරූප වන පුද්ගල හැසිරීම් ගොඩනැගීම, අනුවර්තනය, පුහුණුව, ශ්රම අභිප්රේරණය පිළිබඳ දළ විශ්ලේෂණයක්.
වාර පත්‍රය, 01/17/2012 එකතු කරන ලදී
වෙළඳ ව්යවසායක පිරිස් කළමනාකරණයේ විශේෂාංග, සේවකයින්ගේ වැඩ උත්තේජනය කිරීමේ ක්රම. "Luch" ව්යවසායයේ මූල්ය හා ආර්ථික ක්රියාකාරකම් පිළිබඳ දර්ශක විශ්ලේෂණය කිරීම. සංවිධානයේ පිරිස් කළමනාකරණය සහ අභිප්රේරණය වැඩි දියුණු කිරීම සඳහා පියවර.
වාර පත්‍රය, 08/18/2013 එකතු කරන ලදී
සංවිධානයේ පිරිස් කළමනාකරණයේ ක්‍රමවේද පදනම්. පුද්ගල ප්‍රතිපත්ති න්‍යායේ විශේෂාංග සහ මූලික ක්රම. පුද්ගලික වෘත්තීය සැලසුම් වල වර්ග, අදියර, විශේෂතා. සේවකයින්ගේ සේවය සහ වෘත්තීය ප්රවර්ධනය, කාර්ය මණ්ඩල ස්ථානගත කිරීමේදී හොඳම භාවිතයන්.
පරීක්ෂණය, 10/30/2013 එකතු කරන ලදී
පිරිස් කළමනාකරණ ක්රම වර්ගීකරණය. පිරිස් කළමනාකරණයේ ආර්ථික ක්රමවල සාරය සහ වර්ග. සැලසුම් කිරීමේ සාරය, වර්ග සහ ක්රියාවලිය. ව්යවසායයේ මිලකරණ ප්රතිපත්තිය සංවර්ධනය කිරීමේ මූලික කරුණු. අභිප්රේරණ පද්ධතිය අධ්යයනය කිරීමේ න්යායික අංශ.
වාර පත්‍රය, 02/17/2009 එකතු කරන ලදී
සේවකයින්ගේ ගුණාත්මකභාවය සහ අභිප්රේරණය වැඩි දියුණු කිරීම සඳහා අදාළ මෙවලමක් ලෙස ආයතනයක වෘත්තීය සැලසුම් කිරීම. සේවකයින්ගේ ව්යාපාරික වෘත්තියේ ප්රධාන අදියර අධ්යයනය කිරීම. කෘෂිකාර්මික සමුපකාර "Kenonsky" හි වෘත්තීය සැලසුම් පද්ධතිය විශ්ලේෂණය කිරීම.
වාර පත්‍රය, 03/27/2016 එකතු කරන ලදී
"පුද්ගල කළමනාකරණ ක්රම" සංකල්පයේ සාරය නිර්ණය කිරීම. සංවිධානයේ පිරිස් කළමනාකරණ පද්ධතියේ කළමනාකරණ ක්රමවල ස්ථානය. ඉදිකිරීම් සහ ස්ථාපන දුම්රිය අංක 409 හි උදාහරණය මත පිරිස් කළමනාකරණයේ සමාජ-මනෝවිද්යාත්මක ක්රම සනාථ කිරීම සහ විශ්ලේෂණය කිරීම.
නිබන්ධනය, 04/05/2011 එකතු කරන ලදී
සංවිධානයේ පිරිස් කළමනාකරණය. සංවිධානයක පිරිස් කළමනාකරණයේ අභිප්රේරණ යාන්ත්රණ: ශ්රම චේතනාවන් වර්ධනය කිරීමේ වර්ග සහ ලක්ෂණ. පුද්ගල අභිප්රේරණ පද්ධතිය වැඩිදියුණු කිරීමේ පදනම මත ව්යවසායයේ කාර්යක්ෂමතාව වැඩි දියුණු කිරීමේ ක්රම.
නිබන්ධනය, 05/15/2011 එකතු කරන ලදී
පිරිස් කළමනාකරණ පද්ධතියේ ආයතනික ව්යුහය. ඵලදායී කළමනාකරණයේ ක්රියාවලිය සහ එහි ප්රධාන අදියර. OJSC "OTP බැංකුව" හි ලක්ෂණ, පුද්ගලයින්ගේ චලනය සහ සේවකයින්ගේ ගුණාත්මකභාවය විශ්ලේෂණය කිරීම. සංවිධානයේ පිරිස් කළමනාකරණයේ සංවිධානය වැඩිදියුණු කිරීම.
වාර පත්‍රය, 11/12/2014 එකතු කරන ලදී
සංවිධාන ක්රියාකාරකම්: සංකල්පය සහ ඉලක්ක. සංවිධානයේ පිරිස් කළමනාකරණය. සංවිධානයේ පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියේ පරිවර්තනය: සාරය සහ ක්රම. පිරිස් කළමනාකරණයේ කාර්යක්ෂමතාව වැඩි දියුණු කිරීම සඳහා මාර්ග. පුද්ගල සහතිකය.
උසස් වෘත්තීය අධ්යාපන රාජ්ය අධ්යාපන ආයතනය
"චෙලියාබින්ස්ක් රාජ්ය විශ්ව විද්යාලය"
"පුද්ගල කළමනාකරණ ක්රමවල ඵලදායීතාවය."
සම්පූර්ණ කළේ: Huzhina E.Sh.
පරීක්ෂා කළේ: Podoved M.V.
සංවිධානයක පුද්ගල කළමනාකරණය පිළිබඳ සංකල්පය ……………………………………………… 3
සංවිධානයක පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියක් ගොඩනැගීමේ මූලධර්ම සහ ක්රම..........6
සංවිධානයේ පුද්ගලයින් සමඟ වැඩ කළමනාකරණය ……………………………………………… 14
සංවිධානයේ පුද්ගලයින්ගේ සේවා කළමනාකරණය සහ වෘත්තීය ප්රවර්ධනය ... ... .22
පුද්ගල කළමනාකරණයේ ඵලදායී ක්රම හයක්: රුසියාවේ ක්රියා කරන දේ............29
මානව සම්පත් කළමනාකරණ ක්රම ……………………………………………………
රුසියානු සමාගම්වල මානව සම්පත් කළමනාකරණ පිළිවෙත් වල සඵලතාවය අධ්යයනය කිරීම ……………………………………………………………………………………
භාවිතා කරන ලද සාහිත්‍යය……………………………………………………………………………………………………………………
1. සංවිධානයේ පුද්ගල කළමනාකරණය පිළිබඳ සංකල්පය
මෑතක් වන තුරුම, "පුද්ගල කළමනාකරණය" යන සංකල්පය අපගේ කළමනාකරණ භාවිතයේ නොතිබුණි. එක් එක් සංවිධානයේ කළමනාකරණ පද්ධතියට පිරිස් කළමනාකරණය සහ කණ්ඩායමේ සමාජ සංවර්ධනය සඳහා ක්රියාකාරී උප පද්ධතියක් තිබූ බව ඇත්තකි, නමුත් පිරිස් කළමනාකරණය පිළිබඳ බොහෝ කටයුතු සිදු කරනු ලැබුවේ දෙපාර්තමේන්තු රේඛීය කළමනාකරුවන් විසිනි.
සංවිධානයේ පිරිස් කළමනාකරණය සඳහා වන ප්රධාන ව්යුහාත්මක ඒකකය පිරිස් දෙපාර්තමේන්තුව වන අතර එය පුද්ගලයින් බඳවා ගැනීම සහ සේවයෙන් පහ කිරීම මෙන්ම පුහුණුව සංවිධානය කිරීම, උසස් පුහුණුව සහ පිරිස් නැවත පුහුණු කිරීම භාර දී ඇත. අවසාන කාර්යයන් ඉටු කිරීම සඳහා, පුහුණු දෙපාර්තමේන්තු හෝ තාක්ෂණික පුහුණු දෙපාර්තමේන්තු බොහෝ විට නිර්මාණය වේ.
පුද්ගල දෙපාර්තමේන්තු ක්‍රමවේද හෝ තොරතුරුමය හෝ පිරිස් කටයුතු සම්බන්ධීකරණ මධ්යස්ථානයක් නොවේ. ඔවුන් ව්‍යුහාත්මකව කම්කරු හා වැටුප් දෙපාර්තමේන්තු, වෘත්තීය සෞඛ්ය සහ ආරක්ෂණ දෙපාර්තමේන්තු, නීති දෙපාර්තමේන්තු සහ පිරිස් කළමනාකරණ කාර්යයන් ඉටු කරන අනෙකුත් දෙපාර්තමේන්තු වලින් වෙන් කර ඇත. සංවිධානවල සමාජ ගැටළු විසඳීම සඳහා සමාජ පර්යේෂණ සහ සේවා සේවා නිර්මාණය කරනු ලැබේ.
පුද්ගල කළමනාකරණ සේවා, රීතියක් ලෙස, අඩු ආයතනික තත්වයක් ඇති අතර වෘත්තීයමය වශයෙන් දුර්වල වේ. මේ නිසා, ඔවුන් පිරිස් කළමනාකරණය සහ සාමාන්ය සේවා කොන්දේසි සහතික කිරීම සඳහා කාර්යයන් ගණනාවක් ඉටු නොකරයි. ඔවුන් අතර වඩාත් වැදගත් වන්නේ: සමාජ-මනෝවිද්යාත්මක රෝග විනිශ්චය; කණ්ඩායම් සහ පුද්ගලික සම්බන්ධතා විශ්ලේෂණය සහ නියාමනය, නායකත්ව සබඳතා; කාර්මික හා සමාජ ගැටුම් සහ ආතතීන් කළමනාකරණය කිරීම; පිරිස් කළමනාකරණ පද්ධතියේ තොරතුරු සහාය; රැකියා කළමනාකරණය; පුරප්පාඩු සඳහා අපේක්ෂකයින් ඇගයීම සහ තෝරා ගැනීම; මානව සම්පත් සහ කාර්ය මණ්ඩල අවශ්යතා විශ්ලේෂණය; පිරිස් අලෙවිකරණය; ව්යාපාර වෘත්තීය සැලසුම් සහ පාලනය; සේවකයින්ගේ වෘත්තීය සහ සමාජ-මානසික අනුගත වීම; ශ්රම අභිප්රේරණය කළමනාකරණය කිරීම; කම්කරු සබඳතා පිළිබඳ නීතිමය ගැටළු; මනෝ භෞතික විද්යාව, ergonomics සහ ශ්රමයේ සෞන්දර්යය. විධාන-පරිපාලන පද්ධතියේ තත්වයන් තුළ මෙම කාර්යයන් ද්විතියික ලෙස සලකනු ලැබුවේ නම්, වෙළඳපොළට මාරුවීමේදී ඔවුන් ඉදිරියට පැමිණි අතර සෑම සංවිධානයක්ම ඔවුන්ගේ විසඳුම ගැන උනන්දු වෙති.
සංවිධානයේ පුද්ගල කළමනාකරණය පිළිබඳ සංකල්පයේ පදනම වන්නේ සේවකයාගේ පෞරුෂත්වයේ වැඩිවන භූමිකාව, ඔහුගේ අභිප්රේරණ ආකල්ප පිළිබඳ දැනුම, සංවිධානය මුහුණ දෙන කාර්යයන්ට අනුකූලව ඒවා සැකසීමට සහ මෙහෙයවීමට ඇති හැකියාවයි.
අපේ රටේ ආර්ථික හා දේශපාලන පද්ධතිවල වෙනස්කම් එකවරම එක් එක් පුද්ගලයාට විශාල අවස්ථාවන් සහ බරපතල තර්ජන දෙකම ගෙන එයි, ඔහුගේ පැවැත්මේ ස්ථාවරත්වය සහ සෑම පුද්ගලයෙකුගේම පාහේ ජීවිතයට සැලකිය යුතු අවිනිශ්චිතතාවයක් හඳුන්වා දෙයි. එවැනි තත්වයක් තුළ පිරිස් කළමනාකරණය විශේෂ වැදගත්කමක් දරයි, මන්ද එය සංවිධානයේ පිරිස් කළමනාකරණ පද්ධතිය ගොඩනැගීමේ පුද්ගලික සාධකය සැලකිල්ලට ගනිමින් පුද්ගලයෙකු බාහිර තත්වයන්ට අනුවර්තනය කිරීමේ ගැටළු රාශියක් ක්රියාත්මක කිරීමට, සාමාන්‍යකරණය කිරීමට ඉඩ සලසයි. පුළුල් ලෙස කිවහොත්, ආයතනයක පුද්ගලයන්ට බලපාන සාධක තුනක් තිබේ.
පළමුවැන්න නම් සංවිධානයේ ධූරාවලි ව්යුහය වන අතර එහි ප්රධානතම බලපෑමේ මාධ්‍යයන් වන්නේ බල සබඳතා - යටත් කිරීම, ඉහළින් පුද්ගලයෙකුට පීඩනය යෙදීම, බලහත්කාරයෙන් ආධාරයෙන්, ද්රව්යමය ධනය බෙදා හැරීම පාලනය කිරීමයි.
දෙවැන්න සංස්කෘතිය, එනම් සමාජය, සංවිධානයක්, පුද්ගලයෙකුගේ ක්රියාවන් නියාමනය කරන පුද්ගල කණ්ඩායමක් විසින් ගොඩනඟන ලද ඒකාබද්ධ සාරධර්ම, සමාජ සම්මතයන් සහ හැසිරීම් රටා, පුද්ගලයා මේ ආකාරයෙන් හැසිරීමට සලස්වයි, පෙනෙන බලහත්කාරයෙන් තොරව නොවේ.
තෙවනුව - වෙළඳපල - නිෂ්පාදන සහ සේවා විකිණීම සහ මිලදී ගැනීම, දේපල සම්බන්ධතා, විකුණුම්කරුගේ සහ ගැනුම්කරුගේ අවශ්යතා ශේෂය මත පදනම් වූ සමාන සම්බන්ධතා ජාලයකි.
මෙම බලපෑම් සාධක තරමක් සංකීර්ණ සංකල්ප වන අතර ප්රායෝගිකව වෙන වෙනම ක්රියාත්මක වන්නේ කලාතුරකිනි. ඔවුන්ගෙන් ප්රමුඛත්වය ලබා දෙන්නේ කුමන ආයතනයටද, එය සංවිධානයේ ආර්ථික තත්වයේ පෙනුමයි.
වෙළඳපොළට සංක්‍රමණය වීමේදී, ධූරාවලි කළමනාකරණයෙන් සෙමින් පිටවීමක්, දැඩි පරිපාලන බලපෑම් පද්ධතියක් සහ වෙළඳපල සබඳතා සඳහා ප්රායෝගිකව අසීමිත විධායක බලය, ආර්ථික ක්රම මත පදනම් වූ දේපල සම්බන්ධතා ඇත. එබැවින්, සාරධර්මවල ප්රමුඛත්වය සඳහා මූලික වශයෙන් නව ප්රවේශයන් වර්ධනය කිරීම අවශ්ය වේ. සංවිධානය තුළ ඇති ප්රධාන දෙය සේවකයින් වන අතර පිටත - නිෂ්පාදන පාරිභෝගිකයින්. සේවකයාගේ විඥානය ලොක්කා දෙසට නොව පාරිභෝගිකයා දෙසට හැරවිය යුතුය; ලාභයට, නාස්තියට නොවේ; ආරම්භකයාට මිස නොසැලකිලිමත් රංගන ශිල්පියාට නොවේ. සදාචාරය ගැන අමතක නොකර සාමාන්ය ආර්ථික බුද්ධිය මත පදනම් වූ සමාජ සම්මතයන් වෙත යන්න. ධූරාවලිය පසුබිමට මැකී යනු ඇත, සංස්කෘතියට සහ වෙළඳපොළට මග පාදයි.
රීතියක් ලෙස, සාම්ප්‍රදායික සේවාවන් මත පදනම්ව නව පුද්ගල කළමනාකරණ සේවා නිර්මාණය කරනු ලැබේ: පිරිස් දෙපාර්තමේන්තුව, කම්කරු සංවිධානයේ සහ වැටුප් දෙපාර්තමේන්තුව, කම්කරු ආරක්ෂණ සහ ආරක්ෂාව පිළිබඳ දෙපාර්තමේන්තුව යනාදිය. නව සේවාවන්හි කාර්යයන් ක්රියාත්මක කිරීමයි. පුද්ගල ප්රතිපත්තිය සහ සංවිධානයේ මානව සම්පත් කළමනාකරණ කටයුතු සම්බන්ධීකරණය කිරීම. මේ සම්බන්ධයෙන්, ඔවුන් ඔවුන්ගේ කාර්යයන් පරාසය පුළුල් කිරීමට පටන් ගන්නා අතර තනිකරම පුද්ගල ගැටළු වලින් ශ්රම ක්රියාකාරකම් උත්තේජනය කිරීම, වෘත්තීය දියුණුව කළමනාකරණය කිරීම, ගැටුම් වළක්වා ගැනීම, ශ්රම වෙළඳපොළ අධ්යයනය කිරීම යනාදිය සඳහා පද්ධති සංවර්ධනය කිරීමට පටන් ගනී.
ඇත්ත වශයෙන්ම, පිරිස් කළමනාකරණ සේවාවේ ව්යුහය බොහෝ දුරට තීරණය වන්නේ සංවිධානවල ස්වභාවය සහ ප්රමාණය, නිෂ්පාදනවල ලක්ෂණ අනුව ය. කුඩා හා මධ්යම ප්‍රමාණයේ ආයතනවල, බොහෝ පිරිස් කළමනාකරණ කාර්යයන් ප්රධාන වශයෙන් රේඛීය කළමනාකරුවන් විසින් සිදු කරනු ලබන අතර, විශාල සංවිධානවල, කාර්යයන් ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා ස්වාධීන ව්යුහාත්මක ඒකක පිහිටුවා ඇත.
පුද්ගල කළමනාකරණය සඳහා නියෝජ්ය අධ්‍යක්ෂවරයාගේ ඒකාබද්ධ නායකත්වය යටතේ, පිරිස් සමඟ වැඩ කිරීමට අදාළ සියලුම දෙපාර්තමේන්තු එකමුතු වන සංවිධාන ගණනාවක, පුද්ගල කළමනාකරණ ව්යුහයන් නිර්මාණය වෙමින් පවතී. මත සහල්. එකසංවිධානයේ පිරිස් කළමනාකරණ පද්ධතියේ ක්රියාකාරී උප පද්ධතිවල සංයුතිය සමජාතීය කාර්යයන් ඒකාබද්ධ කරමින් ලබා දී ඇත, එහි වාහකයන් පිරිස් සමඟ වැඩ කිරීම සඳහා විවිධ දෙපාර්තමේන්තු වේ. සංවිධානවල ප්රමාණය අනුව, ඒකකවල සංයුතිය වෙනස් වනු ඇත: කුඩා සංවිධානවල, එක් ඒකකයකට උප පද්ධති කිහිපයක කාර්යයන් ඉටු කළ හැකි අතර, විශාල සංවිධානවල, එක් එක් උප පද්ධතියේ කාර්යයන් රීතියක් ලෙස, වෙනම ඒකකයක් මගින් සිදු කරනු ලැබේ.
සහල්. 1. ක්රියාකාරී උප පද්ධතිවල සංයුතිය
සංවිධානයේ පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධති සහ ඒවායේ ප්රධාන කාර්යයන්.
| වැඩ කොන්දේසි උප පද්ධතිය |
කම්කරු සබඳතා උප පද්ධතිය |
පිරිස් ලියාපදිංචිය සහ ගිණුම්කරණ උප පද්ධතිය |
පිරිස් සැලසුම් කිරීම, පුරෝකථනය කිරීම සහ අලෙවිකරණය පිළිබඳ උප පද්ධතිය |
පුද්ගල සංවර්ධන උප පද්ධතිය |
| ශ්රමයේ මනෝ භෞතික විද්යාවේ අවශ්යතා සමග අනුකූල වීම |
කණ්ඩායම් සහ පුද්ගලික සම්බන්ධතා විශ්ලේෂණය සහ නියාමනය |
ඇතුළත් කිරීම, සේවයෙන් පහ කිරීම සහ චලනය ලියාපදිංචි කිරීම සහ ගිණුම්කරණය |
පුද්ගල කළමනාකරණ උපාය මාර්ගයක් සංවර්ධනය කිරීම |
තාක්ෂණික හා ආර්ථික පුහුණුව |
| ශ්රම ergonomics හි අවශ්යතා සමග අනුකූල වීම |
කළමනාකරණ සබඳතා විශ්ලේෂණය සහ නියාමනය |
පිරිස් කළමනාකරණ පද්ධතියේ තොරතුරු සහාය |
පුද්ගල හැකියාවන් විශ්ලේෂණය |
නැවත පුහුණු කිරීම සහ උසස් පුහුණුව |
| තාක්ෂණික ආචාර ධර්ම වල අවශ්යතා සමග අනුකූල වීම |
කාර්මික ගැටුම් සහ ආතතිය කළමනාකරණය කිරීම |
වෘත්තීය මාර්ගෝපදේශනය |
ශ්රම වෙළඳපොළ විශ්ලේෂණය, පිරිස් අවශ්යතා සැලසුම් කිරීම සහ පුරෝකථනය කිරීම, ප්‍රචාරණ සංවිධානය කිරීම |
පිරිස් සංචිතය සමඟ වැඩ කරන්න |
| වෘත්තීය සෞඛ්ය හා ආරක්ෂාව |
සමාජ-මනෝවිද්යාත්මක රෝග විනිශ්චය |
රැකියා |
පිරිස් සැලසුම් |
ව්යාපාර වෘත්තීය සැලසුම් සහ පාලනය |
| පාරිසරික ආරක්ෂාව |
සබඳතාවල සදාචාරාත්මක සම්මතයන් පිළිපැදීම |
සංවිධානයට පිරිස් සපයන බාහිර මූලාශ්‍ර සමඟ සම්බන්ධතා |
නව සේවකයින්ගේ වෘත්තීය සහ සමාජ-මානසික අනුවර්තනය |
|
| වෘත්තීය සමිති කළමනාකරණය |
පුරප්පාඩු වූ තනතුරක් සඳහා අපේක්ෂකයින් ඇගයීම |
|||
| පිරිස්වල වත්මන් ආවර්තිතා ඇගයීම |
| ශ්රම දිරිගැන්වීම් විශ්ලේෂණය සහ සංවර්ධනය කිරීමේ උප පද්ධතිය |
නීති සේවා උප පද්ධතිය |
සමාජ යටිතල පහසුකම් සංවර්ධනය සඳහා උප පද්ධතිය |
කළමනාකරණ ආයතනික ව්යුහයන් සංවර්ධනය සඳහා උප පද්ධතිය |
| ශ්රම ක්රියාවලියේ සලාකනය සහ බිල්පත් කිරීම |
නීතිමය ගැටළු විසඳීම |
ආහාර සැපයීමේ සංවිධානය |
කළමනාකරණයේ පවත්නා ආයතනික ව්යුහය විශ්ලේෂණය කිරීම |
| වැටුප් පද්ධති සංවර්ධනය |
පිරිස් කළමනාකරණය පිළිබඳ පරිපාලන ලේඛන සම්බන්ධීකරණය |
නිවාස සේවා කළමනාකරණය |
කළමනාකරණ ආයතනික ව්යුහය නිර්මාණය |
| දිරිගැන්වීම් භාවිතා කිරීම |
ආර්ථික ක්රියාකාරිත්වයේ නීතිමය ගැටළු විසඳීම |
සංස්කෘතිය හා ශාරීරික අධ්යාපනය සංවර්ධනය |
කාර්ය මණ්ඩල සංවර්ධනය |
| ලාභ සහ ප්රාග්ධනයේ සහභාගීත්වයේ ආකාර සංවර්ධනය කිරීම |
සෞඛ්යය සහ විනෝදාස්වාදය සහතික කිරීම |
කළමනාකරණයේ නව ආයතනික ව්‍යුහයක් ගොඩනැගීම |
|
| වැඩ අභිප්රේරණ කළමනාකරණය |
ළමා ආරක්ෂණ පහසුකම් සැපයීම |
||
| සමාජ ගැටුම් සහ ආතතිය කළමනාකරණය කිරීම |
|||
| ආහාර සහ පාරිභෝගික භාණ්ඩ විකිණීම සංවිධානය කිරීම |
දේශීය හා විදේශීය සංවිධානවල අත්දැකීම් සාමාන්‍යකරණය කිරීම පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියේ ප්රධාන ඉලක්කය සැකසීමට අපට ඉඩ සලසයි: පිරිස් සැපයීම, ඔවුන්ගේ කාර්යක්ෂම භාවිතය සංවිධානය කිරීම, වෘත්තීය හා සමාජ සංවර්ධනය. මෙම අරමුණු වලට අනුකූලව, සංවිධානයේ පිරිස් කළමනාකරණ පද්ධතිය සකස් වෙමින් පවතී. එහි ඉදිකිරීම් සඳහා පදනමක් ලෙස, මූලධර්ම භාවිතා කරනු ලැබේ, එනම් විද්යාව විසින් සකස් කරන ලද නීති සහ ක්රම සහ ප්රායෝගිකව පරීක්ෂා කරනු ලැබේ.
2. සංවිධානයක පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතිය ගොඩනැගීමේ මූලධර්ම සහ ක්රම
සංවිධානයක පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියක් ගොඩනැගීම සඳහා මූලධර්ම කාණ්ඩ දෙකක් ඇත: පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියක් ගොඩනැගීම සඳහා අවශ්යතා සංලක්ෂිත කරන මූලධර්ම සහ පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියක් සංවර්ධනය කිරීමේ දිශාවන් තීරණය කරන මූලධර්ම (වගුව 1.). පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියක් ගොඩනැගීමේ සියලුම මූලධර්ම අන්තර්ක්‍රියා තුළ ක්රියාත්මක වේ. ඔවුන්ගේ සංයෝජනය සංවිධානයේ පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියේ ක්රියාකාරිත්වයේ නිශ්චිත කොන්දේසි මත රඳා පවතී.
වගුව 1. සංවිධානයක පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියක් ගොඩනැගීමේ මූලධර්ම
| පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියක් ගොඩනැගීමේ අවශ්යතා සංලක්ෂිත මූලධර්ම |
|
| නිෂ්පාදන ඉලක්ක අනුව පුද්ගල කළමනාකරණ කාර්යයන්හි කොන්දේසි |
පුද්ගල කළමනාකරණයේ කාර්යයන් අත්තනෝමතික ලෙස නොව නිෂ්පාදනයේ අවශ්යතා සහ අරමුණු අනුව සකස් කර වෙනස් වේ. |
| පුද්ගල කළමනාකරණ කාර්යයන්හි ප්රමුඛත්වය |
පිරිස් කළමනාකරණ පද්ධතියේ උප පද්ධතිවල සංයුතිය, ආයතනික ව්යුහය, සේවකයින් සඳහා වන අවශ්යතා සහ ඔවුන්ගේ සංඛ්යාව පිරිස් කළමනාකරණ කාර්යයන්හි අන්තර්ගතය, ප්රමාණය සහ සංකීර්ණත්වය මත රඳා පවතී. |
| පුද්ගල කළමනාකරණයේ අභ්යන්තර අධෝරක්ත ක්‍රියාකාරකම්වල අනුපාතයේ ප්රශස්ත බව |
පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියක් (අන්තර් ක්‍රියාකාරීත්වය) සහ පුද්ගල කළමනාකරණ කාර්යයන් (අධෝරක්ත කාර්යයන්) සංවිධානය කිරීම අරමුණු කරගත් කාර්යයන් අතර අනුපාතය තීරණය කරයි. |
| කළමනාකරණ දිශානතියේ ප්රශස්ත අනුපාතය |
නිෂ්පාදනයේ ක්රියාකාරිත්වය සහතික කිරීම අරමුණු කරගත් කාර්යයන් හා සැසඳීමේදී නිෂ්පාදන සංවර්ධනය සඳහා පුද්ගල කළමනාකරණ ක්‍රියාකාරකම්වල දිශානතිය ඉක්මවා යාමේ අවශ්යතාවය එය නියම කරයි. |
| විභව අනුකරණයන් |
තනි සේවකයින්ගේ තාවකාලික පිටවීම කිසිදු කළමනාකරණ කාර්යයක් ක්රියාත්මක කිරීමේ ක්රියාවලියට බාධා නොකළ යුතුය. මෙය සිදු කිරීම සඳහා, පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියේ සෑම සේවකයෙකුටම උසස් / යටත් සේවකයෙකුගේ සහ ඔවුන්ගේ මට්ටමේ සේවකයින් එකක් හෝ දෙදෙනෙකුගේ කාර්යයන් අනුකරණය කිරීමට හැකි විය යුතුය. |
| ආර්ථිකය |
එය පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියේ වඩාත්ම කාර්යක්ෂම හා ආර්ථිකමය සංවිධානය උපකල්පනය කරයි, නිමැවුම් ඒකකයකට මුළු පිරිවැයෙන් කළමනාකරණ පද්ධතිය සඳහා වන පිරිවැයේ කොටස අඩු කිරීම, නිෂ්පාදන කාර්යක්ෂමතාව වැඩි කිරීම. පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතිය වැඩිදියුණු කිරීමේ ක්‍රියාමාර්ගවලින් පසුව, කළමනාකරණ පිරිවැය වැඩි වී ඇත්නම්, ඒවා ක්රියාත්මක කිරීමේ ප්‍රතිඵලයක් ලෙස නිෂ්පාදන පද්ධතියේ බලපෑමෙන් ඒවා පියවා ගත යුතුය. |
| ප්රගතිශීලී බව |
උසස් විදේශීය සහ දේශීය ප්‍රතිසමයන් සමඟ පිරිස් කළමනාකරණ පද්ධතියට අනුකූල වීම. |
| අපේක්ෂාවන් |
පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියක් සැකසීමේදී, සංවිධානයේ සංවර්ධනය සඳහා වන අපේක්ෂාවන් සැලකිල්ලට ගත යුතුය. |
| සංකීර්ණත්වය |
පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියක් සැකසීමේදී, කළමනාකරණ පද්ධතියට බලපාන සියලුම සාධක සැලකිල්ලට ගත යුතුය (ඉහළ බලධාරීන් සමඟ සබඳතා, ගිවිසුම් සබඳතා, කළමනාකරණ වස්තුවේ තත්ත්වය ආදිය). |
| කාර්යක්ෂමතාව |
පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියේ විශ්ලේෂණය සහ වැඩිදියුණු කිරීම, අපගමනය වැළැක්වීම හෝ ක්ෂණිකව ඉවත් කිරීම පිළිබඳ කාලෝචිත තීරණ ගැනීම. |
| Optimalities |
පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියක් ගොඩනැගීම සඳහා වන යෝජනා පිළිබඳ බහුවිධ අධ්යයනය සහ නිශ්චිත නිෂ්පාදන කොන්දේසි සඳහා වඩාත්ම තාර්කික විකල්පය තෝරා ගැනීම. |
| ඔයා නිකං |
පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතිය සරල වන තරමට එය ක්රියා කරයි. ඇත්ත වශයෙන්ම, මෙය නිෂ්පාදනයට අහිතකර ලෙස පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතිය සරල කිරීම බැහැර කරයි. |
| විද්යාත්මක |
පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියක් ගොඩනැගීම සඳහා පියවරයන් සංවර්ධනය කිරීම කළමනාකරණ ක්ෂේත්රයේ විද්යාවේ ජයග්රහණ මත පදනම් විය යුතු අතර වෙළඳපල තත්වයන් තුළ සමාජ නිෂ්පාදන සංවර්ධනය කිරීමේ නීතිවල වෙනස්කම් සැලකිල්ලට ගත යුතුය. |
| ධුරාවලිය |
පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියේ ඕනෑම සිරස් අංශයක, කළමනාකරණ සබැඳි (ව්යුහාත්මක බෙදීම් හෝ තනි කළමනාකරුවන්) අතර ධූරාවලි අන්තර්ක්‍රියා සහතික කළ යුතුය, එහි මූලික ලක්ෂණය වන්නේ තොරතුරු අසමමිතික ලෙස "පහළ" (විසංයෝජනය, විස්තර) සහ "ඉහළට" මාරු කිරීමයි. (එකතු කිරීම) කළමනාකරණ පද්ධතිය හරහා. |
| ස්වාධීනත්වය |
පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියේ ඕනෑම තිරස් සහ සිරස් අංශවල, ව්යුහාත්මක ඒකක හෝ තනි කළමනාකරුවන්ගේ තාර්කික ස්වාධීනත්වය සහතික කළ යුතුය. |
| අනුකූලතාව |
සිරස් දිගේ ධූරාවලි සම්බන්ධතා අතර මෙන්ම පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියේ සාපේක්ෂ ස්වාධීන සම්බන්ධතා තිරස් අතර අන්තර්ක්‍රියා සාමාන්යයෙන් සංවිධානයේ ප්රධාන අරමුණු සමඟ අනුකූල විය යුතු අතර නියමිත වේලාවට සමමුහුර්ත විය යුතුය. |
| තිරසාර බව |
පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියේ තිරසාර ක්රියාකාරිත්වය සහතික කිරීම සඳහා, සංවිධානයේ නියමිත ඉලක්කයෙන් බැහැර වන විට, එක් හෝ තවත් සේවකයෙකු හෝ දෙපාර්තමේන්තුවක් අවාසි සහගත කර පිරිස් කළමනාකරණය නියාමනය කිරීමට ඔවුන් දිරිමත් කරන විශේෂ "දේශීය නියාමකයින්" සඳහා සැපයීම අවශ්ය වේ. පද්ධතියක්. |
| බහුමානත්වය |
පුද්ගල කළමනාකරණය සිරස් අතට සහ තිරස් අතට විවිධ නාලිකා හරහා සිදු කළ හැකිය: පරිපාලන, ආර්ථික, නෛතික, ආදිය. |
| විනිවිදභාවය |
පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියට සංකල්පීය එකමුතුවක් තිබිය යුතුය, ප්රවේශ විය හැකි තනි පාරිභාෂිතයක් අඩංගු විය යුතුය, සියලුම දෙපාර්තමේන්තු සහ කළමනාකරුවන්ගේ ක්රියාකාරකම් ආර්ථික අන්තර්ගතයෙන් වෙනස් පුද්ගල කළමනාකරණ ක්රියාවලීන් සඳහා පොදු "ආධාරක ව්යුහයන්" (අදියර, අදියර, කාර්යයන්) මත පදනම් විය යුතුය. |
| සැනසීම |
පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතිය පුද්ගලයෙකු විසින් තහවුරු කිරීම, සංවර්ධනය කිරීම, සම්මත කිරීම සහ ක්රියාත්මක කිරීම යන නිර්මාණාත්මක ක්රියාවලීන් සඳහා උපරිම පහසුව සැපයිය යුතුය. උදාහරණයක් ලෙස, දත්ත වරණීය මුද්‍රණය, විවිධ සැකසුම්, අත්යවශ්ය තොරතුරු ඉස්මතු කරමින් ලේඛනවල විශේෂ සැලසුම, ඒවායේ සුසංයෝගී පෙනුම, ලේඛන පිරවීමේදී අනවශ්‍ය වැඩ ඉවත් කිරීම යනාදිය. |
| පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියේ සංවර්ධනයේ දිශාවන් තීරණය කරන මූලධර්ම |
|
| සාන්ද්රණයන් |
එය දිශාවන් දෙකකින් සලකනු ලැබේ: ප්රධාන කාර්යයන් විසඳීම සඳහා වෙනම ඒකකයක හෝ සමස්ත පිරිස් කළමනාකරණ පද්ධතියේ සේවකයින්ගේ උත්සාහයන් සාන්ද්‍රණය කිරීම හෝ පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියේ එක් ඒකකයක සමජාතීය කාර්යයන් සාන්ද්‍රණය කිරීම, එය අනුපිටපත් කිරීම ඉවත් කරයි. |
| විශේෂීකරණයන් |
පිරිස් කළමනාකරණ පද්ධතියේ ශ්රම බෙදීම (කළමනාකරුවන්, විශේෂඥයින් සහ සේවකයින්ගේ කාර්යය වෙන් කරනු ලැබේ). සමජාතීය ශ්‍රිත කණ්ඩායම්වල ක්‍රියාකාරීත්වය පිළිබඳ විශේෂීකරණය වූ වෙනම උප අංශ පිහිටුවා ඇත. |
| සමාන්තර |
පුද්ගල කළමනාකරණ තීරණ එකවර ක්රියාත්මක කිරීම, පිරිස් කළමනාකරණයේ කාර්යක්ෂමතාව වැඩි කිරීම එයට ඇතුළත් වේ. |
| අනුවර්තනය වීමේ හැකියාව (නම්‍යශීලී බව) |
කළමනාකරණ වස්තුවේ වෙනස්වන අරමුණු සහ එහි කාර්යයේ කොන්දේසි වලට පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතිය අනුවර්තනය වීමේ හැකියාව අදහස් කරයි. |
| අනුප්රාප්තිකය |
පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතිය එහි විවිධ මට්ටම්වල සහ විවිධ විශේෂ ists යින් විසින් ඔවුන්ගේ සම්මත සැලසුම වැඩිදියුණු කිරීම සඳහා වැඩ කටයුතු සිදු කිරීම සඳහා පොදු ක්‍රමවේද පදනමක් උපකල්පනය කරයි. |
| අඛණ්ඩ පැවැත්ම |
පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියේ හෝ දෙපාර්තමේන්තු වල සේවකයින්ගේ වැඩ බිඳ වැටීම්, ලේඛන සඳහා වැය කරන කාලය අඩු කිරීම, තාක්ෂණික පාලනයන් අක්රිය වීම ආදිය. |
| රිද්මය |
නියමිත කාල පරාසයන් තුළ එකම කාර්යයක් ඉටු කිරීම සහ පුද්ගල කළමනාකරණ කාර්යයන් නිතිපතා පුනරාවර්තනය කිරීම. |
| සෘජු ප්රවාහය |
නිශ්චිත විසඳුමක් සංවර්ධනය කිරීම සඳහා අවශ්ය තොරතුරුවල පිළිවෙළ සහ අරමුණු. එය තිරස් සහ සිරස් විය හැකිය (ක්රියාකාරී ඒකක අතර සම්බන්ධතා සහ විවිධ මට්ටමේ කළමනාකාරිත්වය අතර සම්බන්ධතා). |
සංවිධානයක වත්මන් පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියේ තත්වය අධ්යයනය කිරීම, නව පද්ධතියක් ගොඩනැගීම, යුක්ති සහගත කිරීම සහ ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා විද්යාව සහ ප්රායෝගිකව මෙවලම් සකස් කර ඇත (වගුව 2.).
වගුව 2. සංවිධානයේ පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතිය විශ්ලේෂණය සහ ගොඩනැගීම සඳහා ක්රම වර්ගීකරණය
| විභාග ක්රම |
විශ්ලේෂණ ක්රම |
සෑදීමේ ක්රම |
| ස්වයං පරීක්ෂණය |
පද්ධති විශ්ලේෂණය, |
පද්ධති ප්රවේශය |
| සම්මුඛ සාකච්ඡාව, සංවාදය |
වියෝජනය |
සමානකම් |
| වැඩ කරන දිනය ක්රියාකාරීව නිරීක්ෂණය කිරීම |
ස්ථාවර |
විශේෂඥ-විශ්ලේෂණාත්මක |
| ක්ෂණික නිරීක්ෂණ |
ගතික |
අනුකරණය |
| ප්රශ්නාවලිය |
පරාමිතික |
පළපුරුදුයි |
| ලේඛන අධ්යයනය කිරීම |
සාමූහික සටහන් පොත |
|
| ක්රියාකාරී පිරිවැය විශ්ලේෂණය |
ප්රධාන සංරචකය |
6-5-3 |
මෙම ක්රමවල සාරය හෙළි කරමු.
පද්ධති විශ්ලේෂණයක්රමවේද මෙවලමක් ලෙස සේවය කරයි පද්ධති ප්රවේශයපිරිස් කළමනාකරණ පද්ධතිය වැඩිදියුණු කිරීමේ ගැටළු විසඳීම සඳහා. ක්රමානුකූල ප්රවේශය සමස්තයක් ලෙස පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතිය සහ එහි සංරචක අනාවරණය කිරීම කෙරෙහි පර්යේෂකයා අවධානය යොමු කරයි: ඉලක්ක, කාර්යයන්, ආයතනික ව්යුහය, පිරිස්, තාක්ෂණික කළමනාකරණ මෙවලම්, තොරතුරු, පුද්ගල කළමනාකරණ ක්රම, කළමනාකරණ තාක්ෂණය, කළමනාකරණ තීරණ; තමන් සහ බාහිර පරිසරය අතර මෙම සංරචකවල විවිධ ආකාරයේ සම්බන්ධතා හඳුනාගෙන ඒවා තනි පරිපූර්ණ චිත්‍රයක් බවට පත් කිරීම. පුද්ගල කළමනාකරණය සඳහා බාහිර පරිසරය යනු ලබා දී ඇති සංවිධානයක කළමනාකරණ පද්ධතියේ වෙනත් උප පද්ධති පමණක් නොව (උදාහරණයක් ලෙස, බාහිර ආර්ථික සබඳතා කළමනාකරණය සඳහා උප පද්ධතියක් යනාදිය), නමුත් බාහිර සංවිධාන (සැපයුම්කරුවන් සහ පාරිභෝගිකයින්, ඉහළ සංවිධාන, ආදිය) වේ. .
වියෝජන ක්රමයසංකීර්ණ සංසිද්ධි සරල ඒවා බවට බිඳ දැමීමට ඔබට ඉඩ සලසයි. සරල මූලද්රව්ය, සංසිද්ධියෙහි ගැඹුරට විනිවිද යාම සහ එහි සාරය නිර්වචනය කිරීම වඩාත් සම්පූර්ණ වේ. උදාහරණයක් ලෙස, පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියක් උප පද්ධති, උප පද්ධති - කාර්යයන්, කාර්යයන් - ක්රියා පටිපාටි, ක්රියා පටිපාටි - මෙහෙයුම් වලට බෙදිය හැකිය. විසුරුවා හැරීමෙන් පසු, පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතිය සමස්තයක් ලෙස ප්‍රතිනිර්මාණය කිරීම, එනම් සංස්ලේෂණය කිරීම අවශ්ය වේ. මෙම අවස්ථාවෙහිදී, විසංයෝජන ආකෘති නිර්මාණය කිරීමේ ක්රමය භාවිතා කරනු ලැබේ, ආකෘති තාර්කික, ග්රැෆික් සහ ඩිජිටල් විය හැකිය.
අනුක්රමික ආදේශන ක්රමයඑක් එක් සාධකවල පිරිස් කළමනාකරණ පද්ධතිය ගොඩනැගීමට ඇති බලපෑම වෙන වෙනම අධ්යයනය කිරීමට ඔබට ඉඩ සලසයි, එහි රාජ්‍යය වර්ධනය වී ඇති බලපෑම යටතේ, වෙනත් සාධකවල ක්රියාවන් හැර. සාධක ශ්‍රේණිගත කර ඇති අතර වඩාත්ම වැදගත් ඒවා තෝරා ගනු ලැබේ.
සංසන්දනය කිරීමේ ක්රමයපවතින පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතිය උසස් සංවිධානයක සමාන පද්ධතියක් සමඟ, සම්මත රාජ්‍යයක් හෝ අතීතයේ රාජ්‍යයක් සමඟ සංසන්දනය කිරීමට ඔබට ඉඩ සලසයි. අධ්‍යයනයට භාජනය වන පද්ධති සංසන්දනාත්මක හා සමජාතීය නම්, සංසන්දනය ධනාත්මක ප්‍රති result ලයක් ලබා දෙන බව සැලකිල්ලට ගත යුතුය.
නොගැලපෙන සාධක ඉවත් කිරීමෙන් සංසන්දනාත්මක සීමාවන් පුළුල් කළ හැකිය.
ගතික ක්රමයගතික ශ්‍රේණියක දත්ත පිහිටීම සහ එයින් අහඹු අපගමනයන් බැහැර කිරීම සඳහා සපයයි. එවිට මාලාව ස්ථාවර ප්රවණතා පිළිබිඹු කරයි. පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතිය සංලක්ෂිත ප්‍රමාණාත්මක දර්ශක අධ්යයනය කිරීමේදී මෙම ක්රමය භාවිතා වේ.
ඉලක්ක ව්‍යුහගත කිරීමේ ක්‍රමයසමස්තයක් ලෙස සංවිධානයේ අරමුණු සහ පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියේ අරමුණු සංවිධානයේ අරමුණු වලට අනුකූල වීම සම්බන්ධයෙන් ප්‍රමාණාත්මක හා ගුණාත්මක සාධාරණීකරණයක් සපයයි. ඉලක්ක විශ්ලේෂණය කිරීම, ධූරාවලි පද්ධතියකට ඒවා යෙදවීම, කාර්යයේ අවසාන ප්‍රති results ල සඳහා දෙපාර්තමේන්තු වල වගකීම ස්ථාපිත කිරීම, නිෂ්පාදන හා කළමනාකරණ පද්ධතිය තුළ ඔවුන්ගේ ස්ථානය තීරණය කිරීම, ඔවුන්ගේ කාර්යයේ අනුපිටපත් ඉවත් කිරීම තාර්කික පිරිස් කළමනාකරණ පද්ධතියක් ගොඩනැගීම සඳහා වැදගත් පූර්ව අවශ්‍යතාවයකි. ව්‍යුහගත කිරීමේදී, විවිධ මට්ටම්වල පිරිස් කළමනාකරණයේ අරමුණු වල අන්තර් සම්බන්ධතාවය, සම්පූර්ණත්වය, සංසන්දනය සහතික කළ යුතුය.
විශේෂඥ-විශ්ලේෂණ ක්රමයපුද්ගල කළමනාකරණය වැඩිදියුණු කිරීම පදනම් වී ඇත්තේ ඉහළ සුදුසුකම් ලත් පිරිස් කළමනාකරණ විශේෂඥයින්, වැඩිදියුණු කිරීමේ ක්‍රියාවලියේදී ව්යවසායයේ කළමනාකරණ පුද්ගලයින්ගේ සහභාගීත්වය මත ය. මෙම ක්රමය භාවිතා කරන විට, විශේෂඥයින්ගේ අදහස් සහ නිගමන ක්රමානුකූල කිරීම, පටිගත කිරීම සහ පැහැදිලිව ඉදිරිපත් කිරීම යන ආකාර සකස් කිරීම ඉතා වැදගත් වේ. මෙම ක්රමය භාවිතා කරමින්, පිරිස් කළමනාකරණය වැඩිදියුණු කිරීම, විශ්ලේෂණයේ ප්‍රති results ල ඇගයීම සහ අඩුපාඩු සඳහා හේතු හඳුනා ගැනීම සඳහා ප්රධාන දිශාවන් හඳුනාගෙන ඇත. කෙසේ වෙතත්, විශේෂඥයින්ට පොදු තක්සේරු නිර්ණායක නොමැති වීම හේතුවෙන් එය සෑම විටම ඉහළ නිරවද්යතාවක් සහ වාස්තවිකත්වයක් නොමැත. මෙම ක්රමය බහු-පියවර විභාගය සඳහා වඩාත් ඵලදායී වේ.
පිරිස් කළමනාකරණය වැඩිදියුණු කිරීමේ භාවිතයේ සුවිශේෂී බලපෑමක් ලබා දෙයි normative ක්රමය.පුද්ගල කළමනාකරණ කාර්යයන්හි සංයුතිය සහ අන්තර්ගතය, කාර්යයන් අනුව සේවක සංඛ්යාව, ආයතනික ව්‍යුහයේ වර්ගය, සමස්තයක් ලෙස සංවිධානයේ කළමනාකරණ උපකරණයේ ව්යුහය ගොඩනැගීමේ නිර්ණායක තීරණය කරන ප්‍රමිති පද්ධතියක් යෙදීම සඳහා එය සපයයි. පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතිය (පාලන අනුපාතය, කාර්යයන් මධ්‍යගත කිරීමේ මට්ටම, කළමනාකරණ මට්ටම් ගණන, අංක සබැඳි, ඒකකවල ප්රමාණය, යටත් කිරීමේ අනුපිළිවෙල සහ ඒකකවල සම්බන්ධතාවය), සංවිධානයේ කළමනාකරුවන් සහ විශේෂඥයින්ගේ ශ්රමය බෙදීම සහ සහයෝගීතාවය පුද්ගල කළමනාකරණය.
වැඩි වැඩියෙන් භාවිතා වේ පරාමිතික ක්රමය.මෙම ක්රමයේ පරමාර්ථය වන්නේ නිෂ්පාදන පද්ධතියේ මූලද්‍රව්‍යවල පරාමිතීන් සහ පිරිස් කළමනාකරණ පද්ධතියේ ඒවායේ අනුකූලතාවයේ මට්ටම හඳුනා ගැනීම සඳහා ක්රියාකාරී පරායත්තතා ඇති කිරීමයි.
මෑතකදී, පිරිස් කළමනාකරණ පද්ධතිය වැඩිදියුණු කිරීමේදී, ඔවුන් අයදුම් කිරීමට පටන් ගත්හ ක්රියාකාරී පිරිවැය විශ්ලේෂණය කිරීමේ ක්රමය.මෙම ක්රමය මඟින් පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියක් ගොඩනැගීම හෝ අවම පිරිවැයක් අවශ්ය වන සහ අවසාන ප්රතිඵල අනුව වඩාත් ඵලදායී වන විශේෂිත පුද්ගල කළමනාකරණ කාර්යයක් ඉටු කිරීම සඳහා එවැනි විකල්පයක් තෝරා ගැනීමට ඔබට ඉඩ සලසයි. අනවශ්‍ය හෝ අනුපිටපත් කළමනාකරණ කාර්යයන් හඳුනා ගැනීමට, එක් හේතුවක් හෝ වෙනත් හේතුවක් නිසා සිදු නොකරන කාර්යයන්, පිරිස් කළමනාකරණ කාර්යයේ මධ්‍යගත කිරීමේ සහ විමධ්‍යගත කිරීමේ මට්ටම තීරණය කිරීමට එය ඔබට ඉඩ සලසයි.
ප්රධාන සංරචක ක්‍රමයදර්ශක දුසිම් ගණනක ගුණාංග එක් දර්ශකයක් (සංරචකයක්) පිළිබිඹු කිරීමට ඔබට ඉඩ සලසයි. එක් පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියක දර්ශක සමූහයක් වෙනත් සමාන පද්ධතියක දර්ශක සමූහයක් සමඟ සංසන්දනය කිරීමට මෙය ඉඩ සලසයි, නමුත් එකක් පමණක් (1 වන, 2 වන හෝ 3 වන සංරචකය).
ශේෂ ක්රමයසමතුලිත සැසඳීම්, සම්බන්ධ කිරීම් සිදු කිරීමට ඔබට ඉඩ සලසයි. නිදසුනක් ලෙස, වැඩකරන දිනයේ ඡායාරූප සැකසීමේ ප්රතිඵල සහ කළමනාකරණ මෙහෙයුම් සහ ක්රියා පටිපාටි ක්රියාත්මක කිරීමේ තාක්ෂණික සිතියම් ඒවා ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා වැඩ කරන කාලයෙහි සැබෑ අරමුදල සමඟ සැසඳේ.
පර්යේෂණාත්මක ක්රමයමෙම පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියේ පෙර කාල පරිච්ඡේදයේ අත්දැකීම් සහ තවත් සමාන පද්ධතියක අත්දැකීම් මත පදනම් වේ.
පිරිස් කළමනාකරණය වැඩිදියුණු කිරීමේ විශාලතම සංවර්ධනය ලැබී ඇත අනුරූප ක්රමය.සලකා බලනු ලබන පද්ධතියට අදාළව සමාන ආර්ථික හා ආයතනික ලක්ෂණ සහිත පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධති ක්රියාත්මක කිරීමේදී සාධාරණීකරණය කර ඇති ආයතනික ආකෘති යෙදීමෙන් එය සමන්විත වේ. ප්‍රතිසම ක්රමයේ සාරය නම් සම්මත විසඳුම් (උදාහරණයක් ලෙස, පුද්ගල කළමනාකරණය සඳහා සාමාන්ය ආයතනික ව්‍යුහයක්) සංවර්ධනය කිරීම සහ ඒවායේ යෙදුම සඳහා සීමාවන් සහ කොන්දේසි තීරණය කිරීමයි.
පුද්ගල කළමනාකරණය වැඩිදියුණු කිරීමේදී සම්මත විසඳුම් භාවිතා කිරීමේ ඵලදායී ක්රමයකි වාරණ ක්රමයරේඛීය-ක්රියාකාරී සහ වැඩසටහන්-ඉලක්ක ව්‍යුහවල උප පද්ධති ටයිප් කිරීම. සාමාන්ය වාරණ විසඳුම් තනි ආයතනික පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියක මුල් ආයතනික විසඳුම් සමඟ සම්බන්ධ වේ. බ්ලොක් ක්රමය නව පිරිස් කළමනාකරණ පද්ධතියක් සැකසීමේ ක්රියාවලිය වේගවත් කරන අතර අවම පිරිවැයකින් පද්ධතියේ කාර්යක්ෂමතාව වැඩි කරයි.
නිර්මාණාත්මක රැස්වීම් ක්රමයවිශේෂඥයින් සහ කළමනාකරුවන් පිරිසක් විසින් පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියේ සංවර්ධන දිශාවන් පිළිබඳ සාමූහික සාකච්ඡාවක් ඇතුළත් වේ. ක්රමයේ සඵලතාවය පවතින්නේ එක් පුද්ගලයෙකු විසින් ප්රකාශ කරන ලද අදහස රැස්වීමේ අනෙකුත් සහභාගිවන්නන්ට නව අදහස් ඇති කිරීමට හේතු වන අතර, ඔවුන් අනෙක් අතට, පහත දැක්වෙන අදහස් ජනනය කර, අදහස් ප්‍රවාහයක් ඇති කරයි. නිර්මාණාත්මක රැස්වීමේ අරමුණ වන්නේ පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතිය වැඩිදියුණු කිරීම සඳහා හැකි තරම් විකල්ප හඳුනා ගැනීමයි.
සාමූහික නොට්පෑඩ් ක්රමය("අදහස් බැංකුව") පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතිය වැඩිදියුණු කිරීමේ ක්රම සොයා ගැනීම සඳහා රැස්වීමකදී එක් එක් විශේෂඥයා විසින් ස්වාධීනව අදහස් ඉදිරිපත් කිරීම ඔවුන්ගේ සාමූහික ඇගයීම සමඟ ඒකාබද්ධ කිරීමට ඔබට ඉඩ සලසයි.
පාලන ප්රශ්න ක්රමයප්‍රමුඛ පෙළේ ප්රශ්න ලැයිස්තුවක් භාවිතා කරමින් පිරිස් කළමනාකරණ පද්ධතිය වැඩිදියුණු කිරීමේ ගැටලුවට විසඳුමක් සඳහා නිර්මාණාත්මක සෙවීම තීව්‍ර කිරීමයි. ප්‍රශ්නවල ස්වරූපය විය යුත්තේ ගැටලුව විසඳීම සඳහා කුමක් කළ යුතුද සහ කෙසේද යන්න පිළිබඳව ඔවුන්ට "ඉඟියක්" ඇති බැවිනි.
ක්රමය 6-5-3පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතිය සංවර්ධනය කිරීම සඳහා අදහස් සොයා ගැනීමේ ක්රියාවලිය ක්රමවත් කිරීම සඳහා නිර්මාණය කර ඇත. මෙම ක්රමයේ සාරය නම් විද්වත් කණ්ඩායමේ සාමාජිකයන් හය දෙනාගෙන් එක් එක් අය විසින් අදහස් තුනක් වෙනම පත්‍රිකාවක ලියා ඒවා කණ්ඩායමේ අනෙකුත් සාමාජිකයින්ට ලබා දීමයි. දැනටමත් යෝජිත විකල්පයන් යනාදිය. මෙම ක්රියා පටිපාටිය අවසානයේදී, එක් එක් පත්‍ර හයෙන් විසඳුම් 18 ක් ලියා ඇති අතර, මුළු විකල්ප 108 ක් ඇත.
රූප විද්යාත්මක විශ්ලේෂණයපුද්ගල කළමනාකරණයේ තනි කාර්යයන් ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා ඉදිරිපත් කරන ලද ආයතනික විසඳුම් සඳහා හැකි සියලු විකල්ප සංයෝජන අධ්යයනය කිරීමේ මාධ්‍යයකි. අපි සියලුම ශ්‍රිතයන් තීරුවක ලියා, එක් එක් ශ්‍රිතයට එරෙහිව රේඛාවෙන් රේඛාවෙන් එහි පාඩුවේ ඇති විය හැකි සියලුම ප්‍රභේදයන් දක්වන්නේ නම්, අපට රූප විද්යාත්මක න්‍යාසයක් ලැබේ. මෙම ක්රමයේ අදහස වන්නේ සංකීර්ණ කාර්යයක් වෙන වෙනම විසඳීමට පහසු කුඩා උප කාර්යයන් වලට කැඩීමයි. සංකීර්ණ ගැටලුවක විසඳුම උප කාර්යයන් සඳහා විසඳුම් වලින් සමන්විත බව උපකල්පනය කෙරේ.
පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියේ විශාලතම බලපෑම සහ ගුණාත්මකභාවය ලබා ගත හැක්කේ ක්රම පද්ධතිය ඒකාබද්ධව ක්රියාත්මක වන විටය. ක්රම පද්ධතියක් භාවිතා කිරීමෙන් ඔබට සෑම පැත්තකින්ම වැඩිදියුණු කිරීමේ වස්තුව දෙස බැලීමට ඉඩ සලසයි, එය වැරදි ගණනය කිරීම් වළක්වා ගැනීමට උපකාරී වේ.
උදාහරණ වශයෙන් , ක්රියාකාරී පිරිවැය විශ්ලේෂණය (FSA)පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධති විශ්වීය ක්රමයක් ලෙස එය ක්රියාත්මක කිරීමේදී ක්රම පද්ධතියක් යෙදීමට ඔබට ඉඩ සලසයි. FSA හි පහත අදියරයන් ඇතුළත් වේ: සූදානම් වීමේ, තොරතුරු, විශ්ලේෂණාත්මක, නිර්මාණාත්මක, පර්යේෂණ, උපදේශන, ක්රියාත්මක කිරීම.
සූදානම් වීමේ අදියරේදී, සංවිධානයේ නිෂ්පාදන තත්ත්වය සහ කළමනාකරණය පිළිබඳ පුළුල් සමීක්ෂණයක් සිදු කරනු ලැබේ, FSA හි වස්තුව තෝරා ගනු ලැබේ, විශ්ලේෂණය සඳහා නිශ්චිත කාර්යයන් තීරණය කරනු ලැබේ, වැඩ සැලැස්මක් සහ FSA පැවැත්වීම සඳහා නියෝගයක් ලබා දෙනු ලැබේ. දක්වා. මෙහිදී ක්රම භාවිතා කරනු ලැබේ: ස්වයං පරීක්ෂණය, සම්මුඛ සාකච්ඡා, වැඩ කරන දින ඡායාරූප, ප්රශ්නාවලිය, ආදිය.
තොරතුරු අවධියේදී, පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතිය හෝ එහි තනි උප පද්ධති මෙන්ම සමාන පද්ධති පිළිබඳ දත්ත, කළමනාකරණය වැඩිදියුණු කිරීම සඳහා හොඳම භාවිතයන් සංලක්ෂිත දත්ත රැස් කිරීම, ක්රමානුකූල කිරීම සහ අධ්යයනය කරනු ලැබේ. සූදානම් වීමේ අදියරේදී මෙන් ම මෙහි දී ද භාවිතා වේ.
විශ්ලේෂණ අදියර වඩාත්ම කාලය ගත වේ. එය කාර්යයන් සැකසීම, විශ්ලේෂණය සහ වර්ගීකරණය සිදු කරයි, ඒවායේ වියෝජනය, පරිපාලන උපකරණ දෙපාර්තමේන්තු අතර ක්රියාකාරී සබඳතා විශ්ලේෂණය කිරීම, කාර්ය සාධනය කිරීමේ පිරිවැය සහ කාර්යයේ ගුණාත්මක මට්ටම ගණනය කරනු ලැබේ. මෙහිදී කාර්යයන්හි වැදගත්කමේ මට්ටම සහ පිරිවැය මට්ටම සහ කාර්යයන් ක්රියාත්මක කිරීමේ ගුණාත්මකභාවය සමඟ ඒවායේ විෂමතාවයට හේතු තීරණය වේ. අධික, හානිකර, අසාමාන්ය, අනුපිටපත් කරන ලද කාර්යයන් අනාවරණය වේ. පිරිස් කළමනාකරණ පද්ධතිය වැඩිදියුණු කිරීම සඳහා අදහස් සහ මාර්ග සොයා ගැනීම සඳහා කාර්යයන් සකස් කර ඇත. මෙම අදියරේදී, වගුව 1 හි දක්වා ඇති විශ්ලේෂණ ක්රම භාවිතා කරනු ලැබේ. 2.
නිර්මාණාත්මක අවධියේදී, කළමනාකරණ කාර්යයන් ඉටු කිරීම සඳහා අදහස් සහ ක්\u200dරම ඉදිරිපත් කරනු ලැබේ, කාර්යයන් ක්\u200dරියාත්මක කිරීම සඳහා විකල්ප ඒවායේ පදනම මත සකස් කර ඇත, මූලික තක්සේරුවක් සහ ඒවායින් වඩාත් සුදුසු හා යථාර්ථවාදී ඒවා තෝරා ගැනීම. පිරිස් කළමනාකරණ පද්ධතිය වැඩිදියුණු කිරීම සඳහා හැකි තරම් විකල්ප සොයා ගැනීම සඳහා, පහත සඳහන් ක්රම භාවිතා කිරීම රෙකමදාරු කරනු ලැබේ: නිර්මාණාත්මක රැස්වීම්, සාමූහික සටහන් පොතක්, පාලන ප්රශ්න, "6-5-3", රූප විද්යාත්මක විශ්ලේෂණය, ආදිය. අදහස් සෙවීමේ ක්රම පදනම් වන්නේ විශ්ලේෂණ වස්තුවේ ලක්ෂණ සහ කළමනාකරණ කාර්යයන් ඉටු කිරීමේ ක්‍රියාවලියේදී වර්ධනය වී ඇති විශේෂිත තත්වයන් මත ය.
පර්යේෂණ අදියරේදී, තෝරාගත් එක් එක් විකල්පය පිළිබඳ සවිස්තරාත්මක විස්තරයක්, ඒවායේ සංසන්දනාත්මක ආයතනික හා ආර්ථික තක්සේරුව සහ ඒවා ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා වඩාත් තාර්කික තෝරා ගැනීම සිදු කරනු ලැබේ. මෙම අවස්ථාවෙහිදී, අවශ්ය සියලු සාධාරණීකරණයන් සමඟ කෙටුම්පත් පිරිස් කළමනාකරණ පද්ධතියක් සංවර්ධනය වෙමින් පවතී. ව්‍යාපෘතිය මගින් සමස්ත පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතිය හෝ වෙනම උප පද්ධතියක්, දෙපාර්තමේන්තුවක් ආවරණය කළ හැකිය. ව්යාපෘති සංවර්ධනයේ සංකීර්ණත්වය සහ කාලසීමාව සැලසුම් වස්තුවේ ස්වභාවය මත රඳා පවතී. මෙහිදී, වගුව 1 හි දක්වා ඇති සාධාරණීකරණ ක්රම භාවිතා කරනු ලැබේ. 2.
නිර්දේශිත අවධියේදී, එෆ්එස්ඒ භාවිතයෙන් සංවර්ධනය කරන ලද කෙටුම්පත් පිරිස් කළමනාකරණ පද්ධතියේ විශ්ලේෂණය සහ අනුමැතිය සිදු කරනු ලබන අතර, එය ක්රියාත්මක කිරීමේ ක්රියා පටිපාටිය පිළිබඳව තීරණයක් ගනු ලැබේ. FSA නිර්දේශ ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා කාලසටහනක් සකස් කර අනුමත කර ඇත.
FSA හි ප්රතිඵල ක්රියාත්මක කිරීමේ අදියරේදී, ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා සමාජ-මනෝවිද්යාත්මක, වෘත්තීය, සැපයුම් සූදානම් කිරීම සිදු කරනු ලැබේ. මෙහිදී ව්‍යාපෘතිය ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා ද්රව්යමය හා සදාචාරාත්මක දිරිගැන්වීම් පද්ධතියක් සංවර්ධනය වෙමින් පවතී, පිරිස් පුහුණු කිරීම, නැවත පුහුණු කිරීම සහ උසස් පුහුණුව සිදු කරනු ලැබේ, එය ක්රියාත්මක කිරීමේ ආර්ථික කාර්යක්ෂමතාව පිළිබඳ තක්සේරුවක් ලබා දෙනු ලැබේ.
උදාහරණයෙන් දැකිය හැකි පරිදි, පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියක් විශ්ලේෂණය කිරීමේ සහ ගොඩනැගීමේ ක්රම ඓන්ද්‍රීයව FSA පැවැත්වීමේ අදියරවල තර්කයට ගැලපේ, එමඟින් ඔබට ඒවා පද්ධතියක් බවට පත් කිරීමට ඉඩ සලසයි.
3. ආයතනයක මානව සම්පත් කළමනාකරණය
3.1 පිරිස් සැලසුම් කිරීමේ සාරය, අරමුණු සහ අරමුණු
මෙම සියලු අංශ සැලකිල්ලට ගන්නා දිගුකාලීන, අනාගත අරමුණු සහිත පුද්ගල ප්‍රතිපත්තියක් පිළිබඳ සංකල්පය පුද්ගල සැලසුම්කරණයේ ආධාරයෙන් සාක්ෂාත් කරගත හැකිය. පුද්ගල කළමනාකරණයේ මෙම ක්රමය සේවා යෝජකයන්ගේ සහ සේවකයින්ගේ අවශ්යතා සම්බන්ධීකරණය කිරීමට සහ සමතුලිත කිරීමට සමත් වේ.
පුද්ගල සැලසුම්කරණයේ සාරය පවතින්නේ මිනිසුන්ට ඔවුන්ගේ හැකියාවන්, නැඹුරුවාවන් සහ නිෂ්පාදන අවශ්යතා අනුව නියම වේලාවට සහ අවශ්ය ප්‍රමාණයට රැකියා ලබා දීමේ කාර්යය එහි ඇති බැවිනි. රැකියා, ඵලදායිතාව සහ අභිප්රේරණය අනුව, කම්කරුවන්ට ඔවුන්ගේ හැකියාවන් ප්රශස්ත ආකාරයෙන් වර්ධනය කිරීමට, ශ්රම කාර්යක්ෂමතාව වැඩි කිරීමට, මිනිසුන්ට සුදුසු සේවා කොන්දේසි සහ රැකියා නිර්මානය කිරීමේ අවශ්යතා සපුරාලීමට ඉඩ දිය යුතුය. මත පින්තූරය 2සංවිධානයේ පිරිස් කළමනාකරණ පද්ධතියේ පිරිස් සැලසුම් කිරීමේ ස්ථානය පෙන්වා ඇත.
සහල්. 2. සංවිධානයේ පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියේ පිරිස් සැලසුම් කිරීමේ ස්ථානය
පුද්ගල සැලසුම් කිරීම සංවිධානයේ අවශ්යතා සහ එහි කාර්ය මණ්ඩලයේ අවශ්යතා සඳහා සිදු කෙරේ. නිෂ්පාදන ගැටළු විසඳීමට සහ එහි අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීමට අවශ්ය එවැනි පිරිස් නියමිත වේලාවට, නියම ස්ථානයේ, නියම ප්‍රමාණයෙන් සහ සුදුසු සුදුසුකම් සහිතව සිටීම සංවිධානයකට වැදගත් වේ. පුද්ගල සැලසුම්කරණය ඉහළ ඵලදායිතාව සහ රැකියා තෘප්තිය සඳහා පෙළඹවීම සඳහා කොන්දේසි නිර්මානය කළ යුතුය. ඔවුන්ගේ හැකියාවන් වර්ධනය කිරීම සඳහා කොන්දේසි නිර්මානය කර ඇති සහ ඉහළ සහ නිරන්තර ඉපැයීම් සහතික කර ඇති එම රැකියා මගින් මිනිසුන් මූලික වශයෙන් ආකර්ෂණය වේ. පිරිස් සැලසුම් කිරීමේ එක් කාර්යයක් වන්නේ සංවිධානයේ සියලුම සේවකයින්ගේ අවශ්යතා සැලකිල්ලට ගැනීමයි.
සංවිධානයේ සමස්ත සැලසුම් ක්රියාවලියට ඒකාබද්ධ වූ විට ශ්රම බලකාය සැලසුම් කිරීම ඵලදායී වන බව මතක තබා ගත යුතුය.
මානව සම්පත් සැලසුම් කිරීම පහත ප්‍රශ්නවලට පිළිතුරු සැපයිය යුතුය:
කොපමණ කම්කරුවන්, කුමන නිපුණතා, ඔවුන් අවශ්ය වන්නේ කවදාද සහ කොහේද?
සමාජ හානියක් නොවන පරිදි නිවැරදි කාර්ය මණ්ඩලය බඳවාගෙන අතිරික්ත කාර්ය මණ්ඩලය අඩු කරන්නේ කෙසේද?
කාර්ය මණ්ඩලය ඔවුන්ගේ හැකියාවන් අනුව භාවිතා කරන්නේ කෙසේද?
නව නිපුණතා වැඩ කිරීමට සහ නිෂ්පාදන අවශ්‍යතාවලට අනුකූලව ඔවුන්ගේ දැනුම පවත්වා ගැනීමට පිරිස් සංවර්ධනය සහතික කරන්නේ කෙසේද?
සැලසුම් කළ පුද්ගල ක්රියාකාරකම් සඳහා කොපමණ වියදම් අවශ්ය වේද?
පිරිස් සැලසුම් කිරීමේ අරමුණු සහ අරමුණු රූපයේ දැක්වෙන රූප සටහනක ස්වරූපයෙන් සාරාංශ කළ හැකිය. සහල්. 3.
සහල්. 3. සංවිධානයේ පිරිස් සැලසුම් කිරීමේ අරමුණු සහ අරමුණු
පුද්ගල සැලසුම්කරණය ක්රියාත්මක කරනු ලබන්නේ පුද්ගලයින් සමඟ වැඩ කිරීමේ මෙහෙයුම් සැලැස්මක් තුළ ඒකාබද්ධ වූ අන්තර් සම්බන්ධිත ක්රියාකාරකම් මාලාවක් ක්රියාත්මක කිරීමෙනි.
3.2 පිරිස් සමඟ වැඩ කිරීමේ මෙහෙයුම් සැලැස්ම
සංවිධානයක පුද්ගලයින් සමඟ වැඩ කිරීම සඳහා සාමාන්ය මෙහෙයුම් සැලැස්මක ව්යුහය පෙන්වා ඇත සහල්. හතර.
සහල්. 4. සංවිධානයක පුද්ගලයින් සමඟ වැඩ කිරීම සඳහා සාමාන්ය මෙහෙයුම් සැලැස්මේ ව්යුහය.
පිරිස් සමඟ වැඩ කිරීම සඳහා මෙහෙයුම් සැලැස්මක් සකස් කිරීම සඳහා, විෙශේෂෙයන් නිර්මාණය කරන ලද ප්රශ්නාවලිය භාවිතා කර පහත සඳහන් ෙතොරතුරු එකතු කිරීම අවශ්ය වේ:
ස්ථිර කාර්ය මණ්ඩලය පිළිබඳ තොරතුරු (පළමු නම, අනුශාසනාව, වාසගම, පදිංචි ස්ථානය, වයස, රැකියාවට ඇතුල් වන වේලාව, ආදිය);
පුද්ගලයින්ගේ ව්යුහය පිළිබඳ දත්ත (සුදුසුකම්, ස්ත්‍රී පුරුෂ භාවය සහ වයස, ජාතික ව්යුහය; ආබාධිත පුද්ගලයින්ගේ අනුපාතය, සේවකයින්ගේ අනුපාතය, සේවකයින්, පුහුණු සේවකයින්, ආදිය);
කාර්ය මණ්ඩල පිරිවැටුම;
අක්රිය වීම හේතුවෙන් කාලය අහිමි වීම, අසනීප හේතුවෙන්;
වැඩ කරන දිනයේ දිග පිළිබඳ දත්ත (සම්පූර්ණ හෝ අර්ධ කාලීන, එකක වැඩ කිරීම, කිහිපයක හෝ රාත්‍රී මුර, නිවාඩු කාලය);
කම්කරුවන්ගේ සහ සේවකයින්ගේ වැටුප් (එහි ව්යුහය, අතිරේක වැටුප්, දීමනා, ගාස්තු අනුව ගෙවීම සහ ගාස්තුවට ඉහලින්);
රාජ්ය සහ නීති සංවිධාන විසින් සපයනු ලබන සමාජ සේවා පිළිබඳ දත්ත (නීති, තීරුබදු ගිවිසුම්, ස්වේච්ඡාවෙන් අනුව වෙන් කරන ලද සමාජ අවශ්යතා සඳහා වියදම්).
ප්රශ්නාවලිය සැලසුම් කළ යුත්තේ නිෂ්පාදන ඉලක්ක සමඟ පිරිස් සැලසුම්කරණයට ද සේවය කළ හැකි ආකාරයට ය. පුද්ගල තොරතුරු ක්රමානුකූල කර පෙන්වා ඇති රූප සටහනක ආකාරයෙන් ඉදිරිපත් කළ හැක සහල්. 5
සහල්. 5. පුද්ගල තොරතුරු
පුද්ගල තොරතුරු යනු සියලුම මෙහෙයුම් තොරතුරු වල එකතුවකි, මෙන්ම පුද්ගල සැලසුම් සඳහා ඔවුන්ගේ සැකසුම් ක්‍රියාවලි.
පුද්ගල තොරතුරු පහත අවශ්යතා සපුරාලිය යුතුය:
සරල බව - මෙයින් අදහස් කරන්නේ තොරතුරුවල දත්ත ප්‍රමාණයක් අඩංගු විය යුතු අතර මෙම විශේෂිත අවස්ථාවෙහිදී අවශ්ය ප්‍රමාණයට පමණක් බවයි;
දෘශ්‍යතාව - ඔබට ප්රධාන දේ ඉක්මනින් තීරණය කළ හැකි පරිදි තොරතුරු ඉදිරිපත් කළ යුතුය, වාචික භාවයෙන් වළකින්න. මෙය සිදු කිරීම සඳහා, ඔබ වගු, ප්රස්තාර, ද්රව්යයේ වර්ණ නිර්මාණය භාවිතා කළ යුතුය;
නොපැහැදිලි බව - තොරතුරු අපැහැදිලි නොවිය යුතුය, ඒවායේ අර්ථ නිරූපණයේදී යමෙකු ද්රව්යයේ අර්ථකථන, වාක්‍ය ඛණ්ඩ සහ තාර්කික නොපැහැදිලි බව අනුගමනය කළ යුතුය;
සංසන්දනාත්මක බව - තොරතුරු සංසන්දනාත්මක ඒකක වලින් ලබා දිය යුතු අතර සංවිධානය තුළ සහ ඉන් පිටත සැසඳිය හැකි වස්තූන් වෙත යොමු විය යුතුය;
අඛණ්ඩතාව - විවිධ කාල පරිච්ඡේද සඳහා ඉදිරිපත් කරන ලද පුද්ගලයින් පිළිබඳ තොරතුරු එකම ගණනය කිරීමේ ක්‍රමවේදයක් සහ එකම ඉදිරිපත් කිරීමේ ආකෘති තිබිය යුතුය;
අදාළත්වය - තොරතුරු නැවුම්, ක්රියාකාරී සහ කාලෝචිත විය යුතුය, එනම් ප්‍රමාදයකින් තොරව ඉදිරිපත් කළ යුතුය.
පුද්ගල සැලසුම්කරණය පුද්ගල සැලසුම් ක්රියාවලියේ ආරම්භක අදියර වන අතර එය පවතින සහ සැලසුම් කරන ලද රැකියා පිළිබඳ දත්ත, ආයතනික හා තාක්ෂණික ක්‍රියාමාර්ග ක්රියාත්මක කිරීමේ සැලැස්මක්, කාර්ය මණ්ඩල වගුවක් සහ පුරප්පාඩු වූ තනතුරු පිරවීම සඳහා සැලැස්මක් මත පදනම් වේ. එක් එක් නඩුවේ පිරිස් සඳහා අවශ්යතාවය තීරණය කිරීමේදී, අදාළ දෙපාර්තමේන්තු ප්රධානීන්ගේ සහභාගීත්වය නිර්දේශ කරනු ලැබේ.
පිරිස් අවශ්යතා සැලසුම් යෝජනා ක්රමය දක්වා ඇත සහල්. 6.
සහල්. 6. පුද්ගල සැලසුම් යෝජනා ක්රමය
පිරිස් බඳවා ගැනීම් සැලසුම් කිරීමේ කාර්යය වන්නේ අනාගතයේදී අභ්යන්තර හා බාහිර මූලාශ්‍රවලින් පිරිස් අවශ්යතා සපුරාලීමයි. (රූපය 7).
සහල්. 7. බඳවා ගැනීමේ මූලාශ්‍ර
පිරිස් බඳවා ගැනීමේ අභ්යන්තර හා බාහිර මූලාශ්‍රවල වාසි සහ අවාසි වගුවේ දක්වා ඇත. 3.
වගුව 3
බඳවා ගැනීමේ අභ්යන්තර හා බාහිර මූලාශ්‍රවල වාසි සහ අවාසි
| ආකර්ෂණය කර ගැනීමේ ප්රතිලාභ |
නියැලීමේ අවාසි |
| බඳවා ගැනීමේ අභ්යන්තර මූලාශ්‍ර |
|
| වෘත්තීය වර්ධනය සඳහා අවස්ථා මතුවීම (සංවිධානයට බැඳීමේ මට්ටම වැඩි කිරීම, රැකියාවේ සමාජ-මනෝවිද්යාත්මක වාතාවරණය වැඩි දියුණු කිරීම) අඩු බඳවා ගැනීමේ පිරිවැය තනතුර සඳහා අපේක්ෂකයින් සංවිධානය තුළ ප්රසිද්ධය තනතුර සඳහා අයදුම්කරු මෙම සංවිධානය දනී මෙම සංවිධානය තුළ වර්ධනය වී ඇති වැටුප් මට්ටම පවත්වා ගැනීම (මේ මොහොතේ ශ්රම වෙළඳපොලේ පවතින වේතනය සම්බන්ධයෙන් පිටතින් අයදුම්කරුට ඉහළ ඉල්ලීම් කළ හැකිය) දිගුකාලීන අනුවර්තනයකින් තොරව පුරප්පාඩු වූ පූර්ණ කාලීන තනතුරක් ඉක්මනින් පිරවීම මෙම සංවිධානයේ තරුණ පිරිස්වල වර්ධනය සඳහා තනතුරක් නිකුත් කිරීම පුද්ගල ප්රතිපත්තියේ "විනිවිදභාවය" වත්මන් පිරිස් තත්ත්වය කළමනාකරණය කිරීමේ ඉහළ මට්ටම ඉලක්කගත කාර්ය මණ්ඩල සංවර්ධනය සඳහා අවස්ථාව සෑම විටම ලාභ නොලබන කාර්ය මණ්ඩල පිරිවැටුම වළක්වා ගැනීමේ හැකියාව මතුවීම ශ්රම ඵලදායිතාවයේ වර්ධනය (නව තනතුරකට මාරු කිරීම අයදුම්කරුගේ ආශාව සමග සමපාත වේ නම්) තමන්ගේම සේවකයන්ගේ රැකියා ප්‍රශ්නය විසඳෙනවා අභිප්රේරණය වැඩි කිරීම, රැකියා තෘප්තිමත් මට්ටම |
රාමු තෝරාගැනීම සඳහා සීමිත විකල්ප නායක තනතුර සඳහා අයදුම්කරුවන් කිහිප දෙනෙකු පෙනී සිටින අවස්ථාවකදී කණ්ඩායම තුළ ආතතියක් හෝ එදිරිවාදිකමක් ඇති විය හැකිය. ප්රධාන තනතුර සඳහා අයදුම්කරු සගයන් හා සමානව සිටි ඊයේ සිට ව්යාපාරික ගැටළු විසඳීමේ හුරුපුරුදුකමේ පෙනුම මෙම සංවිධානයේ දිගු සේවා පළපුරුද්දක් ඇති සේවකයෙකුට යමක් ප්රතික්ෂේප කිරීමට අකමැති වීම නියෝජ්ය ප්රධානියා ස්වයංක්‍රීයව අනුප්‍රාප්තිකයා වන බැවින් ප්රධාන තනතුර සඳහා අයදුම් කරන සාමාන්ය සේවකයින්ගේ ක්රියාකාරකම් අඩුවීම. ප්‍රමාණාත්මකව, නව තනතුරකට මාරු කිරීම පිරිස් අවශ්යතාවය සපුරාලන්නේ නැත ගුණාත්මක අවශ්‍යතාවයක් පමණක් තෘප්තිමත් වේ, නමුත් නැවත පුහුණු කිරීම හෝ අතිරේක වියදම් සමඟ සම්බන්ධ වන උසස් පුහුණුව හරහා |
| බඳවා ගැනීමේ බාහිර මූලාශ්‍ර |
|
| තවත් තේරීම් සංවිධානයේ සංවර්ධනය සඳහා නව ආවේගයන් මතුවීම නව පුද්ගලයෙකු, නීතියක් ලෙස, පහසුවෙන් පිළිගැනීමක් ලබා ගනී බඳවා ගැනීම කාර්ය මණ්ඩලයේ සම්පූර්ණ අවශ්යතාවය ආවරණය කරයි |
ඉහළ බඳවා ගැනීමේ පිරිවැය කාර්ය මණ්ඩල පිරිවැටුම වැඩිවීමට බාහිරින් ලබා ගන්නා සේවකයින්ගේ ඉහළ අනුපාතය දායක වේ සංවිධානය තුළ සමාජ-මානසික වාතාවරණය පිරිහෙමින් පවතී පරිවාස කාලය තුළ ඉහළ අවදානමක් සංවිධානය පිළිබඳ දුර්වල දැනුම; අනුවර්තනය වීමේ දිගු කාලයක් සංවිධානයේ සේවකයින් සඳහා වෘත්තීය අවස්ථා අවහිර කිරීම |
පිරිස් ආකර්ෂණය කර ගැනීමේදී සංවිධානයක පුද්ගලයින් සමඟ වැඩ කිරීමේ එක් ගැටළුවක් වන්නේ ශ්රම අනුවර්තනය කළමනාකරණය කිරීමයි. සේවකයා සහ සංවිධානය අතර අන්තර්ක්‍රියා අතරතුර, ඔවුන්ගේ අන්‍යෝන්‍ය අනුවර්තනය සිදු වන අතර, එහි පදනම වන්නේ සේවකයා නව වෘත්තීය හා සමාජ-ආර්ථික සේවා කොන්දේසි වලට ක්‍රමයෙන් ඇතුල් වීමයි.
අනුවර්තනය වීමේ අංශ දෙකක් තිබේ:
ප්රාථමික, එනම්, වෘත්තීය පළපුරුද්දක් නොමැති තරුණ පිරිස් අනුවර්තනය වීම (නීතියක් ලෙස, මෙම නඩුවේ අපි අධ්යාපන ආයතනවල උපාධිධාරීන් ගැන කතා කරමු);
ද්විතියික, එනම් වෘත්තීය අත්දැකීම් සහිත සේවකයින් අනුවර්තනය කිරීම (නීතියක් ලෙස, ක්රියාකාරිත්වයේ වස්තුව හෝ වෘත්තීය භූමිකාව වෙනස් කිරීම, උදාහරණයක් ලෙස, කළමනාකරු තනතුරට මාරු වන විට).
ශ්රම වෙලඳපොලේ ක්රියාකාරිත්වයේ කොන්දේසි යටතේ, ද්විතියික අනුගත වීමේ කාර්යභාරය වැඩිවේ. ඒ අතරම, තරුණ කම්කරුවන්ගේ මූලික අනුවර්තනය කෙරෙහි වැඩි අවධානයක් යොමු කරන විදේශීය සමාගම්වල අත්දැකීම් ප්රවේශමෙන් අධ්යයනය කිරීම අවශ්ය වේ. මෙම කාණ්ඩයේ පුද්ගලයින්ට සංවිධාන පරිපාලනයෙන් විශේෂ සැලකිල්ලක් අවශ්ය වේ.
පිරිස් සැලසුම් කිරීමේ ක්‍රියාවලියේදී කාර්ය මණ්ඩලය නිදහස් කිරීම හෝ අඩු කිරීම සඳහා සැලසුම් කිරීම අත්යවශ්ය වේ. නිෂ්පාදනය හෝ කළමනාකරණය තාර්කික කිරීම හේතුවෙන් ශ්රමයේ අතිරික්තයක් ඇති වේ. පිරිස් නිදහස් කිරීම සඳහා සැලසුම් කිරීම බාහිර ශ්රම වෙළඳපොළට සුදුසුකම් ලත් පුද්ගලයින් මාරු කිරීම සහ මෙම පුද්ගලයින් සඳහා සමාජ දුෂ්කරතා ඇති කිරීම වළක්වා ගැනීමට හැකි වේ. මෑතක් වන තුරුම, පුද්ගල කළමනාකරණයේ මෙම ක්ෂේත්රය ගෘහස්ථ සංවිධානවල ප්රායෝගිකව සංවර්ධනයක් ලබා නැත.
විශ්රාමික සේවකයින් සමඟ වැඩ සැලසුම් කිරීම සේවයෙන් පහකිරීම් වර්ග වර්ගීකරණය මත පදනම් වේ. වර්ගීකරණ නිර්ණායකය වන්නේ සංවිධානයෙන් සේවකයෙකු ස්වේච්ඡාවෙන් ඉවත්වීමේ මට්ටමයි:
සේවකයාගේ මූලිකත්වයෙන්, එනම්, ඔහුගේම ඉල්ලීම පරිදි;
සේවායෝජකයාගේ හෝ පරිපාලනයේ මුලපිරීම මත;
විශ්රාම ගැනීම සම්බන්ධයෙන්.
සංවිධානයෙන් ඉවත්වීම වැනි එවැනි සිදුවීමක වැදගත්කම සැලකිල්ලට ගනිමින්, සේවකයින් හැර යාමේදී පුද්ගල කළමනාකරණ සේවාවන්හි ප්රධාන කාර්යය වන්නේ වෙනත් නිෂ්පාදන, සමාජීය, පුද්ගලික තත්වයකට මාරුවීම හැකිතාක් අවම කිරීමයි. පසුගිය දොට්ට දැමීම් වර්ග දෙක සඳහා මෙය විශේෂයෙන්ම සත්ය වේ.
විශ්රාම ගැනීම හේතුවෙන් සංවිධානයෙන් සේවයෙන් පහ කිරීම පෙර ආකාරයේ සේවයෙන් පහකිරීම් වලින් වෙන්කර හඳුනාගත හැකි ලක්ෂණ ගණනාවකින් සංලක්ෂිත වේ. පළමුව, විශ්රාම ගැනීම නියමිත වේලාවට ප්රමාණවත් නිරවද්‍යතාවයකින් පුරෝකථනය කර සැලසුම් කළ හැකිය. දෙවනුව, මෙම සිදුවීම පුද්ගලික ක්ෂේත්රයේ සැලකිය යුතු වෙනස්කම් සමඟ සම්බන්ධ වේ. තෙවනුව, පුද්ගලයෙකුගේ ජීවන රටාවේ සැලකිය යුතු වෙනස්කම් ඔහුගේ පරිසරය සඳහා ඉතා පැහැදිලිව පෙනේ. අවසාන වශයෙන්, එළඹෙන විශ්රාම ගැනීම තක්සේරු කිරීමේදී, පුද්ගලයෙකු යම් භේදයකින්, තමා සමඟ යම් අසමගියකින් සංලක්ෂිත වේ. වැඩිහිටි සේවකයින් කෙරෙහි සංවිධානවල ආකල්පය (මෙන්ම අනුරූප රාජ්ය ප්රතිපත්තිය) කළමනාකරණ සංස්කෘතියේ මට්ටම සහ ආර්ථික පද්ධතියේ ශිෂ්ටාචාරයේ මිනුමක් වේ.
නිත්‍ය තනතුරු ප්රතිස්ථාපනය කිරීම සඳහා සැලැස්මක් සංවර්ධනය කිරීම තුළින් පිරිස් භාවිතය සඳහා සැලසුම් කිරීම සිදු කෙරේ. සුදුසුකම් සැලකිල්ලට ගනිමින්, සේවා ස්ථානය තීරණය කිරීමේදී, පුද්ගලයෙකුට මානසික හා ශාරීරික ආතතිය සහ මෙම ප්රදේශය තුළ අයදුම්කරුගේ හැකියාවන් සැලකිල්ලට ගැනීම අවශ්ය වේ. පිරිස් භාවිතය සැලසුම් කිරීමේදී, වෘත්තීය රෝග, මුල් ආබාධිතභාවය සහ කාර්මික තුවාල වළක්වා ගැනීම සඳහා එවැනි අවශ්යතා ඔහුට ඉදිරිපත් කළ යුතුය. පුද්ගලයෙකුට සුදුසු සේවා කොන්දේසි සැපයීම අවශ්ය වේ. තරුණයින්, කාන්තාවන්, වැඩිහිටි කම්කරුවන්, ශාරීරික හා මානසික ආබාධ සහිත පුද්ගලයින්ගේ රැකියා සඳහා පිරිස් සැලසුම් කිරීම සහ භාවිතා කිරීමේදී විශේෂ අවධානය යොමු කළ යුතුය. ඔවුන්ගේ සුදුසුකම් සහ හැකියාවන් අනුව මෙම කාණ්ඩවල සේවකයින් භාවිතා කිරීම විශේෂයෙන් වැදගත් වේ. මේ සඳහා, සංවිධානයේ සුදුසු රැකියා වෙන් කිරීම අවශ්ය වේ.
ආයතන තුළ, සේවකයින් නැවත පුහුණු කිරීම සහ උසස් පුහුණුව ඇතුළුව පුහුණුව සඳහා අවශ්ය වේ. පුද්ගල පුහුණු සැලසුම්කරණය අභ්යන්තර ආයතනික, අමතර ආයතනික පුහුණුව සහ ස්වයං-පුහුණුව සඳහා ක්රියාකාරකම් ආවරණය කරයි.
කාර්ය මණ්ඩල පුහුණුව සැලසුම් කිරීම මඟින් බාහිර ශ්රම වෙළඳපොලේ නව ඉහළ සුදුසුකම් ලත් පුද්ගලයින් සෙවීමෙන් තොරව සේවකයින්ගේ ඔබේම නිෂ්පාදන සම්පත් භාවිතා කිරීමට ඔබට ඉඩ සලසයි. මීට අමතරව, එවැනි සැලසුම් සේවක සංචලනය, අභිප්රේරණය සහ ස්වයං-නියාමනය සඳහා කොන්දේසි නිර්මානය කරයි. එය එකම සේවා ස්ථානයේ නිෂ්පාදන තත්වයන් වෙනස් වන පරිදි සේවකයා අනුවර්තනය වීමේ ක්රියාවලිය වේගවත් කරයි.
ප්රායෝගිකව, සංවිධානයේ පිරිස් පුහුණු කිරීමේ ආකාර දෙකක් වර්ධනය වී ඇත: සේවා ස්ථානයේ සහ ඉන් පිටත.
රැකියා ස්ථානයේ පුහුණුව ලාභදායී සහ වේගවත් වන අතර, දෛනික වැඩකටයුතුවලට සමීපව සම්බන්ධ වන අතර, පන්තිකාමර පුහුණුවට හුරුවී නැති කම්කරුවන්ට ඉගෙනුම් ක්රියාවලියට පිවිසීම පහසු කරයි.
සේවා ස්ථානයේ පුහුණු කිරීමේ වැදගත්ම ක්රම නම්: කාර්යයන්හි සංකීර්ණත්වය වැඩි කිරීමේ ක්රමය, සේවා ස්ථානය වෙනස් කිරීම (භ්‍රමණය), සෘජු අත්දැකීම් ලබා ගැනීම, නිෂ්පාදන විස්තර කිරීම, සේවකයින් සහායකයින් ලෙස භාවිතා කිරීම, සමහර කාර්යයන් සහ වගකීම් පැවරීමේ (මාරු කිරීමේ) ක්රමය. .
රැකියා ස්ථානයෙන් පිටත පුහුණු කිරීම වඩාත් ඵලදායී වන නමුත් අතිරේක මූල්ය පිරිවැය සහ ඔහුගේ නිල රාජකාරිවලින් සේවකයාගේ අවධානය වෙනතකට යොමු කිරීම සමඟ සම්බන්ධ වේ. ඒ සමගම, පරිසරය දැනුවත්ව වෙනස් වන අතර සේවකයා එදිනෙදා වැඩවලින් ඉවත් වේ.
සේවා ස්ථානයෙන් පිටත ඉගෙනීමේ වැදගත්ම ක්රම නම්: දේශන පැවැත්වීම, ව්යාපාරික ක්රීඩා පැවැත්වීම, නිශ්චිත නිෂ්පාදන තත්වයන් විශ්ලේෂණය කිරීම, සම්මන්ත්‍රණ සහ සම්මන්ත්‍රණ පැවැත්වීම, අත්දැකීම් හුවමාරු කර ගැනීම සඳහා කණ්ඩායම් පිහිටුවීම, ගුණාත්මක කවයන් නිර්මාණය කිරීම.
පුද්ගල පිරිවැය සංවිධානයේ නිෂ්පාදන හා සමාජ දර්ශක සංවර්ධනය සඳහා පදනම වේ. පහත සඳහන් සාධක හේතුවෙන් නිෂ්පාදන පිරිවැයෙහි පුද්ගල පිරිවැයේ කොටස වැඩි වේ:
ශ්රම ඵලදායිතාව සහ පුද්ගල පිරිවැය අතර සෘජු සම්බන්ධයක් නොමැත;
නව තාක්ෂණයන් හඳුන්වාදීම, කාර්ය මණ්ඩලයේ සුදුසුකම් සඳහා ඉහළ ඉල්ලීම් ඉදිරිපත් කිරීම, එය වඩාත් මිල අධික වෙමින් පවතී;
කම්කරු නීති ක්ෂේත්රයේ නීති සම්පාදනයේ වෙනස්කම්, නව තීරුබදු පැන නැගීම, අත්යවශ්ය භාණ්ඩ සඳහා මිල වැඩි කිරීම (බාහිර සාධක).
පුද්ගල පිරිවැය සැලසුම් කිරීමේදී, පහත සඳහන් වියදම් අයිතම මූලික වශයෙන් මතක තබා ගත යුතුය: මූලික සහ අතිරේක වැටුප්, සමාජ රක්ෂණ දායක මුදල්, සංචාරක සහ ව්යාපාරික ගමන් වියදම්; පිරිස් පුහුණු කිරීම, නැවත පුහුණු කිරීම සහ උසස් පුහුණුව සඳහා වියදම්; පොදු ආහාර සැපයීම, නිවාස සහ වාර්ගික සේවා, සංස්කෘතිය සහ ශාරීරික අධ්යාපනය, සෞඛ්ය සේවා සහ විනෝදාස්වාදය, ළමා ආරක්ෂණ පහසුකම් සැපයීම, වැඩ ඇඳුම් මිලදී ගැනීම සඳහා අමතර ගෙවීම් සම්බන්ධ වියදම්. ශ්රම ආරක්ෂාව සහ පරිසරය සඳහා වියදම් සැලසුම් කිරීම, වඩාත් හිතකර සේවා කොන්දේසි නිර්මානය කිරීම (මනෝ භෞතික විද්යාව සහ ශ්රම ergonomics, තාක්ෂණික සෞන්දර්යය අවශ්යතා වලට අනුකූල වීම), සංවිධානයේ සෞඛ්ය සම්පන්න මනෝවිද්යාත්මක වාතාවරණයක් සහ නිර්මාණය කිරීමේ පිරිවැය සැලසුම් කිරීම ද අවශ්ය වේ. රැකියා.
කාර්ය මණ්ඩල පිරිවැටුම ඉහළ මට්ටමක පවතී නම්, නව ශ්රම බලකායක් සෙවීම, එහි උපදෙස් සහ වැඩ සංවර්ධනය සමඟ සම්බන්ධ අමතර වියදම් තිබේ. කාර්ය මණ්ඩලයේ ඉහළ පිරිවැටුමක් සමඟ, අතිකාල ගෙවීම්වල ප්රමාණය වැඩි වේ, විවාහය සහ අක්‍රීය කාලය වැඩි වේ, රෝගාබාධ හා කාර්මික තුවාල මට්ටම වැඩි වන අතර මුල් ආබාධිතභාවය ඇති වේ. මේ සියල්ල පිරිස් හා සම්බන්ධ පිරිවැය වැඩි කරයි, නිෂ්පාදන පිරිවැය වැඩිවීමට සහ එහි තරඟකාරිත්වය අඩුවීමට හේතු වේ.
වෙළඳපල සබඳතා වර්ධනය වන විට, සංවිධානයේ ලාභ හා ප්රාග්ධනයේ සේවකයින්ගේ සහභාගීත්වය හා සම්බන්ධ නව ආකාරයේ පිරිවැය සැලකිල්ලට ගැනීම අවශ්ය වේ.
4. සංවිධානයේ සේවකයින්ගේ සේවා කළමනාකරණය සහ වෘත්තීය ප්රවර්ධනය.
4.1 සේවා සහ වෘත්තීය උසස්වීම් පද්ධතිය
"වෘත්තීය ප්රවර්ධනය" සහ "වෘත්තිය" යන සංකල්පය සමීප නමුත් සමාන නොවේ. අපගේ විශේෂිත සාහිත්යයේ සහ ප්රායෝගිකව "වෘත්තිය" යන යෙදුම ඇත්ත වශයෙන්ම භාවිතා නොකළ බැවින් "වෘත්තීය ප්රවර්ධනය" යන යෙදුම අපට වඩාත් හුරුපුරුදුය.
සේවා සහ වෘත්තීය ප්රවර්ධනය යනු ආයතනය විසින් යෝජනා කරන ලද අනුපිළිවෙල, සේවකයාට යා හැකි විවිධ අවධීන් (තනතුර, රැකියා, කණ්ඩායමේ තනතුරු) ලෙස වටහා ගනු ලැබේ.
වෘත්තියක් යනු අල්ලාගෙන සිටින පියවරවල සත්ය අනුපිළිවෙල (තනතුරු, රැකියා, කණ්ඩායමක තනතුරු) ලෙස වටහා ගනී.
වෘත්තීය ප්‍රවර්ධනයේ සැලසුම්ගත මාවතේ අහඹු සිදුවීම සහ ප්රායෝගිකව සැබෑ වෘත්තිය තරමක් දුර්ලභ වන අතර රීතියට වඩා ව්‍යතිරේකය වේ.
අපේ රටේ වර්ධනය වී ඇති සංවිධානයේ රේඛීය කළමනාකරුවන්ගේ ආදර්ශය මත සේවා පද්ධතිය සහ වෘත්තීය ප්රවර්ධනය සලකා බලන්න. පුහුණු රේඛීය කළමනාකරුවන්ගේ ප්රධාන අදියර පහක් සඳහා පද්ධතිය සපයයි (රූපය 8).
සහල්. 8. සංවිධානයේ රේඛීය කළමනාකරුවන්ගේ සේවා සහ වෘත්තීය ප්රවර්ධනය කිරීමේ පද්ධතියේ අදියර
පළමු අදියර වන්නේ මූලික ආයතනවල ජ්යෙෂ්ඨ සිසුන් හෝ වෙනත් විශ්වවිද්‍යාලවලින් පුහුණුවීම් සඳහා යවන ලද සිසුන් සමඟ වැඩ කිරීමයි. පිරිස් කළමනාකරණ දෙපාර්තමේන්තු වල විශේෂ ists යින්, සිසුන් තම සීමාවාසික පුහුණුව කරන අදාළ දෙපාර්තමේන්තු ප්රධානීන් සමඟ එක්ව, වඩාත් දක්ෂ, නායකත්ව කාර්යයට නැඹුරු වන සිසුන් තෝරාගෙන සංවිධානයේ දෙපාර්තමේන්තු වල නිශ්චිත ක්රියාකාරකම් සඳහා ඔවුන් සූදානම් කරයි. පුහුණුව සහ පුහුණුව සාර්ථකව නිම කළ සිසුන්ට මෙම සංවිධානයේ අදාළ දෙපාර්තමේන්තු වල වැඩ කිරීමට යැවීම සඳහා ලාක්ෂණික-නිර්දේශයක් ලබා දෙනු ලැබේ. මෙම සංවිධානයේ සීමාවාසික පුහුණුවක් නොලබන තරුණ විශේෂඥයින් ඔවුන් බඳවා ගන්නා විට පරීක්ෂාවට ලක් කර ඔවුන්ට උපදේශන සහාය ලබා දෙනු ලැබේ.
දෙවන අදියර වන්නේ සංවිධානයට පිළිගත් තරුණ විශේෂඥයින් සමඟ වැඩ කිරීමයි. තරුණ විශේෂඥයින්ට පරිවාස කාල සීමාවක් (අවුරුදු 1 සිට 2 දක්වා) පවරා ඇත, එම කාලය තුළ ඔවුන් මූලික පුහුණු පාඨමාලාවක් (සංවිධානය සමඟ සවිස්තරාත්මක දැනුමක්) සම්පූර්ණ කිරීමට අවශ්ය වේ. තරුණ වෘත්තිකයන් සඳහා පුහුණුවට අමතරව, වසර තුළ සංවිධානයේ අංශවල සීමාවාසික පුහුණුව ලබා දෙනු ලැබේ.
වසර සඳහා තරුණ විශේෂඥයින්ගේ කාර්යය විශ්ලේෂණය මත පදනම්ව, අඛණ්ඩ සිදුවීම් සඳහා ඔවුන්ගේ සහභාගීත්වය, සීමාවාසික ප්රධානියා විසින් ලබා දෙන ලක්ෂණ, සීමාවාසික පුහුණුවේ ප්රතිඵල සාරාංශ කර ඇති අතර පළමු විශේෂඥයින් තෝරා ගැනීම සඳහා බඳවා ගැනීම සඳහා සිදු කරනු ලැබේ. කළමනාකරණ තනතුරු සඳහා උසස් කිරීම සඳහා වෙන් කර ඇත. සේවා පද්ධතියේ සහ වෘත්තීය දියුණුව සඳහා විශේෂඥයෙකුගේ සහභාගීත්වය පිළිබඳ සියලු තොරතුරු ඔහුගේ පුද්ගලික ගොනුවේ සටහන් කර ඇති අතර සංවිධානයේ පුද්ගලයින්ගේ තොරතුරු දත්ත ගබඩාවට ඇතුළත් කර ඇත.
තෙවන අදියර වන්නේ පහළ කළමනාකරණ මට්ටමේ රේඛීය කළමනාකරුවන් සමඟ වැඩ කිරීමයි. මෙම අවස්ථාවෙහිදී, පහළ මට්ටමේ තෝරාගත් රේඛීය කළමනාකරුවන් (ෆෝමන්වරුන්, අංශ ප්රධානීන්) සවස් වරුවේ සහ ලිපි හුවමාරු විශ්ව විද්යාල වලින් උපාධිය ලබා, ඔවුන්ගේ කණ්ඩායම්වල සාර්ථකව වැඩ කරන සහ පරීක්ෂණයෙන් සමත් වූ සේවකයින්ගෙන් කොටසක් ද සම්බන්ධ වේ. මුළු කාලය තුළ (අවුරුදු 2-3), මෙම කණ්ඩායම සමඟ නිශ්චිත අරමුණු සහිත වැඩ සිදු කරනු ලැබේ. ඔවුන් නොපැමිණෙන කළමනාකරුවන් ප්රතිස්ථාපනය කරයි, ඔවුන්ගේ අධ්‍යාපනිකයින් ලෙස ක්රියා කරයි, සහ නැවුම් පාඨමාලා වලට සහභාගී වේ. සූදානම් කිරීමේ අදියර අවසන් වූ පසු, එක් එක් විශේෂිත කළමනාකරුවන්ගේ නිෂ්පාදන ක්රියාකාරකම් විශ්ලේෂණය කිරීම මත පදනම්ව, ද්විතියික තේරීමක් සහ පරීක්ෂණයක් සිදු කරනු ලැබේ. දෙවන තේරීම සාර්ථකව සමත් වූ කළමනාකරුවන් වැඩමුළු ප්රධානීන්ගේ පුරප්පාඩු තනතුරුවලට උසස් කිරීම සඳහා ඉදිරිපත් කරනු ලැබේ, ඔවුන්ගේ නියෝජිතයින්, මීට පෙර මෙම තනතුරුවල සීමාවාසික පුහුණුවක් සම්පූර්ණ කර හෝ රක්ෂිතයට බඳවාගෙන ඇති අතර, පුරප්පාඩු ඇත්නම්, තනතුරු සඳහා පත් කරනු ලැබේ. ඉතිරි පුහුණු කම්කරුවන් ඔවුන්ගේ තනතුරුවල දිගටම වැඩ කරති; තිරස් චලනය හැකි ය.
සිව්වන අදියර වන්නේ මධ්යම කළමනාකරණයේ රේඛීය කළමනාකරුවන් සමඟ වැඩ කිරීමයි. මෙම අවස්ථාවෙහිදී, වර්තමාන පොරොන්දු වූ සාප්පු කළමනාකරුවන් සහ ඔවුන්ගේ නියෝජිතයින් දැනටමත් පිහිටුවා ඇති තරුණ කළමනාකරුවන් කණ්ඩායමට සම්බන්ධ වේ. කාර්යය තනි සැලසුම් අනුව ගොඩනගා ඇත. මධ්යම කළමනාකරුවෙකුගේ තනතුරට පත් කරන සෑම කෙනෙකුටම උපදේශකයෙකු පවරනු ලැබේ - ඔහු සමඟ තනි වැඩ සඳහා ජ්යෙෂ්ඨ කළමනාකරුවෙකු. ප්රධාන උපදේශකයා, පිරිස් කළමනාකරණ දෙපාර්තමේන්තු වල විශේෂ ists යින් සමඟ එක්ව, අයදුම්කරුගේ පුද්ගලික ගුණාංග සහ වෘත්තීය දැනුම සහ කුසලතා විශ්ලේෂණය කිරීමේ පදනම මත ඔහු සඳහා තනි පුහුණු සැලැස්මක් සකස් කරයි. රීතියක් ලෙස, මේවා ව්යාපාර, ව්යාපාරික සබඳතා, කළමනාකරණ කටයුතුවල උසස් ක්රම, ආර්ථික විද්යාව සහ නීති විද්යාව පිළිබඳ මූලික පුහුණු වැඩසටහන් වේ. මෙම පුහුණු අදියර මඟින් සංවිධානයේ ක්රියාකාරකම් (උප බෙදීම) වැඩිදියුණු කිරීම සඳහා පියවර වැඩසටහන් සකස් කිරීම සමඟ ප්‍රමුඛ සංවිධානවල මධ්යම කළමනාකරණයේ රේඛීය කළමනාකරුවන් පුහුණු කිරීම සඳහා සපයයි. මධ්යම කළමනාකරුගේ වාර්ෂික පරීක්ෂණය සිදු කරනු ලබන අතර, එමඟින් ඔහුගේ වෘත්තීය කුසලතා, කණ්ඩායමක් කළමනාකරණය කිරීමේ හැකියාව, සංකීර්ණ නිෂ්පාදන ගැටළු වෘත්තීයමය වශයෙන් විසඳයි. විශේෂිත කළමනාකරුවෙකුගේ පරීක්ෂණ ප්රතිඵල විශ්ලේෂණය මත පදනම්ව, තවදුරටත් උසස් කිරීම සඳහා යෝජනා ඉදිරිපත් කරනු ලැබේ.
පස්වන අදියර වන්නේ ඉහළම කළමනාකරණ මට්ටමේ රේඛීය කළමනාකරුවන් සමඟ වැඩ කිරීමයි. ඉහළ තනතුරු සඳහා නායකයින් පත් කිරීම සංකීර්ණ ක්රියාවලියකි. ප්රධාන දුෂ්කරතාවලින් එකක් වන්නේ බොහෝ අවශ්යතා සපුරාලන අපේක්ෂකයෙකු තෝරා ගැනීමයි. ජ්යෙෂ්ඨ කළමනාකරුවෙකුට කර්මාන්තය ගැන මෙන්ම සංවිධානය ගැන හොඳ දැනුමක් තිබිය යුතුය. නිෂ්පාදන, මූල්ය, පුද්ගල කටයුතුවල සැරිසැරීමට සහ ආන්තික සමාජ-ආර්ථික හා දේශපාලන තත්වයන් තුළ දක්ෂ ලෙස ක්රියා කිරීමට ඔහුට ප්රධාන ක්රියාකාරී උප පද්ධතිවල අත්දැකීම් තිබිය යුතුය. භ්‍රමණය, එනම්, සංවිධානයේ එක් ඒකකයකින් තවත් ඒකකයකට මාරුවීම, කළමනාකරුවන් බිම් මට්ටමේ සහ මධ්යම කළමනාකාරිත්වයේ සිටින විට කල්තියාම ආරම්භ කළ යුතුය. උසස්වීම් සඳහා තෝරා ගැනීම සහ පුරප්පාඩු වූ ජ්යෙෂ්ඨ තනතුරු පිරවීම තරඟකාරී පදනමක් මත සිදු කළ යුතුය. අදාළ පිරිස් කළමනාකරණ දෙපාර්තමේන්තු වල විශේෂඥයින්ගේ සහභාගීත්වයෙන් සහ අවශ්ය නම් ස්වාධීන විශේෂඥයින් සම්බන්ධ කර ගනිමින් ජ්යෙෂ්ඨ කළමනාකරුවන්ගෙන් (නිෂ්පාදන අධ්යක්ෂ, ශාඛා, ප්රධාන විශේෂඥයින්, ආදිය) සමන්විත විශේෂ කොමිෂන් සභාවක් විසින් සිදු කළ යුතුය.
සහල්. 9. සේවා සහ වෘත්තීය ප්‍රවර්ධනයේ කළමනාකරණ ක්රියාවලියේ තාර්කික රූප සටහන
සංවිධානයේ රේඛීය කළමනාකරුවන්
මත උදාහරණයක් ලෙස සහල්. 9යන්ත්‍ර ගොඩ නැගීමේ ඒකාබද්ධ කොටස් සංවිධානයක රේඛීය කළමනාකරුවන්ගේ සේවය සහ වෘත්තීය ප්රවර්ධනය කළමනාකරණය කිරීමේ ක්රියාවලියේ තාර්කික රූප සටහනක් දක්වා ඇත. කළමනාකරුවෙකුගේ පුරප්පාඩු වූ තනතුරකට උසස් කිරීම සඳහා අපේක්ෂකයින් ඇගයීම සහ තෝරා ගැනීමේදී, පහත සඳහන් ගුණාංග කාණ්ඩ ආවරණය වන පරිදි ව්යාපාර පද්ධතියක් සහ පුද්ගලික ලක්ෂණ සැලකිල්ලට ගන්නා විශේෂ ක්රම භාවිතා කරනු ලැබේ:
සමාජ හා සිවිල් පරිණතභාවය . මේවාට ඇතුළත් වන්නේ: පුද්ගලික අවශ්යතා මහජනතාවට යටත් කිරීමේ හැකියාව; විවේචනයට සවන් දීමේ හැකියාව, ස්වයං විවේචනාත්මක වීම; සමාජ ක්රියාකාරකම් සඳහා ක්රියාකාරී සහභාගීත්වය; ඉහළ මට්ටමේ දේශපාලන සාක්ෂරතාව.
වැඩ කෙරෙහි ආකල්පය . මෙම කණ්ඩායම පහත සඳහන් ගුණාංග ආවරණය කරයි: පවරා ඇති කාර්යය සඳහා පුද්ගලික වගකීම පිළිබඳ හැඟීමක්; මිනිසුන් කෙරෙහි සංවේදී සහ අවධානයෙන් ආකල්පය; කඩිසරකම; අන් අය විසින් විනය නිරීක්ෂණය කිරීමට පෞද්ගලික විනය සහ නිරවද්යතාව; සෞන්දර්යාත්මක මට්ටම.
දැනුම මට්ටම . මෙම කණ්ඩායමට හිමි තනතුරට අනුරූප සුදුසුකම් තිබීම වැනි ගුණාංග ඇතුළත් වේ; නිෂ්පාදන කළමනාකරණයේ වෛෂයික පදනම් පිළිබඳ දැනුම; උසස් කළමනාකරණ භාවිතයන් පිළිබඳ දැනුම; නවීන කළමනාකරණ තාක්ෂණයේ හැකියාවන් සහ ඔවුන්ගේ කාර්යයේදී එය භාවිතා කිරීමට ඇති හැකියාව පිළිබඳ දැනුම; සාමාන්ය පණ්ඩිතකම.
සංවිධානාත්මක කුසලතා . මේවාට ඇතුළත් වන්නේ: කළමනාකරණ පද්ධතිය සංවිධානය කිරීමේ හැකියාව සහ ඔවුන්ගේ වැඩ කටයුතු; යටත් නිලධාරීන් සහ විවිධ සංවිධානවල ප්රධානීන් සමඟ වැඩ කිරීමේ හැකියාව; උසස් කළමනාකරණ ක්රම සන්තකයේ; කෙටියෙන් හා පැහැදිලිව ඉලක්ක සැකසීමට ඇති හැකියාව, ව්යාපාරික ලිපිවල සිතුවිලි ප්රකාශ කිරීම, ඇණවුම්, ඇණවුම්, පැවරුම්, පැවරුම්; ඒකාබද්ධ කණ්ඩායමක් නිර්මාණය කිරීමේ හැකියාව; ව්යාපාරික රැස්වීම් පැවැත්වීමේ හැකියාව; ඔවුන්ගේ හැකියාවන් සහ ඔවුන්ගේ වැඩ කටයුතු මෙන්ම අන් අයගේ ස්වයං ඇගයීමට ඇති හැකියාව; රාමු තෝරා ගැනීමට, සැකසීමට සහ සවි කිරීමට ඇති හැකියාව.
පාලන පද්ධතිය කළමනාකරණය කිරීමේ හැකියාව . මෙම කණ්ඩායම පහත සඳහන් ගුණාංග වලින් නියෝජනය වේ: කාලෝචිත ලෙස තීරණ ගැනීමේ හැකියාව; ඒවා ක්රියාත්මක කිරීම පිළිබඳ පාලනය සහතික කිරීමේ හැකියාව; දුෂ්කර පරිසරයක ඉක්මනින් සැරිසැරීමට සහ ගැටුම් තත්ත්වයන් විසඳීමට ඇති හැකියාව; මානසික සනීපාරක්ෂාව නිරීක්ෂණය කිරීමේ හැකියාව, තමන්වම පාලනය කර ගැනීමේ හැකියාව; ආත්ම විශ්වාසය.
විශිෂ්ටත්වය පවත්වා ගැනීමේ හැකියාව . මෙම කණ්ඩායමට ඇතුළත් වන්නේ: අලුත් දේ දැකීමේ හැකියාව; නවෝත්පාදකයින්, උද්යෝගිමත් සහ නවෝත්පාදකයින් හඳුනා ගැනීම සහ සහාය වීම; සංශයවාදීන්, ගතානුගතිකයින්, ප්‍රතිගාමීන් සහ වික්‍රමාන්විතයන් හඳුනා ගැනීමට සහ උදාසීන කිරීමට ඇති හැකියාව; මුලපිරීම; නවෝත්පාදන පවත්වාගෙන යාම සහ ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා ධෛර්යය සහ අධිෂ්ඨානය; ධෛර්යය සහ සාධාරණ අවදානම් ගැනීමට ඇති හැකියාව.
සදාචාරාත්මක හා සදාචාරාත්මක චරිත ලක්ෂණ . මෙම කණ්ඩායමට ඇතුළත් වන්නේ: අවංකකම, හෘදසාක්ෂිය, විනීතභාවය, ප්රතිපත්තිවලට අනුකූල වීම; සමතුලිතතාවය, සංයමය, ආචාරශීලීත්වය; නොනැසී පැවතීම; සමාජශීලිත්වය, චමත්කාරය; නිහතමානිකම; සරල බව. හොඳ සෞඛ්යය මෙන්ම, මෙම ව්යවසායයේ සේවා පළපුරුද්ද (කළමනාකරණ තනතුරක් ඇතුළුව); පෙනුමේ පිළිවෙල හා පිළිවෙල.
සංවර්ධිත විදේශ රටවල් ගණනාවක, අපගේ සංවිධානවල සාර්ථකව භාවිතා කරන කළමනාකරණ සේවකයින්ගේ සේවය සහ වෘත්තීය ප්රවර්ධනය කළමනාකරණය කිරීමේ රසවත් අත්දැකීමක් තිබේ.
මත සහල්. දහයඑක් ජපන් සමාගමක සාමාන්ය සේවා යෝජනා ක්රමයක් සහ වෘත්තීය දියුණුවක් පෙන්වයි. එයට අත්හදා බැලීමේ කාල සීමාවක් (අවුරුදු 1-3) ඇතුළත් වන අතර, එම කාලය තුළ උපාධිය ලැබීමෙන් පසු පැමිණෙන සේවකයෙකු අමතර විභාගයක් පවත්වන අතර එමඟින් විශ්ව විද්යාල ඩිප්ලෝමාවක සැබෑ වටිනාකම තීරණය කළ හැකිය. එවිට සේවකයා සමාගමේ කටයුතු (සති 2 සිට මාස 6 දක්වා) දිශානති පාඨමාලාවක් හදාරනවා. පක්ෂපාතීත්වය ඇතුළුව චෙක්පත් ගණනාවක් ද සිදු කරනු ලැබේ.
සහල්. 10. කළමනාකරණ සේවකයෙකුගේ සේවා යෝජනා ක්රමය සහ වෘත්තීය ප්රවර්ධනය
(ජපන් ආකෘතිය)
පරිවාස කාලයෙන් පසු, සේවකයා ස්ථිර රැකියාවකට බඳවාගෙන ඇති අතර, වසර 8-10ක් ඇතුළත, ක්රමානුකූල භ්‍රමණයක් තනතුරෙන් ස්ථානයට, දෙපාර්තමේන්තුවෙන් දෙපාර්තමේන්තුවට, සීමාවාසික පුහුණුව සහ විදේශ සංචාර සිදු කරනු ලැබේ. කාලයත් සමඟ වඩ වඩාත් සංකීර්ණ වන වගකිවයුතු පැවරුම් පද්ධතියක් ද ඇත.
වයස අවුරුදු 36 වන විට, සේවකයා දැනටමත් සමාගමට හොඳින් හඳුනන අතර, ඔහුගේ අනාගත ඉරණම තීරණය කළ හැකිය: ප්‍රමුඛ පුද්ගලයින්ගේ සංචලන පද්ධතිය හරහා හෝ විශේෂ ist යෙකුගේ වෘත්තිය හරහා ඔහුව යවන්න.
ක්රමානුකූලව භ්‍රමණය වන ක්රමයක් සමඟ, සේවකයා යම් නිශ්චිත කාලයකට පසු උසස් කරනු ලබන බව දන්නා බැවින්, ඒ සඳහා ඔහුට ආදේශකයක් තෝරා ගැනීමට අවශ්ය බැවින්, කළමනාකරුවන් අලුත් කිරීම වඩාත් ගතිකව සිදු කරනු ලැබේ, පිරිස් සංචිතයේ චලනය ප්රවර්ධන. ඇත්ත වශයෙන්ම, දැන් බොහෝ නායකයින්, කුතුහලය දනවන බියෙන්, "නරක, වඩා හොඳ" යන මූලධර්මය අනුව ඔවුන්ගේ නියෝජිතයන් තෝරා ගනී.
4.2 පිරිස් සංචිතය සමඟ වැඩ කරන්න
කුසලතා සංචිත සැලසුම් කිරීම පුද්ගලික උසස්වීම්, ඒවායේ අනුපිළිවෙල සහ ඒ ආශ්‍රිත ක්රියාකාරකම් පුරෝකථනය කිරීම අරමුණු කරයි. නිශ්චිත සේවකයින්ගේ උසස්වීම්, නැවත ස්ථානගත කිරීම්, දොට්ට දැමීම් සමස්ත දාමය හරහා වැඩ කිරීම අවශ්ය වේ.
විවිධ සංවිධානවල ලක්ෂණ සහ සම්ප්‍රදායන් අනුව විවිධ ස්වරූප ගන්නා ප්‍රතිස්ථාපන යෝජනා ක්රම ආකාරයෙන් කුසලතා සංචිත සැලසුම් සකස් කළ හැකිය. ප්‍රතිස්ථාපන යෝජනා ක්රම යනු විවිධ ප්‍රමුඛතා සහිත විශේෂිත පුද්ගලයන් කෙරෙහි අවධානය යොමු කරන ආයතනික ව්‍යුහ සංවර්ධන යෝජනා ක්රමයේ ප්‍රභේදයක් බව අපට පැවසිය හැකිය. තනි තනිව නැඹුරු වූ සමාන පරිපථ සාමාන්ය සමාන පරිපථ මත පදනම් වේ. ආයතනික ව්යුහය සඳහා පුද්ගල කළමනාකරණ සේවා මගින් ඒවා සංවර්ධනය කර ඇති අතර රැකියා භ්‍රමණය පිළිබඳ සංකල්පීය ආකෘතියේ ප්‍රභේදයක් නියෝජනය කරයි.
ගෘහස්ථ සංවිධානවල පිරිස් සංචිතයක් සමඟ වැඩ කිරීම පොහොසත් අත්දැකීම් ඇත. රුසියානු සංවිධානවල එය සිදු කරන්නේ කෙසේදැයි සලකා බලන්න.
පිරිස් සංචිතයක් පිහිටුවීමේ ක්රියාවලියේ ප්රධාන අදියර වන්නේ:
කළමනාකරණ පුද්ගලයින්ගේ සංයුතියේ අපේක්ෂිත වෙනස්කම් පිළිබඳ පුරෝකථනයක් සකස් කිරීම;
රක්ෂිතය සඳහා අපේක්ෂකයින් මූලික බඳවා ගැනීම;
අපේක්ෂකයින්ගේ ව්යාපාර, වෘත්තීය සහ පෞද්ගලික ගුණාංග පිළිබඳ තොරතුරු ලබා ගැනීම;
කාර්ය මණ්ඩල සංචිතය ගොඩනැගීම.
රක්ෂිතය සඳහා අපේක්ෂකයින් තෝරා ගැනීමේ ප්රධාන නිර්ණායක වන්නේ:
සුදුසු මට්ටමේ අධ්යාපනය සහ පුහුණුව;
සංචිත කණ්ඩායම්වලට සේවකයින් ඇතුළත් කිරීමට තීරණය කිරීම විශේෂ කොමිෂන් සභාවක් විසින් සිදු කරනු ලබන අතර සංවිධානයේ නියෝගයෙන් අනුමත කරනු ලැබේ.
සෑම සේවකයෙකු සඳහාම (පුහුණුවන්නා), සීමාවාසික ප්රධානියා (ප්රධාන) සහ සීමාවාසික පුහුණුවේ එක් එක් අදියරෙහි ප්රධානියා අනුමත කරනු ලබන අතර, ඔවුන් එක් එක් අදියරේදී සීමාවාසික පුහුණුව සඳහා තනි සැලැස්මක් සකස් කරයි.
පුද්ගල සංචිත කණ්ඩායමට ඇතුළත් කර ඇති සීමාවාසික ප්‍රධානීන්ට සේවා පද්ධතියේ අවධීන් සහ වෘත්තීය දියුණුව සාර්ථකව නිම කිරීම සඳහා ද්රව්යමය වේතනයක් ලැබේ.
අභ්‍යාසලාභියා ඔහු දරන නව තනතුරට අනුරූප නිල වැටුපක් නියම කර ඇත, නමුත් පෙර වැටුපට වඩා වැඩි ය, ඔහු මෙම තනතුර සඳහා සපයනු ලබන සියලු වර්ගවල ද්රව්යමය දිරිගැන්වීම් වලට යටත් වේ.
අභ්‍යාසලාභියාගේ සහ සීමාවාසික ප්‍රධානියාගේ රාජකාරි වගුවේ දක්වා ඇත. 5.
වගුව 5. සීමාවාසික සහ සීමාවාසික නායකයාගේ වගකීම්
| සීමාවාසික වගකීම් |
සීමාවාසික නායකයෙකුගේ වගකීම් |
| පුද්ගල සීමාවාසික සැලැස්මක් ඉටු කිරීම සඳහා ධනාත්මකව සහ නියමිත වේලාවට; පුහුණුවේ සෑම අදියරකදීම, ඔහු ප්රතිස්ථාපනය කරන කළමනාකරුගේ රැකියා විස්තර අධ්යයනය කිරීම සහ අදාළ කිරීම සහ ඔහුගේ සේවා ක්ෂේත්රයේ සම්පූර්ණ වගකීම භාර ගැනීම; සීමාවාසික නායකයින්ගේ අදහස් අනුගමනය කරන්න, ඔවුන්ගේ අදහස් සහ යෝජනා මගින් මඟ පෙන්වනු ලැබේ; නිෂ්පාදන සංචිත හඳුනා ගැනීම සහ භාවිතා කිරීම, තාර්කික යෝජනා හඳුන්වා දීම, ද්රව්යමය සම්පත් ඉතිරි කිරීම; සැලසුම් කළ න්යායික පුහුණුව කාලෝචිත හා ගුණාත්මක ලෙස සමත් වීමට; නිෂ්පාදන හා කළමනාකරණය සංවිධානය කිරීම වැඩිදියුණු කිරීම සඳහා සකස් කිරීම සහ යෝජනා එක් එක් අදියර පසු කිරීමෙන් පසු සිදු කරන ලද කාර්යයන් පිළිබඳ වාර්තාවක් සකස් කිරීම; පුද්ගලිකව නිරීක්ෂණය කිරීම සහ යටත් නිලධාරීන් අභ්යන්තර කම්කරු රෙගුලාසි, ආරක්ෂණ පියවර, ශ්රම සහ නිෂ්පාදන විනයට අනුකූල වන බවට සහතික වීම. |
නව රැකියා වගකීම්, ඒකකයේ රෙගුලාසි සමඟ පුහුණුවන්නන් දැනුවත් කිරීම; අභ්‍යාසලාභියා සමඟ එක්ව, සීමාවාසික පුහුණුවේ සම්පූර්ණ අදියර සඳහා තනි පුද්ගල සැලසුම් කාර්යයක් සංවර්ධනය කිරීම සහ එය ක්රියාත්මක කිරීමට දායක වීම; ඒවා ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා නිශ්චිත කාල සීමාවක් සහ අපේක්ෂිත අවසාන ප්රතිඵලය සමඟ ගැටලුකාරී ගැටළු විසඳීම සඳහා පුහුණුකරුට නිශ්චිත නිෂ්පාදන කාර්යයන් ලබා දීම; පුහුණුකරු තුළ සාර්ථක නායකත්වයක් සඳහා අවශ්ය ශෛලිය හා ක්රමවේදය ගොඩනැගීමට දායක වීම; පුහුණුකරුගේ වෘත්තීය සහ පෞද්ගලික ගුණාංග අධ්යයනය කිරීම, කණ්ඩායම සහ විවිධ මට්ටම්වල නායකයින් සමඟ ව්යාපාරික සබඳතා පවත්වා ගැනීමට ඔහුට ඇති හැකියාව; එය තවදුරටත් භාවිතා කිරීම සඳහා යෝජනා සමඟ අභ්‍යාසලාභියාගේ වැඩ පිළිබඳ මතයක් සකස් කර එය සුදුසු පිරිස් කළමනාකරණ දෙපාර්තමේන්තුවට ඉදිරිපත් කරන්න. |
5. පිරිස් කළමනාකරණයේ ඵලදායී ක්රම හයක්: රුසියාවේ වැඩ කරන දේ.
රුසියානු සමාගම් සඳහා වඩාත්ම ඵලදායී පුද්ගල කළමනාකරණයේ ආකෘතිය කුමක්ද?
ඔවුන්ගේ තරඟකරුවන් අධ්යයනය කිරීමේ රුසියානු සමාගම් සඳහා ප්රායෝගික වැදගත්කම කුමක්ද?
රුසියාවේ මානව සම්පත් කළමනාකරණ භාවිතයන් පිළිබඳ විශාල අධ්‍යයනයන් දුර්ලභ වන අතර එබැවින් ඒවා පිළිබඳ තොරතුරු බෙදා හැරීම වෙළඳපොලේ පුළුල් ලෙස ඉල්ලා සිටී. රටවල් හතරක ස්ටොක්හෝම් ආර්ථික විද්‍යා පාසල විසින් පවත්වන ලද සමාගම්වල ක්‍රියාකාරිත්වයට මානව සම්පත් ක්රමවල බලපෑම පිළිබඳ අධ්‍යයනයේ රුසියානු කොටස පිළිබඳ කෙටි තොරතුරු කතුවරයා සපයයි: රුසියාව, ඇමරිකා එක්සත් ජනපදය, චීනය සහ ෆින්ලන්තය.
පර්යේෂණ උපකල්පනයට ඉහළ වැටුප්, විචල්‍ය ගෙවීම්, සේවකයින්ට දේපල අයිතිවාසිකම් පැවරීම, සේවකයින්ගේ වෘත්තීය දියුණුව, කාර්ය මණ්ඩල පුහුණුව, කාර්ය සාධනය ඇගයීම සහ වෙනත් අය වැනි බටහිර ඔප්පු කළ විශ්වීය පිරිස් කළමනාකරණ ක්රමවල බලපෑම පිළිබඳ උපකල්පනයක් ඇතුළත් විය. අධ්යයනය අතරතුර, සමාගම් සිය ගණනක උදාහරණ මත ලැයිස්තුගත කර ඇති එක් එක් ක්රම භාවිතා කිරීමේ පුරුද්ද සලකා බැලූ අතර ඒවායේ කාර්යක්ෂමතාව විශ්ලේෂණය කරන ලදී. පර්යේෂණ මෙවලම ප්‍රශ්නාවලියක් වූ අතර එහි ව්යුහය ලිපියේ ඉදිරිපත් කර ඇති අතර සමාගම්වල කළමනාකරුවන් සහ සේවකයින් ගණනාවක් විසින් පිළිතුරු ලබා දෙන ලෙස ප්රශ්න කරන ලදී.
එක් එක් විශේෂිත සමාගමක කළමනාකරණය පිළිබඳ උපරිම විස්තීර්ණ තොරතුරු එකතු කිරීම, රුසියානු වෙළඳපොළට ආවේණික ප්රවණතා හඳුනා ගැනීම, වචනයෙන් කිවහොත්, සමාගම්වල පිරිස් දෙපාර්තමේන්තු වෙත මෙම තොරතුරු සැපයීමට හැකි වන පරිදි මිණුම් සලකුණු කිරීම වැදගත් විය.
සේවකයින්ගේ හැකියාවන්ට බලපෑම් කිරීම, ඔවුන් අභිප්රේරණය කිරීම සහ ඔවුන්ගේ කාර්ය සාධනය වැඩිදියුණු කිරීම සඳහා රුසියාවේ වඩාත්ම ඵලදායී ක්රම වන්නේ පුහුණු කිරීම සහ කුසලතා වර්ධනය කිරීම මෙන්ම කාර්ය සාධනය සහ හැකියාවන් තක්සේරු කිරීම වැනි ක්රම බව අධ්යයනය පෙන්වා දුන්නේය.
සේවකයින් දිරිමත් කිරීම සඳහා, පහත සඳහන් දෑ භාවිතා කරනු ලැබේ: සමාගම තුළ පුද්ගලයින්ගේ වෘත්තීය ප්රවර්ධනය, වේතනය, සන්නිවේදනය.
රුසියානු සමාගම් සඳහා අධ්‍යයනයේ ප්රායෝගික වැදගත්කම පවතින්නේ එහි ප්රතිඵල දිශාවන් දෙකකින් භාවිතා කිරීමේ හැකියාව තුළ ය: අධ්‍යයනයට ලක්ව ඇති සමාගම්වල පිරිස් සේවා සඳහා ප්රායෝගික නිර්දේශ සනාථ කිරීමේදී මෙන්ම මානව සම්පත් කළමනාකරණ ක්ෂේත්රයේ උපදේශන ව්යාපෘති පැවැත්වීමේදී. අනාගතය.
ස්ටොක්හෝම් ආර්ථික විද්‍යා පාසල, ස්වීඩන් පර්යේෂණ කවුන්සිලයේ මූල්ය අනුග්‍රහය ඇතිව, රුසියානු සමාගම්වල මානව සම්පත් කළමනාකරණ භාවිතයන් ඔවුන්ගේ ක්‍රියාකාරීත්වය කෙරෙහි ඇති කරන බලපෑම පිළිබඳ අධ්‍යයනයක් සිදු කරන ලදී. මෙම අධ්යයනය ඇමරිකා එක්සත් ජනපදය, චීනය, ෆින්ලන්තය සහ රුසියාව යන රටවල සමගාමීව සිදු කෙරෙන ජාත්‍යන්තර ව්‍යාපෘතියක කොටසකි.
සමාගම් 101 ක වැඩ විශ්ලේෂණයක් මත පදනම් වූ අධ්‍යයනයේ රුසියානු කොටස මෙන්න. ආනුභවික අධ්යයනය සිදු කරන ලද්දේ සාපේක්ෂව නව, නමුත් ගතිකව වර්ධනය වන ව්යුහාත්මක විශ්ලේෂණ ක්රමයක් භාවිතා කර ඇති අතර, එය සාමාන්යයෙන් නියැදි ප්රමාණය කුඩා වන අතර පවතින ප්‍රමාණ බෙදා හැරීමේ නීතිය පිළිබඳ පූර්ව යෝජනා ඉදිරිපත් කළ නොහැකි තත්වයන් තුළ හොඳ ප්රතිඵල පෙන්වයි. .
6. මානව සම්පත් කළමනාකරණ ක්රම
සාර්ථක විදේශීය සහ රුසියානු සමාගම්වල මානව සම්පත් කළමනාකරණය පිළිබඳ න්යාය සහ භාවිතය ඔවුන්ගේ අවි ගබඩාවෙන් වඩාත් වැදගත් කළමනාකරණ ක්රම ගැන කතා කිරීමට අපට ඉඩ සලසයි. මෙම ක්රම විස්තරාත්මකව සලකා බලමු.
සාමාන්යයෙන්, ඉහළ වැටුප් වැඩි අයදුම්කරුවන් ආකර්ෂණය කරයි, එමඟින් සංවිධානයට වඩාත් තෝරා බේරා ගැනීමට ඉඩ සලසයි, ඉගෙනීමට වැඩි නැඹුරුවක් ඇති අපේක්ෂකයින්ට මනාප ලබා දේ. ඊට අමතරව, වෙළඳපල විසින් නියම කරන ලද වැටුප්වලට වඩා වැටුප් වැඩි නම්, සේවකයින්ට සමාගමෙන් ලැබෙන තෑග්ගක් ලෙස අමතර ආදායමක් දැකිය හැකිය, එය සාමාන්යයෙන් ඉහළම කාර්ය සාධනය ලබා ගැනීමට ඔවුන්ව පොළඹවයි.
තරඟකාරී සාර්ථකත්වයක් ලබා ගැනීම සඳහා අඩු ශ්රම පිරිවැය අත්යවශ්ය කොන්දේසියක් බව මතයක් තිබේ. කෙසේ වෙතත්, ප්රායෝගිකව මෙය කිසිසේත්ම සිදු නොවේ, මන්ද බොහෝ සමාගම් සඳහා ශ්රම පිරිවැය නියෝජනය කරන්නේ මුළු පිරිවැයෙන් කුඩා කොටසක් පමණි. ඊට අමතරව, ඒවා ඉහළ මට්ටමක පැවතුනද, ඒවා බොහෝ විට සමස්ථ ඵලදායිතා මට්ටමේ වැඩි වීමක් මගින් සමනය වේ.
බොහෝ අවස්ථාවන්හීදී, කළමනාකරුවන් මුදල්වල අභිප්රේරණ වටිනාකම අධිතක්සේරු කිරීමට නැඹුරු වන අතර එය සමඟ බොහෝ ආයතනික ගැටළු විසඳීමට උත්සාහ කරයි. සේවකයින්ට හිමිකාරිත්වය ලබා දීමෙන් ප්රධාන ප්රතිලාභ දෙකක් ඇත. පළමුව, සමාගමේ සම හිමිකරුවන් බවට පත්වන සේවකයින් ශ්රමය සහ ප්‍රාග්ධනය අතර සම්භාව්ය ගැටුම උදාසීන කරන අතර ඔවුන් විසින්ම ප්‍රාග්ධනය සහ ශ්රමය යන දෙකෙහිම අවශ්යතා නියෝජනය කරයි. දෙවනුව, සේවක හිමිකාරිත්ව ක්රියාවලිය සමාගමේ දිගුකාලීන සැලසුම්, උපාය මාර්ග, ආයෝජන ප්රතිපත්තිය පිළිබඳව අවංකව කනස්සල්ලට පත්වන සහ විවිධ මූල්ය උපාමාරුවලට සහාය දැක්වීමට අඩු නැඹුරුවක් දක්වන සමාගම් සේවකයින් අතට පත් කරයි. වැඩි දියුණු කළ ආයතනික කාර්ය සාධනයක් සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා සේවකයින් දායක වී ඇත්නම්, එම ප්රතිඵලවල ද්රව්යමය ප්රතිලාභ බෙදා ගැනීමට ඔවුන් කැමති විය හැකිය. කුසලතා මහජන පිළිගැනීම, දිගුකාලීන රැකියා සහතික කිරීම සහ සාධාරණ ගැටුම් නිරාකරණය කිරීම මුදල් වලට වඩා අඩු නොවන සේවකයින් පෙළඹවිය හැක.
මායිම් නඩුවක් සලකා බලන්න: ශ්රම බලකායේ උත්සාහයෙන් ලැබෙන සියලුම ලාභ ඉහළ කළමනාකරුවන් හෝ ව්යාපාර හිමිකරුවන් වෙත ගියහොත්, කාලයත් සමඟ තත්වයේ අසාධාරණය පැහැදිලි වන අතර සේවකයින් බරපතල ලෙස පහත් කිරීමට පටන් ගනී. බොහෝ ආයතන වැටුප් විචල්‍යයේ කොටසක් ඉතිරි කරමින් විචල්‍ය දිරි දීමනා භාවිතා කරයි - එය ප්‍රතිදානය, ගුණාත්මකභාවය, නවෝත්පාදනය සහ සහයෝගීතාවය මත රඳා පවතී. ප්රතිඵල පිළිබඳ මෙම පුළුල් ඇගයීම සරල දිරිගැන්වීම් යෝජනා ක්රමවල බොහෝ ඍණාත්මක බලපෑම් අවම කරයි.
ඇත්ත වශයෙන්ම, වෙළඳපොලේ නිරපේක්ෂ බලයේ අවශ්යතාවය අප විශ්වාස කරන්නේ නම්, එය ප්‍රාග්ධනය විනයට හුරු කළ යුතු වෙළඳපල බැවින්, සේවකයින්ට දේපල පැවරීම වෙළඳපල යාන්ත්‍රණයේ වැදගත්කම අඩු කරයි, එබැවින් කාර්යක්ෂමතාව වෙළෙඳපොළ. කෙසේ වෙතත්, වර්තමාන පරිචය යෝජනා කරන්නේ එහි වාසි අවාසි වලට වඩා වැඩි බවයි.
සේවකයින්ට දේපල ලබා දීමේ අවසාන බලපෑම බොහෝ දුරට රඳා පවතින්නේ එක් එක් විශේෂිත සමාගම තුළ මෙම ක්රියා පටිපාටිය හරියටම අදාළ වන්නේ කෙසේද යන්න මතය. අත්දැකීම්වලින් පෙන්නුම් කරන්නේ හිමිකාරිත්වය සහිත සේවකයින් සවිබල ගැන්වීම ස්ථිර කාර්ය සාධනය කෙරෙහි ධනාත්මක බලපෑමක් ඇති කරන බවයි.
සාමාන්යයෙන්, සමාගම් කළමනාකාරිත්වය සේවකයින්ගෙන් වැඩි පිරිසක් සමඟ තොරතුරු හුවමාරු කර ගැනීමේදී ඉතා ප්‍රවේශම් සහගත වන අතර, තොරතුරු තරඟකරුවන්ට කාන්දු විය හැකි බව පැහැදිලි කරයි. නමුත් මිනිසුන් තරඟකාරී වාසි ප්‍රභවයක් විය යුතු බව අප පිළිගන්නේ නම්, ඔවුන්ට අවශ්ය දේ කිරීමට අවශ්ය තොරතුරු ලබා ගත යුතුය. මේ අනුව, තොරතුරු හුවමාරු කිරීම පිරිස් කළමනාකරණය සඳහා ඵලදායී මෙවලමක් විය හැකිය.
සමාගම තුළ සේවකයින්ගේ වෘත්තීය දියුණුව. මෙම ක්රමය වෙනත් බොහෝ කළමනාකරණ ක්‍රමවලට වටිනා එකතු කිරීමකි. වෘත්තීය අවස්ථා තිබීම සේවකයා සහ සේවා යෝජකයා දැඩි ලෙස බැඳී ඇත. සංවිධානයේ ධුරාවලියේ මට්ටම් අතර විශ්වාසයේ වාතාවරණයක් වර්ධනය කරන බැවින්, කළමනාකරණය විමධ්‍යගත කිරීම සහ අධිකාරිය පැවරීම ප්රවර්ධනය කරයි. ඊට අමතරව, කළමනාකරණ තනතුරු ලබා ඇති සේවකයින් ව්‍යාපාරය ඇතුළත සිට හොඳින් දනී: ඔවුන් කළමනාකරණය කරන තාක්ෂණය සහ ක්රියාවලීන්.
සංවිධානය තුළ වෘත්තීය අවස්ථා හොඳ රැකියා කාර්ය සාධනය සඳහා වැදගත් දිරිගැන්වීමක් වේ. එවැනි වෘත්තීය දියුණුවක් මුදල් දිරිගැන්වීම් සමඟ සම්බන්ධ වුවද (සාමාන්යයෙන් වැටුප් වැඩිවීමක් ඇති කරයි), එයට මුදල් නොවන සංරචකයක් ද ඇත - නිල තත්ත්වය වැඩි වීම, ශ්රම වෙළඳපොලේ තමාගේම ඉල්ලුම කෙරෙහි විශ්වාසය සහ ස්වයං හැඟීමක්. ඉටුවීම.
උසස්වීම්වල වැදගත්ම වාසිය නම් එය ආයතනයේ සේවකයින් තුළ සාධාරණත්වය සහ වාස්තවිකත්වය පිළිබඳ හැඟීමක් ඇති කිරීමයි.
ඕනෑම නවීන කළමනාකරණ පද්ධතියක අනිවාර්ය අංගයක් වන්නේ සේවකයින් පුහුණු කිරීම සහ ඔවුන්ගේ කුසලතා වර්ධනය කිරීමයි. එවැනි තත්වයන් තුළ පුහුණුවේ බලපෑම එතරම් පැහැදිලිව පෙනෙන්නට නොතිබීම පුදුමයක් නොවේ, නමුත් එය සමත් වූ පසු, සේවකයින් නව කුසලතා සමඟ පමණක් නොව, විශිෂ්ට වැඩ ප්‍රති results ල ලබා ගැනීමට අධිෂ්ඨානශීලීව නැවත සිය සේවා ස්ථාන කරා පැමිණේ. ඕනෑම පුහුණුවක් ධනාත්මක ප්රතිඵල ලබා දෙන්නේ සේවකයාට වැඩ කිරීමේදී අත්පත් කරගත් දැනුම යෙදීමට අවස්ථාව ඇති විට පමණි. බොහෝ සංවිධාන කරන පොදු වැරැද්දක් නම්, ඔවුන් කළමනාකරුවන් සහ ඔවුන්ගේ යටත් නිලධාරීන් යන දෙඅංශයේම කුසලතා වර්ධනයට නිරන්තරයෙන් දායක වන නමුත් කාර්යයේ ව්යුහය වෙනස් නොකිරීම නිසා මිනිසුන් අලුත් දෙයක් කිරීමෙන් වළක්වයි.
කාර්ය සාධනය සහ හැකියාවන් ඇගයීම මඟින් සංවිධානය සිය අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගන්නේ කෙසේද යන්න විනිශ්චය කිරීමට ඔබට ඉඩ සලසයි. දෙවනුව, බොහෝ සේවකයින් ඔවුන්ගේ කාර්යය ඇගයීමේදී ඔවුන්ගේ හොඳම ගුණාංග පෙන්වීමට උත්සාහ කරනු ඇත, මෙය වහාම නිශ්චිත ප්රතිඵල නොලැබුණත්. සංවිධානය ඇත්තටම ඒ ගැන උනන්දුවක් දක්වන බව ඔවුන් දැනගත් විට, සංවිධානයේ යහපත සඳහා ඔවුන්ගේ කුසලතා වර්ධනය කිරීමට ඔවුන් උනන්දු වෙති.
ලැයිස්තුගත කළමණාකරණ භාවිතයන් ජාත්‍යන්තර වේ. සමහර භූගෝලීය තත්වයන් තුළ පමණක් යෙදිය හැකි ක්‍රමවලට ප්‍රතිවිරුද්ධව ලොව පුරා සමාගම් විසින් ඒවා සාර්ථකව භාවිතා කරනු ලැබේ, එනම්, සම්බන්ධ ක්රම, උදාහරණයක් ලෙස, ඇමරිකානු හෝ ජපන් කළමනාකරණ ආකෘති වලට.
කෙසේ වෙතත්, මෙම ලැයිස්තුව සම්පූර්ණ නොවේ. මානව සම්පත් කළමනාකරණය යනු සංකීර්ණ සමාජ ක්‍රියාවලියක් වන අතර, එය එහි තනි සංරචකවල ආලෝකයෙන් සලකා බැලීම - ඉහත ලැයිස්තුගත කර ඇති භාවිතයන් - පළමු ආසන්න වශයෙන් පුද්ගල කළමනාකරණ ක්රියාවලියේ යම් ගුනාංගීකරනයක් ලබා ගැනීමේ මාර්ගයක් පමණි. එසේ වුවද, රුසියාවේ ඵලදායී මානව සම්පත් කළමනාකරණ පද්ධතිවල මෙම මූලික ක්රම ද පවතින බව උපකල්පනය කළ හැකිය.
7. රුසියානු සමාගම්වල මානව සම්පත් කළමනාකරණයේ ප්රායෝගික ක්රමවල ඵලදායීතාවය අධ්යයනය කිරීම.
ලෝකයේ රටවල් කිහිපයක සමාගම් සඳහා සාමාන්ය පිරිස් කළමනාකරණයේ ප්රධාන ක්රම හඳුනා ගැනීමෙන් පසුව, රුසියානු තත්වයන් තුළ මානව සම්පත් කළමනාකරණයේ ප්රධාන ක්රම භාවිතා කිරීමේ කාර්යක්ෂමතාව පරීක්ෂා කිරීම අවශ්ය විය.
පෙර අධ්‍යයනවලින් ලබාගත් අත්දැකීම් මත පදනම්ව, ශාන්ත පීටර්ස්බර්ග් හි ස්ටොක්හෝම් ආර්ථික විද්‍යා පාසල ප්රශ්න 100 කට වඩා අඩංගු ප්‍රශ්නාවලියක් සකස් කළේය.
ඒවා කොටස් හතරකට බෙදිය හැකිය:
සමාගම පිළිබඳ සාමාන්ය තොරතුරු - එහි වයස, සේවකයින් සංඛ්යාව, ක්රියාකාරකම් ක්ෂේත්රය, මානව සම්පත් කළමනාකරණ දෙපාර්තමේන්තුවේ සේවකයින් සංඛ්යාව;
සමාගමේ මානව සම්පත් කළමනාකරණ පද්ධතිය පිළිබඳ තොරතුරු (සමාගම තුළ සේවකයින් සඳහා වෘත්තීය දියුණු කිරීමේ උපාය මාර්ගයක් තිබීම, සේවක කුසලතා සංවර්ධන වැඩසටහන්, සමාගමේ විවිධ කාණ්ඩවල සේවකයින් සඳහා වැටුප් පද්ධති ආදිය);
සමාගමේ මූල්ය නොවන කාර්ය සාධන දර්ශක (සේවකයින්ගේ අභිප්රේරණ මට්ටම, කාර්ය මණ්ඩල පිරිවැටුම, තනි කණ්ඩායම්වල සාමාන්ය නිපුණතා මට්ටම);
සමාගමේ මූල්ය කාර්ය සාධනය.
2001 දී, වයස (අවම වශයෙන් අවුරුදු 3 ක සේවා කාලය) සහ ප්රමාණය (සේවක සංඛ්යාව 15 දෙනෙකුට වඩා වැඩි විය යුතුය) යන නිර්ණායක අනුව තෝරාගත් සමාගම් වෙත ප්රශ්නාවලිය යවන ලදී. අවසාන නියැදියට රුසියානු සමාගම් 101 ක් ඇතුළත් වේ. රුසියානු කොන්දේසි සඳහා හොඳ දර්ශකයක් වන ප්රශ්නාවලියට පිළිතුරු දුන් අයගේ කොටස 28% කි. සමාගමේ සාමාන්ය කාලය වසර 8 කි.
සමාගමට මානව සම්පත් කළමනාකරණ දෙපාර්තමේන්තුවේ ප්‍රධානියෙකු නොමැති අවස්ථාවක මානව සම්පත් කළමනාකරණ දෙපාර්තමේන්තු ප්රධානීන් හෝ සමාගමේ ප්රධානීන් විසින් ප්රශ්නාවලිය පුරවා ඇත.
සමීක්ෂණයට අමතරව, කළමනාකරුවන් සහ සේවකයින් කිහිප දෙනෙකු සමඟ තනි සමාගම්වල ගැඹුරු සම්මුඛ සාකච්ඡා පවත්වන ලදී.
ව්‍යාපෘතියේ අවසාන ඉලක්කය වූයේ රූපයේ දැක්වෙන සම්බන්ධතා ආනුභවිකව පරීක්ෂා කිරීමයි.
මානව සම්පත් කළමනාකරණ ගැටළු පිළිබඳ ආනුභවික විශ්ලේෂණය සෑම විටම තාක්ෂණික දුෂ්කරතා දෙකක් සමඟ සම්බන්ධ වේ. පළමුව, එවැනි අධ්‍යයනයක් ප්රමාණවත් තරම් පුළුල් විය යුතුය, එනම් මානව සම්පත් කළමනාකරණ ක්ෂේත්රය ආවරණය කරයි. නිදසුනක් වශයෙන්, සේවකයින්ගේ වැටුප් මට්ටම සහ සමාගමක ඵලදායිතාව අතර සහසම්බන්ධතා සංගුණකය එතරම් සිත්ගන්නා සුළු නොවේ, මන්ද එය වැටුප්-කාර්ය සාධන අනුපාතයට බලපාන වෙනත් තීරණාත්මක දර්ශක සැලකිල්ලට නොගනී. මේ අනුව, අධ්‍යයනයේ දී, සමාගමේ ක්‍රියාකාරිත්වයට බලපාන සියලුම සාධක නිවැරදිව තෝරා ගැනීම සහ නිවැරදිව මැනීම පමණක් නොව, ඒවා අතර අන්‍යෝන්‍ය සබඳතාවල සංකීර්ණ ව්යුහය ද සැලකිල්ලට ගත යුතුය.
දෙවනුව, මානව සම්පත් කළමනාකරණ භාවිතයන් ප්‍රමාණාත්මක දර්ශක මගින් සෘජුවම මැනිය නොහැක. ප්රායෝගිකව, එවැනි සමාජීය වශයෙන් සංකීර්ණ විචල්‍යවල තීව්‍රතාවය සංලක්ෂිත සාපේක්ෂ අගයන් පවා හඳුනා ගැනීම සඳහා, සමහර සරල ලක්ෂණවල බරිත එකතු කිරීම් භාවිතා වේ. මෙම අවස්ථාවේ දී, පර්යේෂකයා එවැනි බර නිවැරදිව තෝරා ගැනීම සාධාරණීකරණය කිරීමේ අවශ්යතාවට මුහුණ දෙයි. නිදසුනක් වශයෙන්, සේවකයෙකුගේ සමාජ තත්ත්වය වැනි දර්ශකයක් මැනීමට අපහසු තවත් ප්‍රමාණාත්මක අගයන් කිහිපයක බරැති එකතුවක් ලෙස තක්සේරු කළ හැකිය: සාමාන්ය ආදායම් මට්ටම, පදිංචි ස්ථානයේ පිහිටීම, අධ්යාපන මට්ටම.
අධ්‍යයනයේ උපකල්පන පරීක්ෂා කිරීමේ ප්‍රති results ල පෙන්නුම් කළ පරිදි, මානව සම්පත් කළමනාකරණ ක්රම භාවිතා කිරීම සමාගම් සේවකයින්ගේ අභිප්රේරණ මට්ටම සහ හැකියාවන් කෙරෙහි ධනාත්මක බලපෑමක් ඇති කරයි. අනෙක් අතට, සේවකයින්ගේ අභිප්රේරණ මට්ටම සහ හැකියාවන් සමාගමේ ක්‍රියාකාරිත්වයට ධනාත්මක ලෙස බලපායි.
අධ්‍යයනයෙන් සේවකයින්ගේ අභිප්රේරණය සහ හැකියාවන් අතර සහජීවන බලපෑමක් අනාවරණය විය: ඔවුන්ගේ එකවර බලපෑමේ බලපෑම සමාගමේ ක්‍රියාකාරිත්වයට තනි පුද්ගල බලපෑම් එකතුවට වඩා වැඩි ය, එය ප්රායෝගිකව ඉතා වැදගත් වේ - ඉහළම මට්ටමේ වෘත්තිකයෙකු පවා හොඳ බවක් පෙන්නුම් නොකරයි. ඔහු ඒ සඳහා පෙලඹෙන්නේ නැත්නම් වැඩ ඇති කරයි. අනෙක් අතට, ඉහළ පෙළඹවීමක් ඇති වුවද, සේවකයෙකුට ඉහළ මට්ටමේ අභිප්රේරණයක් නොමැති නම්, රැකියාවේ ඉහළ කාර්යසාධනයක් ලබා ගැනීමට නොහැකි වනු ඇත. මෙම කාර්යය සඳහා අවශ්ය නිපුණතා සහිත සමාගම්වල කාර්යසාධනය මත මානව සම්පත් කළමනාකරණ ක්රමවල බලපෑම පිළිබඳ සංකල්පීය ආකෘතියක්.
පළමු වරට සමාගම්වල ක්රියාකාරකම් කෙරෙහි මානව සම්පත් කළමනාකරණ ක්රමවල බලපෑම රුසියානු දත්ත මත පදනම්ව ආනුභවිකව පරීක්ෂා කර ඇති බැවින් ලබාගත් ප්‍රති results ල විද්යාත්මක උනන්දුවක් දක්වයි. මානව සම්පත් කළමනාකරණ ක්රම සහ රුසියානු සමාගම්වල ක්‍රියාකාරීත්වය අතර ධනාත්මක සම්බන්ධතාවයක් පවතින බව අධ්‍යයනයේ ප්රතිඵල ඒත්තු ගැන්වෙන ලෙස පෙන්නුම් කළේය.
මෙම ප්රතිඵල බොහෝ දුරට මෙම ක්ෂේත්රයේ ප්‍රමුඛ පෙළේ පර්යේෂකයන් විසින් වෙනත් භූගෝලීය සන්දර්භයන් තුළ සිදු කරන ලද කාර්යයේ දී ලබාගත් දත්ත සමඟ අනුකූල වේ. ඒ අතරම, ඔවුන් රුසියානු තත්වයන් තුළ නිශ්චිතවම ප්රකාශ වන විශේෂිත ලක්ෂණ හඳුනා ගැනීමට හැකි විය.
නිදසුනක් වශයෙන්, අනෙකුත් රටවල් හා සසඳන විට රුසියාවේ ශ්රම වෙළඳපොලේ ඉහළ විෂමතාවය කුලියට ගැනීමේදී සේවකයින් සඳහා තෝරා ගැනීමේ ක්රියා පටිපාටිය පිළිබඳ කාර්යයේ අදාළත්වය වැඩි කරයි. මීට අමතරව, සාමාන්යයෙන් රුසියානු සේවකයින්ට ඉහළ මට්ටමේ අධ්යාපනයක් ඇත, නමුත් ඔවුන් වැඩ කරන ක්ෂේත්රයේ නොවේ, විශේෂිත කුසලතා පුහුණු කිරීම සහ සංවර්ධනය කිරීම සඳහා වැඩසටහන් වඩාත් ඵලදායී වේ.
අධ්යයනයෙහි ප්රායෝගික වැදගත්කම මානව සම්පත් කළමනාකරණ ක්ෂේත්රයේ උපදේශන ව්යාපෘති පැවැත්වීමේදී රුසියානු සමාගම් සඳහා ප්රතිඵල භාවිතා කිරීමේ හැකියාව තුළ පවතී. තරඟකරුවන්ගේ තරඟකාරී විශ්ලේෂණයේ තාක්ෂණය, හොඳම අත්දැකීම (හෝ, වචනයෙන්, මිණුම් සලකුණු) සොයා ගැනීම ඉලක්ක කරගනිමින්, තරඟකාරී පරිසරයක් තුළ ලබාගත් ප්රතිඵල අවශ්ය මෙවලමක් බවට පත් කරයි.
පාවිච්චි කළ පොත්.
1 Egorshin A.P. පිරිස් කළමනාකරණය: පෙළපොත් (රුසියානු සමූහාණ්ඩුවේ ආරක්ෂක අමාත්යාංශයේ ග්රිෆින්). - එම්.: NIMB, 2007. - 1100 පි.
2 කිබනොව් V.Ya. පිරිස් කළමනාකරණයේ මූලික කරුණු: පෙළපොත් (බෙල්ල). - 2 වන සංස්කරණය, සංශෝධිත. සහ අතිරේක - එම්.: ඉන්ෆ්රා-එම්, 2007. - 447 පි.
3 ලුකිචේවා එල්.අයි. පුද්ගල කළමනාකරණය: Proc. දීමනාව (බෙල්ල). - 3 වන සංස්කරණය, මකා ඇත. - එම්.: ප්රකාශන ආයතනය "ඔමේගා-එල්", 2007. - 264 පි.
4 Popov S. G. පිරිස් කළමනාකරණය: Proc. දීමනාව (බෙල්ල). - 2 වන සංස්කරණය, සංශෝධිත. සහ අතිරේක - එම්.: Os-89, 2007. - 144 පි.
5 රුසියානු සමූහාණ්ඩුවේ කම්කරු සංග්රහය. 1 කොටස - එම්.: RIOR, 2007. - 700 පි.
6 පාලන න්යාය: පෙළපොත් / එඩ්. යූ.වී. Vasilyeva, N.V. Parakhina, L.I. Ushvitsky. 2 වන සංස්කරණය, එකතු කරන්න. - එම්.: මුල්‍ය සහ සංඛ්‍යාලේඛන, 2006
මෙම ද්‍රව්‍යය තුළ, සමස්ත කණ්ඩායමේ කාර්යය ව්‍යුහගත කිරීමට සහ දෝෂහරණය කිරීමට උපකාරී වන ව්යවසායක පිරිස් කළමනාකරණයේ ඵලදායී ක්රම අපි සාකච්ඡා කරමු.
ව්යවසායයේ සේවකයින් ඔවුන්ගේ ක්රියාකාරකම් ගැන සෑහීමකට පත්වන පරිදි නිෂ්පාදන ක්රියාවලිය සංවිධානය කරන්නේ කෙසේදැයි එක් එක් ලොක්කා තමාගෙන්ම අසයි, සහ කාර්යක්ෂමතාව ඉහළ මට්ටමක පවතින අතර ප්රතිඵලය විශිෂ්ටයි. කාර්යයේ කාර්යක්ෂමතාවයේ ඉතා වැදගත් කාර්යභාරයක් ඉටු කරනු ලබන්නේ එය ඉටු කරන අය, එනම් සේවකයින් විසිනි. සෑම සේවකයෙකුටම තමාගේම මූලධර්ම, සංකල්ප සහ ලෝක දැක්මක් ඇත, එහි පදනම මත ඔහුගේ අභිප්රේරණය සහ හොඳින් වැඩ කිරීමට ඇති ආශාව ගොඩනඟා ඇති අතර, ලොක්කා වැඩ ක්රියාවලිය උත්තේජනය කිරීම සඳහා මෙම සූක්ෂ්ම කරුණු තේරුම් ගෙන භාවිතා කළ යුතුය. ඇත්ත වශයෙන්ම, පුද්ගල කළමනාකරණයේ සඵලතාවය සෘජුවම සම්බන්ධ වන්නේ කළමනාකරුවෙකුට තම සේවකයාගේ මනෝවිද්යාත්මක චිත්‍රය දැකීමට සහ ඔහුගේ උපරිමය ලබා දීමට සහ රැකියාවේදී උපරිම ප්රතිඵල ලබා ගැනීමට උත්සාහ කිරීමට ඔහු දිරිමත් කරන උත්තෝලනයක් සොයා ගත හැකි ප්‍රමාණයටය.
වෘත්තීය කළමනාකරුසමස්තයක් ලෙස සමස්ත සමාගමේ කාර්යක්ෂමතාව, ඵලදායිතාව සහ කීර්තිය වැඩි දියුණු කිරීම සඳහා ඔවුන්ම වැඩ කිරීමට අවශ්ය වන පරිදි සෑම විටම ඔහුගේ යටත් නිලධාරීන් පිහිටුවා ගත හැකිය. මෙය සිදු කිරීම සඳහා, එක් එක් පුද්ගලයාට බලපෑම් කිරීමේ මනෝවිද්යාත්මක ක්රම මෙන්ම එවැනි වැදගත් සූක්ෂ්මතා මත විශ්වාසය තැබීම අවශ්ය වේ:
රැකියා ස්ථානයේ සුවපහසුව සංවිධානය කිරීම;
ඔහුට වෘත්තීය ඉණිමඟට නැඟිය හැකි බව සේවකයාගේ අවබෝධය;
වැඩ කණ්ඩායම තුළ හොඳ වාතාවරණයක්;
සාධාරණ වැටුප්;
පෞද්ගලිකව මෙන්ම වෘත්තීය වශයෙන්ද දියුණු වීමට අවස්ථාවක්.
ප්‍රතිපත්තියක් විශ්ලේෂණය කිරීමට සහ නිවැරදිව ගොඩනඟා ගැනීමට සහ කළමනාකරණ සැලැස්මක් සැකසීමට, ඔහුගේ කාර්යයේ ගුණාත්මකභාවය සහ කාර්යක්ෂමතාව වැඩි දියුණු කිරීම සඳහා පුද්ගලයෙකු හරියටම තල්ලු කරන්නේ කුමක් දැයි යමෙකු දැන සිටිය යුතුය.
පුද්ගල කළමනාකරණයඅපේක්ෂිත ප්රතිඵල ලබා ගැනීම සඳහා ඉහළ මට්ටමක සංවිධානය කළ යුතු තරමක් සංකීර්ණ සහ බහුවිධ ක්රියාවලියකි. සමහර කළමනාකරුවන් මේ සඳහා විශේෂයෙන් මනෝවිද්යාඥයින් කුලියට ගනී, තවත් අය විවිධ සාහිත්යයන් අධ්යයනය කරති, යටත් නිලධාරීන් අතර පරීක්ෂණ සහ සමීක්ෂණ පවත්වති. ලොක්කා සේවකයාගේ මනෝවිද්යාත්මක ලක්ෂණ හොඳින් වටහා ගන්නේ නම්, ඔහුව පෙළඹවීම සහ ඔහුගේ ක්රියාකාරකම් කළමනාකරණය කිරීම ඔහුට වඩාත් පහසු වේ.
නායකයෙකු තමා වෙනුවෙන් ඉස්මතු කළ යුතු පළමු දෙය සේවකයාගේ මූලික වටිනාකම් සහ අරමුණු. සියල්ලට පසු, සෑම කෙනෙකුටම විවිධ අභිලාෂයන් ඇත, යමෙකුට අන් සියල්ලටම වඩා මූල්ය පැත්ත වැදගත් නම්, අනෙකා රූපයට සහ වෘත්තියට වැඩි කැමැත්තක් දක්වයි. ස්ථාවරත්වය, සාමය සඳහා වෙහෙසෙන සහ සාමාන්ය, ඒකාකාරී වැඩ පමණක් අපේක්ෂා කරන සේවකයින් සිටී.
ඇත්ත වශයෙන්ම, වැටුපේ ප්රමාණය, කීර්තිය සෑම කෙනෙකුටම වැදගත් වන අතර කිසිවෙකු කාර්යබහුල මාදිලියක නිරන්තරයෙන් වැඩ කිරීමට කැමති නැත, නමුත් අපි කතා කරන්නේ පුද්ගලයෙකු තමාටම සකසන ප්‍රමුඛතා ගැන ය. උදාහරණයක් වශයෙන්, Maslow ගේ පිරමීඩය, සෑම කෙනෙකුටම හොඳින් දන්නා, මිනිසුන්ගේ මනාපයන් කොපමණ මට්ටම්වලට බෙදී ඇත්ද යන්න සහ ඔවුන් වැඩිපුර අගය කරන දේ පෙන්වයි. මෙම මනෝවිද්‍යාඥයාට අනුව, මානව අවශ්යතා සියල්ල කාණ්ඩ පහකට බෙදිය හැකි අතර, ඒවා ධූරාවලි වශයෙන් එකින් එක පෙළ ගැසී ඇත.
වැදගත්කමේ පළමු ස්ථානයේ, මනෝවිද්යාඥයා ආහාර, ජලය, ඇඳුම් පැළඳුම්, සපත්තු සහ අනෙකුත් ස්වභාවිකව අවශ්ය දේ වැනි පුද්ගලයාගේ භෞතික අවශ්යතාව ඉදිරිපත් කරයි. මෙය අනුගමනය කරනු ලබන්නේ එක් එක් පුද්ගලයාගේ ආශාව ශාරීරික සෞඛ්යය සමඟ ගැටලු ඇති නොවන අතර ද්රව්යමය සම්පත් අවශ්ය නොවේ. එනම්, තම ශාරීරික ආශාවන් තෘප්තිමත් කර ගැනීමෙන්, ශාරීරිකව හා මූල්යමය වශයෙන් සිදුවිය හැකි අසාර්ථකත්වයන්ගෙන් ආරක්ෂා වීමට සෑම කෙනෙකුටම අවශ්ය වේ.
තුන්වන ස්ථානය වන්නේ පුද්ගලයෙකු සමාජීය වශයෙන් සකස් කිරීමේ අවශ්‍යතාවයයි. අපි කතා කරන්නේ කීර්තිය, රූපය, සමාජීය වශයෙන් යම් තත්වයක් ලබා ගැනීම ගැන ය. සෑම කෙනෙකුටම අවශ්ය බව දැනීමට අවශ්ය වේ, සමාජ පද්ධතියේ වැදගත් සම්බන්ධකයක් වන අතර, දුෂ්කර තත්වයකදී සමාජය ඔහුට සහාය සහ අනුමැතිය ලබා දෙන බවට වග බලා ගන්න. ඔව් හා සමාජයේ ගෞරවනීය සාමාජිකයෙකු බවට පත් වේ- මනෝවිද්යාඥ මැස්ලෝගේ පිරමීඩයේ සිව්වන අදියර බවට පත්වන බහුතරයේ ආශාව. අපගේ ජයග්රහණ සඳහා ප්‍රශංසා කිරීමට අප සැමට අවශ්‍යය, ඔවුන් අගය කරන ආකාරය සහ උදාහරණයක් ලෙස සඳහන් කරන ආකාරය ඇසීමට සෑම කෙනෙකුම සතුටු වේ.
ඉහත ලැයිස්තුගත කර ඇති සියල්ල ලැබීමෙන් පසු, පුද්ගලයා තම කාර්යයේ සාර්ථකත්වය ළඟා කර ගැනීමට පමණක් නොව, තමාගේම අදහස් ප්රකාශ කිරීමට ද උත්සාහ කරයි, එනම්, ඔහුට අවශ්ය වන්නේ අලුත් දෙයක් ඉගෙන ගැනීමට, වෘත්තීය වශයෙන් වර්ධනය වීමට සහ ඔහු දන්නා සහ කිරීමට කැමති දේවල සාර්ථකත්වය ළඟා කර ගැනීමට ය. , ඒ සඳහා කුසල තෘෂ්ණාව ඇත . බොහෝ දෙනෙක්, ඔවුන්ගේ කාර්යයේ සාර්ථකත්වය අත්කරගෙන, නිර්මාණාත්මක, පුණ්ය කටයුතුවල නිරත වීමට පටන් ගනී. නමුත් ඇත්ත වශයෙන්ම, උදේ ආහාරය සඳහා පාන් හෝ කිරි මිලදී ගැනීමට මුදල් නොමැති පුද්ගලයෙකු පින්තූර අඳින්නේ නැත.
ව්යවසායයේ පිරිස් කළමනාකරණයේ ඵලදායී ක්රමයටත් නිලධාරීන්ගේ අවශ්යතා පිළිබඳ එවැනි ධූරාවලි ව්‍යුහයක් මත නිශ්චිතවම පදනම් වේ. බොහෝ කළමනාකරුවන් පුද්ගලයින්ගේ කටයුතු සම්බන්ධීකරණය කිරීම සඳහා ප්‍රතිපත්තියක් වැරදි ලෙස ගොඩනඟන්නේ මෙහිදීය. කළමනාකරු විසින්ම මිනිසුන් සමඟ නිවැරදිව වැඩ කරන්නේ කෙසේදැයි නොදන්නේ නම් හෝ ඔහුගේ හැකියාවන් සැක කරන්නේ නම්, පිරිස් කළමනාකරුවෙකුගේ රාජකාරි ඉටු කරන විශේෂ ist යෙකු බඳවා ගැනීම වඩා හොඳය. සේවකයින්ගේ පරීක්ෂණ සහ සමීක්ෂණ පැවැත්වීම, ඔවුන්ගේ මනෝවිද්යාත්මක ප්‍රතිමූර්තිය සකස් කිරීම සහ මෙතැන් සිට ඔවුන්ට ප්‍රමුඛතාවය දෙන එම සූක්ෂ්ම කරුණු නිශ්චය කිරීමෙහි නිරත වන්නේ මෙම පුද්ගලයාය. එක් එක් සේවකයා සඳහා ඔහුගේ මනෝවිද්යාත්මක හා පුද්ගලික රූපයේ පින්තූරයක් ප්‍රදර්ශනය කිරීමෙන් පසුව, ව්යවසායයේ පුද්ගල කළමනාකරණයේ තාක්ෂණය වඩාත් පහසු සහ කාර්යක්ෂමව සංවර්ධනය කරනු ඇත.
පුද්ගල කළමනාකරණයේ කාර්යක්ෂමතාව වැඩි දියුණු කිරීමට උපකාර වන විවිධ තාක්ෂණික ක්රම කිහිපයක් තිබේ. ඔවුන් එක් එක් පුද්ගලයා මෙම හෝ එම පුද්ගලයා සඳහා ප්රමුඛතාවයක් වන ඇතැම් මනෝවිද්යාත්මක සාධක මත පදනම් වේ. මෙම ක්රම කිහිපයක් බලමු.
මැස්ලෝට අනුව කම්කරුවන්ගේ අවශ්යතා:
පිරිස් කළමනාකරණයේ නවීන ක්රම.
ආයතනික කළමනාකරණයේ ක්රමය.
මෙම තාක්ෂණය ක්රියාත්මක කළ යුතු සාධක කිහිපයක් මත පදනම් වේ. මෙය, පළමුවෙන්ම, යටත් නිලධාරීන්ගේ අඛණ්ඩ පුහුණු කිරීමේ ක්රියාවලිය, ඔවුන්ගේ කුසලතා වැඩිදියුණු කිරීම සහ ප්රතිඵල ලබා ගැනීම සඳහා ඔවුන් උත්තේජනය කිරීම මෙන්ම. මෙම තාක්ෂණය සාර්ථකව භාවිතා කිරීම සඳහා, සමාගමේ සේවකයින් සහ කළමනාකාරිත්වය විසින් වැඩ ක්රියාවලිය පිළිබඳ අවබෝධය කෙතරම් සමානද යන්න විශ්ලේෂණය කිරීම අවශ්ය වේ. ආයතනික සංස්කෘතිය යටත් නිලධාරීන් සහ උසස් නිලධාරීන් විසින් සමානව අවබෝධ කර ගැනීම යෝග්ය වේ. එසේ නොමැති නම්, ව්යවසායයේ පිරිස් කළමනාකරණයේ කාර්යක්ෂමතාව වැඩි නොවේ.
පුද්ගලික-ක්රියාකාරකම් බලපෑමේ ක්රමවේදය.
මෙහිදී, කළමනාකරණ ප්රතිපත්තිය පදනම් වී ඇත්තේ අභිප්රේරණ මූලධර්මය සහ වැඩ ක්‍රියාවලියේදී සේවකයින්ගේ වැඩි උත්තේජනය මත ය. මෙය සිදු කරනු ලබන්නේ විභව අවස්ථා වර්ධනය කිරීම හරහා පමණි. මුලදී, මෙම තාක්ෂණය ලොක්කා වෙතම එල්ල කර ඇති අතර, ඔහු සඳහා උත්තේජක සාධකය කුමක්ද යන්න අධ්යයනය කිරීම සහ ඉලක්කය සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා නායකයා තමාව පෙලඹවිය හැකි ආකාරය අධ්යයනය කිරීම. සෑම නායකයෙකුටම ඉලක්කයක් ඇත - යටත් නිලධාරීන්ගේ ඵලදායී වැඩ ගොඩනැගීමට. ඔහුම මේ ගැන දැනුවත් නම් සහ එවැනි ඉලක්කයක් සාක්ෂාත් කර ගැනීමට තමාව පොලඹවන්නේ නම්, ඔහු කම්කරුවන් උත්තේජනය කිරීමේ ක්රම තෝරා ගැනීමට වඩා නම්‍යශීලී සහ පක්ෂපාතී වනු ඇත.
අවශ්යතා සහ ද්රව්යමය වටිනාකම් මත පදනම් වූ කළමනාකරණය.
ලැයිස්තුගත ක්රම මෙන් නොව, මෙය ද්රව්යමය ප්රතිලාභ, මූල්ය සම්පත් මත විශේෂයෙන් අවධානය යොමු කර ඇත. පිරිස් කළමනාකරණයේ ඵලදායී ක්රමසමහර විට ඒවාට එවැනි උපක්‍රම ඇතුළත් වේ, නමුත් එහි ප්රධාන දෙය නම් එය පල දරන්නේ එක් වරක් පමණක් බව අමතක නොකිරීමයි. පුද්ගලයෙකු නිර්මාණය කර ඇත්තේ ඔහුට සෑම විටම වැඩිපුර අවශ්ය වන ආකාරයට ය, එබැවින් ඔහු හොඳ ප්රසාද දීමනාවක් ලබා දුන් පසු, කළමනාකරුට ඔහුව වඩා හොඳින් වැඩ කිරීමට පොළඹවා ගත හැකිය, නමුත් එම මුදලම නැවත නැවත ත්‍යාගයක් ලබා දීම, ඊට ප්‍රතිවිරුද්ධව, ඔහුට අහිතකර ලෙස බලපායි. කාර්යය. බලපෑම් කිරීමේ ප්රධාන ක්රමය ලෙස මූල්ය දිරිගැන්වීම් තෝරා ගන්නේ නම්, කාර්යයන් සම්පූර්ණ කිරීමට අපොහොසත් වීම සඳහා දඬුවම් ප්‍රතිපත්තියක් ද හඳුන්වා දිය යුතුය.
කළමනාකරණය පෞද්ගලික ගුණාංග කෙරෙහි අවධානය යොමු කළේය.
පිරිස් කළමනාකරණයේ නවීන ක්‍රමවලට යටත් නිලධාරීන්ගේ මනෝවිද්යාව සහ පෞරුෂ ලක්ෂණ මත පදනම් වූ ඒවා ඇතුළත් වේ. එනම්, සමාගමේ සෑම සේවකයෙකුම මනෝවිද්යාත්මක ස්වභාවයේ පරීක්ෂණ මාලාවක් සමත් විය යුතුය, එවිට කළමනාකරුට ඔහු අයත් වන්නේ කුමන ආකාරයේ පෞරුෂයක්ද යන්න තේරුම් ගනී. ප්‍රතිපත්තිමය වශයෙන්, පුද්ගලයන් කණ්ඩායම් කිහිපයකට බෙදා ඇත, ඒවා පුද්ගලයන්ගේ මනාපයන් සහ ප්‍රමුඛතා මත පදනම් වේ. සමහරු මූල්යමය යහපැවැත්ම සඳහා වෙහෙසෙති, ඔවුන් ගණන් ගන්නේ නැත. එය සාක්ෂාත් කර ගන්නේ කෙසේද. අනෙක් අයට, කීර්තිය, වෘත්තිය සහ රූපය, සමාජ තත්ත්වය වැදගත් වේ. නිසැකව ම පාලනය කිරීමට අවශ්ය පිරිසක් සිටින අතර, ඔවුන්ට යමෙකු කෙරෙහි බලය තිබීම වැදගත් වන අතර සමහරුන්ට අනාගතයේ ස්ථාවරත්වය සහ විශ්වාසය ප්‍රමුඛ වේ.
පුද්ගල කළමනාකරණයේ වඩාත්ම ඵලදායි ක්රම ඉස්මතු කිරීම සඳහා, එක් එක් යටත් නිලධාරියාගේ සංජානනය විශ්ලේෂණය කර පවතින පුද්ගලික ලක්ෂණ ඉස්මතු කළ යුතුය. එවිට සේවකයින්ගේ කාර්යය අභිප්රේරණය කිරීමට සහ උත්තේජනය කිරීමට ක්රම සොයා ගැනීම වඩාත් පහසු වනු ඇත.
මෙම අවස්ථාවෙහිදී, බොහෝ කළමනාකරුවන්ට කාර්යය ඵලදායී වන අතර සම්බන්ධතාවය විශ්වාසදායක වන පරිදි යටත් නිලධාරීන් කළමනාකරණය කරන්නේ කෙසේදැයි නිවැරදිව ඉගෙන ගන්නේ කෙසේද යන්න පිළිබඳව ප්රශ්නයක් ඇත. ඒ අතරම, සමස්ත ව්‍යාපාරයේ සාර්ථකත්වය රඳා පවතින්නේ කාර්ය මණ්ඩලය කෙතරම් හොඳින් ක්රියා කරයිද යන්න මත බව සෑම දෙනාම පාහේ දනිති. පූර්ණ කාලීන මනෝවිද්‍යාඥයෙකු නූතන ව්‍යාපාරයේ නව්‍යතාවයක් නොවේ. යටත් නිලධාරීන් සම්බන්ධයෙන් නායකයාගේ ක්‍රියාවන්ට උදව් කිරීමට සහ නිවැරදි කිරීමට ඔහුට හැකි වන පරිදි එවැනි සේවකයෙකු සිටීම සුදුසුය. කෙසේ වෙතත්, බොහෝ ලොක්කන් එසේ කරන බැවින්, ඔබ වෘත්තීය මානව සම්පත් කළමණාකරුවෙකු සඳහා බැරෑරුම් ලෙස හා ප්රවේශමෙන් සොයා බැලිය යුතුය. ඔබ බඳවා ගන්නන් වෙත හැරෙන්නේ නම්, මෙහිදී කළමනාකරු කුලියට ගැනීමට ඉදිරිපත් විය හැකිය:
අභ්යන්තර සන්නිවේදන ප්රධානියා;
මානව සම්පත් කළමනාකරු;
පුහුණු මධ්යස්ථානයේ අධ්යක්ෂ;
ආයතනික ආචාර ධර්ම දෙපාර්තමේන්තුවේ කළමනාකරු;
අභ්යන්තර PR කළමනාකරු;
සන්නිවේදනය සංවිධානය කිරීම, වැඩ ක්රියාවලියට සහ සංස්කෘතියට සම්බන්ධ වීම පිළිබඳ විශේෂඥයෙක්.
සමාගමට දැනටමත් වගකිව යුතු සහ අභිප්රේරණයක් ඇති පුද්ගලයෙකු වුවද, මනෝවිද්යාව ක්ෂේත්රයේ වැඩිදියුණු කිරීමට අවස්ථාව ලබා දීම සඳහා ඔහු නිතිපතා පුහුණු කළ යුතුය. වෘත්තීය සංවර්ධනය සහ පුද්ගලයින් පුහුණු කිරීමෙහි නියැලී සිටින සමාගම් ගණනාවක් තිබේ. විශාල සංවිධානවල පුද්ගලයින් සමඟ වැඩ කිරීම. බොහෝ විට තෝරාගත් ප්රදේශ වනුයේ:
මානව සම්පත් ක්ෂේත්රයේ සේවය කරන සහ විශේෂ අධ්යාපනයක් නොමැති පුද්ගලයින් පුහුණු කිරීම. මොවුන් ව්යවසායයේ පිරිස් කළමනාකරණයේ සේවකයින්, පිරිස් ගැටළු ක්ෂේත්රයේ විශේෂඥයින් විය හැකිය.
දෙපාර්තමේන්තු ප්රධානීන්ගේ හෝ සමස්ත ව්යවසායයේ සුදුසුකම් මට්ටම ඉහළ නැංවීම;
ව්යාපාර ක්ෂේත්රයේ නවකයින්ගේ දැනුම පුළුල් කිරීම, මෑතකදී ඔවුන්ගේම ව්‍යාපාරයක් විවෘත කිරීමට සහ කාර්ය මණ්ඩලය සමඟ වැඩ කිරීමට ඇති අවශ්යතාවය.
යටත් නිලධාරීන් සමඟ වෘත්තීයමය වශයෙන් වැඩ කිරීමට සහ කාර්ය ප්‍රවාහයක් ස්ථාපිත කිරීමට පුද්ගලයෙකුට පුහුණු කිරීමට සහ ඉගැන්වීමට හොඳම ක්රමය කුමක්ද? පිරිස් කළමනාකරණයේ අරමුණ- ව්යවසායයේ මූල්ය ස්ථාවරත්වය පමණක් නොව, පොදුවේ සාමකාමී වැඩ පරිසරයක් ද සාක්ෂාත් කර ගැනීම. යටත් නිලධාරීන්ගේ කාර්යයන් ගුණාත්මකව සංවිධානය කිරීම සඳහා, ඔබට පහත ක්රම භාවිතා කළ හැකිය:
පුහුණු වැඩසටහන් භාවිතා කිරීම;
ව්යාපාර ඉලක්ක කරගත් පුහුණු සහ සම්මන්ත්‍රණ සංවිධානය කිරීම;
පුහුණු මධ්යස්ථානයක් නිර්මාණය කිරීම සහ සම්බන්ධීකරණය කිරීම;
උපදේශන සංවිධානය පුද්ගලයින් හඳුනා ගැනීම, ආයතනික ව්යුහයන්, වෘත්තීය ක්ෂේත්රයේ උපදේශනය කෙරෙහි අවධානය යොමු කරයි;
යටත් නිලධාරීන්ගේ කුසලතා සහ දැනුම වැඩි දියුණු කිරීමේ ක්‍රියාවලියේදී, ප්රධානතම දෙය වන්නේ මෙම ක්රියාවලියට ඔවුන් සම්බන්ධ කර ගැනීම, දේශන, ප්රායෝගික කාර්යයන්, පරීක්ෂණ සහ පුහුණු කිරීමේ වෙනත් අංග කෙරෙහි උනන්දුවක් දැක්වීමයි. ව්යවසායක පිරිස් කළමනාකරණයේ ඵලදායී ක්රම සෑම විටම ක්රීඩා කොටසක් අඩංගු වේ, එය ස්වයං සංවර්ධනය සඳහා සේවකයින්ගේ උනන්දුව වැඩි කරයි.
කාර්ය සාධන කළමනාකරණය
බොහෝ රටවල් (මහා බ්‍රිතාන්‍යය, කැනඩාව, ඇමරිකා එක්සත් ජනපදය, ඔස්ට්‍රේලියාව, නවසීලන්තය, ආදිය) ආයතනික (හෝ ආයතනික) සහ තනි මට්ටමින් විවිධ කාර්ය සාධන කළමනාකරණ පද්ධති හඳුන්වා දී ඇත. එවැනි පද්ධතිවල ප්රධාන කාර්යය වන්නේ සංවිධානයේ සහ එහි එක් එක් සේවකයින්ගේ මට්ටමින් වැඩ කිරීමේ කාර්යක්ෂමතාව වැඩි කිරීමයි. ලෝකයේ විවිධ රටවල් විවිධ අවධිවල සිටිනවා
කාර්ය සාධන කළමනාකරණ පද්ධතිය සංවර්ධනය කිරීම. සමහර රටවල් ආයතනික මට්ටමින් කාර්ය සාධන කළමනාකරණ පද්ධති භාවිතා කරයි, නමුත් ඒ සමඟම පුද්ගල මට්ටමින් පද්ධති නොමැති අතර අනෙක් ඒවා තනි මට්ටමින් කාර්ය සාධන කළමනාකරණ පද්ධති සංවර්ධනය අවධාරණය කරනු ලබන අතර සංවිධාන සඳහා කාර්ය සාධන කළමනාකරණ පද්ධති ඌන සංවර්ධිත වේ. ආයතන සහ සේවකයින් යන දෙඅංශයෙන්ම කාර්ය සාධන කළමනාකරණ පද්ධති ක්රියාත්මක කිරීමට සහ වඩාත් වැදගත් ලෙස, මෙම පද්ධති සමස්ත කළමනාකරණ පද්ධතියට සහ නිෂ්පාදන සංස්කෘතියට සම්බන්ධ කිරීමට සහ ඒකාබද්ධ කිරීමට තනි රටවල් උත්සාහ කරයි.
ආයතනික සහ පුද්ගල මට්ටම්වල කාර්ය සාධන කළමනාකරණය කාර්ය සාධන දර්ශක සමූහයක් මගින් තීරණය වේ. සංවිධානයක කාර්ය සාධනය සම්බන්ධයෙන් කාර්ය සාධනය තක්සේරු කිරීම එම සංවිධානයේ නිශ්චිත වැඩසටහන සහ ඉලක්ක සමඟ සැසඳීමේදී සිදු කරන ලද කාර්යයේ ප්රතිඵල ඇගයීම සඳහා මෙවලමකි. තනි සේවකයෙකුගේ කාර්යය සම්බන්ධයෙන්, මෙය මෙම සේවකයා සඳහා හෝ සේවකයින් කණ්ඩායමක් සඳහා පිහිටුවා ඇති ඉලක්ක සහ අරමුණු සමඟ සැසඳීමේදී සිදු කරන ලද කාර්යයේ ප්රතිඵල තක්සේරු කිරීමකි.
අවස්ථා දෙකේදීම, තක්සේරු පද්ධතියට ඇතුළත් වන්නේ: සංවිධානය හෝ සේවකයා විසින් විසඳිය යුතු කාර්යයන් තීරණය කිරීම (මෙය වඩාත්ම දුෂ්කර ය); සිදු කරන ලද කාර්යය එහි ප්රතිඵලය බවට පරිවර්තනය කිරීමේ "නිෂ්පාදන ක්රියාවලිය" පිළිබඳ ලේඛනමය තහවුරු කිරීම. සංවිධානයක් සඳහා, මෙයින් අදහස් කරන්නේ එය විසින් නිෂ්පාදනය කරන ලද භාණ්ඩ හා සේවා පිළිබඳ ලේඛනමය සාක්ෂි, තනි සේවකයෙකු සඳහා - ඔහු විසින් අත්පත් කරගත් ප්රතිඵල පිළිබඳ ලේඛනමය සාක්ෂි; ප්රතිඵල ඇගයීම. සංවිධානය සඳහා, මෙයින් අදහස් කරන්නේ එක් එක් සේවකයින් සඳහා - ඔවුන්ගේ කොන්ත්රාත්තුවේ සකස් කර ඇති කාර්යයන් සමඟ ලබාගත් ප්රතිඵල සංසන්දනය කිරීම සඳහා වූ කාර්යයන් සමඟ ලබාගත් ප්රතිඵල සංසන්දනය කිරීමයි.
කාර්ය සාධන දර්ශක සංවිධානයක් හෝ තනි සේවකයෙකු විසින් ලබාගත් ප්‍රති results ලවලට සාක්ෂි දරයි, නමුත් මෙම ප්‍රති results ල විශ්ලේෂණය නොකරන්න (මෙය සේවකයින් විසින්ම, කළමනාකරුවන් සහ ස්වාධීන ප්‍රවීණයන් සහභාගී වන ඊළඟ සවිස්තරාත්මක සේවක කාර්ය සාධන ඇගයීමේ වැඩසටහනේ කාර්යය වේ). රීතියක් ලෙස, කාර්ය සාධනය ඇගයීමට අංග 5 ක් ඇතුළත් වේ: ඵලදායී
කාර්ය සාධනය, කාර්යක්ෂමතාව, ආර්ථිකය, අනුකූලතාවය සහ ගුණාත්මකභාවය. සඵලතාවය සාපේක්ෂ සංකල්පයකි, එබැවින් එය බොහෝ විට මනිනු ලබන්නේ ඇතැම් සම්මතයන් සහ ප්‍රමිතීන්ට එරෙහිව ය (උදාහරණයක් ලෙස: පෙර ප්රතිඵල, සැසඳිය හැකි වැඩසටහනක් හෝ සංවිධානයක්, අයවැය ඉලක්කයක් හෝ මෙහෙවර ප්‍රකාශයක්).
රාජ්ය සහ පෞද්ගලික අංශවල කාර්ය සාධන කළමනාකරණය යෙදීමේ කළමනාකරුවන්ගේ පුළුල් අත්දැකීම් මත පදනම්ව, වඩාත් බහුලව භාවිතා වන එක් උපාය මාර්ගයකට වඩාත්ම දියුණු කාර්ය සාධන කළමනාකරණ පද්ධති සංලක්ෂිත විශේෂාංග 10 ක් ඇතුළත් බව නිගමනය කළ හැකිය. මේවාට ඇතුළත් වන්නේ: ප්රතිඵල කෙරෙහි අවධානය යොමු කරන්න. සකස් කරන ලද කාර්යයන් තුළ, සංවිධානයේ හෝ වැඩසටහනේ සැබෑ කර්තව්යයන් කෙරෙහි විශේෂ අවධානයක් යොමු කිරීම මෙන්ම අනෙකුත් පුද්ගලයින් සහ සංවිධාන සහයෝගීතාවයට ආකර්ෂණය කර ගැනීමේ පද්ධතිය සරල කිරීමට කාර්ය මණ්ඩලය දිරිමත් කිරීම අවශ්ය වේ. සංක්ෂිප්ත බව සහ සරල බව. සියලුම කාර්යයන් එකම ප්‍රමුඛතාවයකින් යුක්ත නම්, එයින් අදහස් වන්නේ ප්‍රමුඛතා නොමැති බවයි. කාර්යයන් කිහිපයක් සකසා ඇත්නම්, ඒවායේ සාරය පැහැදිලිව පැහැදිලි කිරීම සහ ඒවායේ ඇගයීම සහ කාර්ය සාධන කළමනාකරණය සඳහා තේරුම් ගත හැකි පද්ධතියක් නිර්මාණය කිරීම අවශ්ය වේ. අභියෝගාත්මක නමුත් යථාර්ථවාදී අභියෝග. සියලුම ඉලක්ක සහ අරමුණු, ඒවායේ සංකීර්ණත්වය නොසලකා, සාක්ෂාත් කරගත හැකි විය යුතුය. වර්ගීකරණය "බැසීම" සහ "ආරෝහණ". එක් එක් ආයතනික කාර්යය සම්පූර්ණ කිරීම සඳහා සේවකයින්ට කළ යුතු දේ හරියටම පෙන්වන්න. කාර්ය මණ්ඩලයේ සහ දෙපාර්තමේන්තු වල භූමිකාවන් පෙළගැස්වීම සඳහා පහළ සිට ඉහළට කාර්යයන් වර්ග කිරීමට සංවිධානයට සහය වන්න, පසුව ඉහළ සිට පහළට ආයතනය පුරා කාර්යයන් සම්පූර්ණ කර ඇති බව සහතික කරන්න. පුළුල් යෙදුම. සංවිධානයේ එදිනෙදා කටයුතු සඳහා කාර්ය සාධන දර්ශක යෙදිය යුතුය. තොරතුරු දැනගැනීම. කාර්ය සාධන දත්ත කාර්ය මණ්ඩලය වෙත සන්නිවේදනය කළ යුතුය. ඒවා සංවිධානය තුළ සහ ඉන් පිටත ලිඛිතව බෙදා හැරිය යුතුය. අන්තර් ක්රියාකාරී තොරතුරු. කාර්ය මණ්ඩලය සඳහා අවස්ථාවක් ලබා දෙන්න (ජ්යෙෂ්ඨ සහ මධ්යම කළමනාකරුවන් සඳහා, මෙන්ම
සේවකයින්) ඔවුන්ගේ කාර්ය සාධන දත්ත විශ්ලේෂණය කිරීමට සහ සාකච්ඡා කිරීමට එවිට ඔවුන්ගේ කාර්ය සාධනය පිළිබඳව ඔවුන් දැනුවත් වන අතර අවශ්ය නම් එය වැඩිදියුණු කළ හැකිය. යාවත්කාලීන කරන්න. යාවත්කාලීන සහ සවිස්තරාත්මක තොරතුරු සේවකයින්ට ගැටළු හඳුනා ගැනීමට සහ විසඳීමට උපකාරී වේ. ඛණ්ඩනය. තොරතුරු කොටස් වලට බෙදීම (භූගෝලීය කලාප, සේවාදායක කණ්ඩායම්, කාර්මික අංශ, වැඩසටහන්, ආදිය) සේවකයින්ට ඔවුන්ගේ කාර්ය සාධනය ඇගයීමට, ඔවුන්ගෙන් නිගමනවලට එළඹීමට සහ ඒවා වැඩිදියුණු කිරීමට ඉඩ සලසයි. දත්ත. තක්සේරුවේ නිරවද්‍යතාවය සාර්ථක කාර්ය සාධන ඇගයුම් පද්ධතියක තීරණාත්මක ගොඩනැඟිලි කොටසකි.
මෙහිදී එක් වැදගත් ප්‍රකාශයක් කිරීම අවශ්ය වන අතර, එය ත්යාග හෝ දඬුවම් සමඟ සඵලතාවය තක්සේරු කිරීම වැරදි ලෙස සැලකීමට එරෙහිව අනතුරු අඟවයි. දුර්වල ව්‍යුහගත දිරිගැන්වීමේ පද්ධතියක් කාර්ය මණ්ඩලයේ අකර්මන්‍යතාවයට හෝ ඵලදායි නොවන හැසිරීමකට පවා හේතු විය හැකි බව අවධානය යොමු කෙරේ.
පුද්ගල සහ ආයතනික මට්ටමින් කාර්ය සාධන කළමනාකරණය පිළිබඳ නවතම පර්යේෂණ
අද වන විට, ආයතනික සහ පුද්ගල මට්ටමින් කාර්ය සාධන කළමනාකරණ ක්රම වැනි වැදගත් මාතෘකාවක් මත න්‍යායාත්මක හා ව්‍යවහාරික අධ්යයන විශාල ප්‍රමාණයක් සිදු කර ඇත. මෙම අධ්‍යයනයන්හි සාරාංශයක් පහත දැක්වේ. මෙම අධ්‍යයනයන්හි එක් වැදගත් ලක්ෂණයක් නම්, ඒවා සියල්ලම ප්රධාන වශයෙන් දිරිගැන්වීම් සහ ත්යාග සංවර්ධනය කිරීම සහ භාවිතය සඳහා කැපවී තිබීමයි. මොනවද කරන්නේ
දිරිගැන්වීම්වල ඍණාත්මක බලපෑම සහ එය සමඟ කටයුතු කරන්නේ කෙසේද; දිරිගැන්වීම් සහ ත්යාග පද්ධතිය සකස් කරන්නේ කෙසේද. පහත සඳහන් ප්රධාන ප්රශ්න මතු කර ඇත: කාර්ය සාධන කළමනාකරණ පද්ධතියක් නිර්මාණය කිරීම අවශ්ය වන්නේ කවදාද සහ ඉලක්කය සපුරා ගැනීම මුදල් දිරිගැන්වීම්වලට සම්බන්ධ කිරීම අර්ථවත්ද? එවැනි පද්ධතියකට දිරිගැන්වීම් හඳුන්වාදීම කාර්ය මණ්ඩලයේ කාර්ය සාධනයට මෙන්ම ඔවුන්ගේ අභිප්‍රේරණයට සහ හැසිරීමට බලපාන්නේ කෙසේද? එවැනි දිරිගැන්වීම් ගත යුතු ආකාරය කුමක්ද?
කාර්ය සාධන කළමනාකරණ පද්ධතියට දිරිගැන්වීම් ගෙන එන අමතර අංශ මොනවාද? මුදල් දිරිගැන්වීම් අවශ්‍යද නැතිනම් ඉලක්ක සහ ප්රතිපෝෂණ තිබීම ප්‍රමාණවත්ද?
ඉලක්ක සැකසීම පිළිබඳ විශාල පර්යේෂණ සමූහයක් පෙන්නුම් කරන්නේ නිශ්චිත සහ දුෂ්කර කාර්යයන් ලබා දී ඇති පුද්ගලයින් "ඔබේ හොඳම දේ පෙන්වන්න" හෝ කිසිදු කාර්යයක් නොමැති වැනි කාර්යයක් ලබා දී ඇති පුද්ගලයින්ට වඩා හොඳින් ක්රියා කරන බවයි. කාර්යයන් 4 ක් ඉටු කරයි: කාර්යය කෙරෙහි අවධානය යොමු කිරීම; එය ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා උත්සාහයන් බලමුලු ගැන්වීමට; ගැටළු විසඳීම දිරිමත් කරන්න; කාර්යය සම්පූර්ණ කිරීම සඳහා උපාය මාර්ගයක් සංවර්ධනය කිරීම වේගවත් කිරීම. වෙනත් වචන වලින් කිවහොත්, කාර්යයන් සකසා ඇත: වැඩ කිරීමට අවශ්ය කුමන දිශාවටද යන්න විශේෂයෙන් සඳහන් කරන්න; ප්රමාණය ඉක්මවා වැඩ කිරීමට අවශ්ය නොවන බව කාර්ය මණ්ඩලයට දන්වන්න; කාර්යය දෘශ්‍යමාන සම්පූර්ණ කිරීමක් ඇති බව කාර්ය මණ්ඩලයට මතක් කරන්න; සහ හැකි ඉක්මනින් කාර්යය සම්පූර්ණ කිරීමට කාර්ය මණ්ඩලය දිරිමත් කරන්න.
ප්රතිපෝෂණ ක්ෂේත්රයේ සිදු කරන ලද පර්යේෂණවලින් පෙනී යන්නේ ඔවුන්ගේ කාර්යයේ ප්රතිඵල පිළිබඳ තොරතුරු නිතිපතා ලැබෙන කාර්ය මණ්ඩලය ප්රතිපෝෂණ නොලැබෙන කාර්ය මණ්ඩලයට වඩා ඉහළ ප්රතිඵල පෙන්වන බවයි. මීට අමතරව, සංසන්දනාත්මක ප්රතිපෝෂණ භාවිතය විශේෂයෙන් ප්රයෝජනවත් වේ. ප්රතිපෝෂණ සංසන්දනය කරන අධ්යයන
සේවකයාට (හෝ සේවකයාට) වෙනත් සේවකයින්ගේ මට්ටම සමඟ ඔවුන්ගේ මට්ටම සංසන්දනය කිරීමට අවස්ථාව ඇති කොන්දේසි සහ මෙම සේවකයාට හෝ සේවකයාට නොබැඳි ලෙස ඔවුන්ගේ කුසලතා තක්සේරු කළ හැකි තත්වයන් තුළ, සංසන්දනය කාර්ය මණ්ඩලයේ කාර්ය සාධනය කෙරෙහි විශාලතම බලපෑමක් ඇති බව පෙන්නුම් කරයි. කාර්යයේ සහ ප්‍රතිපෝෂණවල සංයෝජනය වඩාත් ශක්තිමත් බලපෑමක් ලබා දෙයි.
මෙම සංයෝජනය මුදල් දිරිගැන්වීම් සමඟ අතිරේක වූ විට කුමක් සිදුවේද? කර්තව්යයන් සහ ප්රතිපෝෂණ මගින් ඵලදායිතාව ඉහළ නංවන අතරම, අතිරේක මුදල් දිරිගැන්වීම් මගින් කාර්යය කෙරෙහි උනන්දුව වැඩි කර එය තවදුරටත් නිම කිරීම වේගවත් කළ හැකිය. දිරිගැන්වීම් පෙළඹවීම කෙරෙහි ධනාත්මක බලපෑමක් ඇති කරයිද නැද්ද යන්න රඳා පවතින්නේ මෙම දිරිගැන්වීම් නිවැරදිව තෝරාගෙන තිබේද යන්න මතය.
සේවක අභිප්රේරණය සහ කාර්ය සාධනය කෙරෙහි වේතනය විශාලතම බලපෑමක් ඇති කරන්නේ කවදාද?
කාර්ය මණ්ඩලයේ අභිප්රේරණය සහ කාර්ය සාධනය කෙරෙහි වේතනයේ බලපෑමේ තරම අවබෝධ කර ගැනීම සහ පුරෝකථනය කිරීමේ ප්රධාන ආකෘතිය Vroom අපේක්ෂා ආකෘතියයි. මෙම ආකෘතියේ විශ්වසනීයත්වය සහ නිරවද්යතාව දශක කිහිපයක පර්යේෂණ මගින් තහවුරු කර ඇත. කාර්ය මණ්ඩලයේ අභිප්රේරණය සහ කාර්යය කෙරෙහි වේතනයේ බලපෑමේ මට්ටම කොටස් තුනකට බෙදා ඇති බව ආකෘතිය සනාථ කරයි: අපේක්ෂාව, මාධ්‍යයන් සහ ආකර්ශනීය බව. අපේක්ෂාව යනු ප්‍රතිදානය සහ ශ්රමයේ ප්රතිඵලය අතර ප්‍රබල සම්බන්ධතාවයක පැවැත්ම පිළිබඳ සේවකයාගේ අවබෝධයයි. සේවකයෙකු වෙහෙස මහන්සි වී වැඩ කිරීමට ඉඩ දෙන්නේ නම්, මෙය ඔහුගේ කාර්යයේ ප්රතිඵල වැඩිදියුණු කිරීමක් බවට පරිවර්තනය වේද? නැතහොත් ශුන්‍යයට අමතර වෑයම අඩු කරන සීමාවන් තිබේද? පිළියම යනු කාර්ය සාධනය සහ වේතනය අතර ශක්තිමත් සම්බන්ධතාවයක පැවැත්ම පිළිබඳ සේවකයාගේ අවබෝධයයි. සේවකයාට හොඳ කාර්ය සාධනයක් තිබේ නම්, ඔහුට සරිලන වැටුපක් ලැබේද? නැත්නම් ඔහුගේ ඒකකයේ අයවැය කපා හරියිද? ආකර්ශනීය බව යනු ත්‍යාගයේ වටිනාකම සේවකයාගේ තක්සේරුවයි. සේවකයා තමාට ලැබෙන වේතනය ගැන සැලකිලිමත්ද? එසේත් නැතිනම් ඔහුට නොවැදගත් විපාකයක් ලැබෙනවාද?
එබැවින් ඵලදායී පද්ධතියක් මෙම සාධක තුනම සැලකිල්ලට ගත යුතුය. ඒ අතරම, කාර්ය මණ්ඩලය දැනුවත් විය යුතුය: කාර්යය සඳහා අතිරේක දායකත්වය හොඳ කාර්ය සාධනයක් ඇති කරයි; හොඳ කාර්ය සාධනය විපාකවලට තුඩු දෙනු ඇත; ත්‍යාගය ආකර්ශනීය වන අතර යහපත් වැටුපකින් ප්රකාශ වේ.
අධ්‍යයනවලින් පෙනී යන්නේ මෙම සාධකවලින් එකක් දුර්වල වුවහොත්, දිරිගැන්වීමේ පද්ධතියට සැලකිය යුතු ධනාත්මක ප්‍රතිඵලයක් ප්‍රදර්ශනය කිරීමට නොහැකි වනු ඇති බවයි. මෙයින් ඇඟවෙන්නේ කාර්ය මණ්ඩල ඵලදායිතාව උත්තේජනය කිරීම සඳහා වේතන පද්ධති (මුදල් හෝ වෙනත් ඕනෑම ආකාරයකින්) ගොඩනැගීම සහ සංවර්ධනය කිරීමේ ගැටලුව ප්රවේශමෙන් ප්රවේශ විය යුතු බවයි.
මෙම අධ්‍යයනයන් තනි සේවක කාර්ය සාධනය කෙරෙහි දිරිගැන්වීම් වල බලපෑම කෙරෙහි අවධානය යොමු කරයි. ආයතනික මට්ටමේ බලපෑම ගැන කුමක් කිව හැකිද? සේවක දිරිගැන්වීම් භාවිතා කරන සංවිධාන ඇත්ත වශයෙන්ම වඩා හොඳ කාර්ය සාධන ප්රතිඵල පෙන්වයිද? සාක්ෂි ඇත, නමුත් එය පරස්පර විරෝධී ය. සමහර විද්වතුන් විශ්වාසයෙන් නිගමනය කරන්නේ කාර්ය සාධනය සමඟ වැටුප් සම්බන්ධ කිරීම ආයතනික මට්ටමින් වැඩි දියුණු කළ කාර්ය සාධනයකට මග පාදයි. අනෙකුත් විද්වතුන් නිගමනය කරන්නේ සමානුපාතික වැටුප ආයතනික මට්ටමේ කාර්ය සාධනය මත මැනිය හැකි බලපෑමක් ඇති නොකරන බවයි. නිගමනවල විෂමතාවය අර්ධ වශයෙන් පැහැදිලි කළ හැක්කේ මෙම අධ්‍යයනයන්ට දිරි දීමනා පද්ධති විශාල ලැයිස්තුවක් ඇතුළත් වන බැවිනි, උදාහරණයක් ලෙස: සේවකයෙකුගේ වෘත්තීය ගුණාංග මත පදනම්ව වැටුප් වැඩිවීම්, එක් වරක් බෝනස් ගෙවීම, සමාගමේ සේවක සහභාගීත්ව වැඩසටහන්. ලාභ. එපමණක් නොව, මෙම අධ්‍යයනයන් විවිධ දර්ශක අනුව කාර්ය සාධනය දෙස බලයි: ඉටු කරන ලද කාර්යයේ ගුණාත්මක හෝ ප්‍රමාණාත්මක ලක්ෂණ, මූල්ය තත්ත්වය, කාර්ය මණ්ඩල සංජානනය යනාදිය.
දිරිගැන්වීම්වල ඍණාත්මක බලපෑම පිළිබඳ අනාවැකි
පරමාදර්ශී තත්වයන් යටතේ, දිරිගැන්වීම් මගින් අභිප්රේරණය වැඩි කිරීමට, වැඩ කිරීමට අමතර දායකත්වයක් සහ වැඩි කිරීමට හේතු විය හැක
ක්රියාකාරකම් උසිගන්වන්නන්. කෙසේ වෙතත්, උත්තේජනය ඇත්ත වශයෙන්ම ඍණාත්මක ප්රතිවිපාකවලට තුඩු දිය හැකිය. වඩාත් පුලුල්ව වාර්තා කරන ලද සහ අධ්යයනය කරන ලද ඍණාත්මක ප්‍රතිවිපාක වන්නේ සේවකයාගේ අසාධාරණය කෙරෙහි ඇති ආකල්පය කෙරෙහි ඇති විශ්වාසය නිසා ඇති වූ කාර්ය මණ්ඩලයේ අතෘප්තියයි. ඉටු කරන ලද කාර්යයට සරිලන පරිදි ත්යාග ගෙවන විට, කාර්ය මණ්ඩලය අවසානයේ එවැනි පද්ධතියකට අනුගත වේ. වේතනය බෙදා හැරීම, සුළු වශයෙන් වුවද, සේවකයා විසින් අසාධාරණ ලෙස සලකනු ලැබුවහොත්, මෙය බරපතල ගැටළු වලට තුඩු දිය හැකිය.
විද්‍යාඥයින් උත්සාහ කළේ කාර්ය මණ්ඩලයට ලැබෙන වැටුප් ප්‍රමාණයේ අසාධාරණය බොහෝ විට දැනෙන්නේ කුමන අවස්ථාවේදීද සහ ඔවුන්ගේ ප්‍රතිචාරය කුමක්ද යන්න තේරුම් ගැනීමටයි. මෙම ප්‍රශ්නය අධ්යයනය කිරීම සඳහා, J. ඇඩම්ස්ගේ යුක්තිය පිළිබඳ න්යාය භාවිතා කළ හැකිය, එය දශක කිහිපයක් තිස්සේ විවිධ වෙනස් කිරීම් වලදී පර්යේෂණ සඳහා සාර්ථකව භාවිතා කර ඇත. න්‍යායේ කෙටි සාරාංශයක් පහත පරිදි වේ: සේවකයෙකු ත්‍යාගය කෙතරම් සාධාරණද යන්න තක්සේරු කරන විට, ඔහු අන් අය සමඟ සංසන්දනය කරයි. ඔහු ලැබුණු වේතනය පමණක් නොව, කාර්යය සඳහා ඔහුගේ දායකත්වය මෙන්ම වේතන අනුපාතය සහ ඔහුගේ දායකත්වය ද සංසන්දනය කරයි. කාර්යයට දායක වීම ආයෝජන උත්සාහය, දක්ෂතාවය සහ සේවා පළපුරුද්ද අදහස් කරයි. මෙම අනුපාතය ඔහුගේ සගයන්ට වඩා නරක නම්, සේවකයා ත්යාග බෙදා හැරීමේ ක්රමය අසාධාරණ ලෙස සලකයි. මෙම අනුපාතයේ මූලද්රව්ය සමතුලිතතාවයට ගෙන ඒමෙන් යුක්තිය යථා තත්ත්වයට පත් කිරීමට ඔහු උත්සාහ කරනු ඇත. අධ්යයන පෙන්වා දී ඇත්තේ මෙම නඩුවේ සාධාරණත්වය ප්රතිස්ථාපනය කිරීම සඳහා වඩාත් පොදු ක්රමය වන්නේ වැඩ සඳහා දායකත්වය අඩු කිරීමයි. ඔහු තත්වයට හේතුව සොයා ගැනීමට උත්සාහ කරන විට, බොහෝ විට, මේවා අභ්යන්තර නොව බාහිර හේතූන් (ලොක්කා, සංවිධානය, අධික ශ්රම පද්ධතිය) වනු ඇත. එබැවින්, සේවකයෙකුට ලැබෙන වැටුප් ප්රමාණය අනුව සාපේක්ෂ අසාධාරණයක් දැනෙන විට එය පුදුමයක් නොවේ.
ආරක්ෂාව, එවිට එය සොරකම, කඩාකප්පල් කිරීම, අල්ලස්, දූෂණය, දේශපාලනය සහ සේවක පිරිවැටුම ඇති කළ හැකි ඉහළ සම්භාවිතාවක් ඇත.
ඒ අතරම, සේවකයෙකු ලැබුණු වේතනයේ සාධාරණත්වය තක්සේරු කරන විට, ඔහුගේ වැටුපට ඔහුගේ දායකත්වයේ අනුපාතය ඔහුගේ සගයන්ට වඩා වැඩි බව ඔහු සොයා ගන්නා විට තත්වයක් ඇතිවිය හැකිය. කෙටි කාලීනව, සේවකයාගේ ප්‍රතිචාරය වනුයේ ලැබුණු වේතනයට ගැලපෙන පරිදි වැඩ සඳහා ඔහුගේ දායකත්වය වැඩි කිරීමයි. කෙසේ වෙතත්, දිගුකාලීනව, සේවකයා අවසානයේ මෙම දායකත්වය වැඩි කිරීම වෙනුවට ඔහුගේ දායකත්වයට අනුරූප වේ යන නිගමනයට පැමිණීමට ඉඩ තිබේ.
සේවකයෙකු ඔහුගේ දායකත්වය/ත්යාග අනුපාතය ඔහුගේ සම වයසේ මිතුරන් සමඟ සංසන්දනය කරන විට, ඔහුට ඔවුන්ගේ අනුපාතයට වඩා අඩු අනුපාතයක් තිබීමේ ඉහළ සම්භාවිතාවක් ඇත. මෙයට හේතුව මිනිසුන් තම කුසල් අතිශයෝක්තියට නැඹුරු වීමයි. ඊට අමතරව, මිනිසුන් ඔවුන්ගේ ඉපැයීම් සමඟ සංසන්දනය කිරීමට නැඹුරු වෙති, ඔවුන්ගේ මතය අනුව, කාර්යයට සමානව දායක වන නමුත් වැඩිපුර ලැබෙන අය සමඟ. මෙම ප්රවණතා අනුව, බොහෝ විට, සේවකයින්ගෙන් බහුතරයක් තමන්ට අඩු වැටුපක් ඇතැයි විශ්වාස කරමින් තමන්ට ලැබෙන වේතනය ගැන සෑහීමකට පත් නොවනු ඇතැයි උපකල්පනය කළ හැකිය.
දිරිගැන්වීම්වල ඍණාත්මක බලපෑම ආමන්ත්රණය කිරීම
ලැබුණු වේතනය සහ කාර්යයට දායක වීම අතර ඇති විෂමතාවය පිළිබඳ කාර්ය මණ්ඩලයේ අතෘප්තිය පිළිබඳ නොවැළැක්විය හැකි ගැටළුව කළමනාකරුවෙකු විසඳන්නේ කෙසේද? ගැටලුවට විසඳුමක් වන්නේ සේවකයාගේ වැටුපෙහි කොටස අඩු කිරීමයි, එය ඔහුගේ කාර්යයේ ප්රතිඵල මත රඳා පවතී. මෙම ප්රවේශය අභිප්රේරණය සහ කාර්යසාධනය මත දිරිගැන්වීම්වල ධනාත්මක බලපෑම අඩු කිරීමට හේතු වේ. මෙම ප්රදේශයේ සිදු කරන ලද පර්යේෂණවලින් පෙන්නුම් කරන්නේ අසාධාරණ ලෙස වැටුප් බෙදා හැරීමේ සේවක විශ්වාසය පිළිබඳ ගැටළුව විසඳීම සඳහා වඩාත් ඵලදායී ක්රමයක් වන්නේ ඊනියා "සාධාරණ බෙදාහැරීමේ ක්රියා පටිපාටිය" හඳුන්වා දීමයි, i.e. වැටුප් ප්රමාණය තීරණය කරන ක්රියාවලිය.
සාධාරණ වැටුප් බෙදා හැරීමේ බලපෑම පිළිබඳ පර්යේෂණ සිත්ගන්නා සම්බන්ධතාවයක් හෙළි කර ඇත. කටයුතු
nicks වැටුප් තීරණය කරන ක්රමය කුමක් වුවත්, ඉහළ වැටුප් මට්ටමක් සාධාරණ යැයි සලකයි. කම්කරුවන් අඩු වැටුප් අසාධාරණ ලෙස සලකන්නේ වැටුප් තීරණය කරන ක්රියාවලිය අසාධාරණ නම් පමණි. වෙනත් වචන වලින් කිවහොත්, වැටුප් ප්රමාණය තීරණය කරන ක්රමය සාධාරණ නම්, සේවකයින් අසාධාරණ යැයි සැලකූ වේතන බෙදා හැරීම ඉවසා සිටියි. ක්රමයක් විවෘත හා විනිවිද පෙනෙන පරිසරයක් තුළ ක්රියාත්මක කරන්නේ නම් සහ අදාළ තොරතුරු ලබා දීමෙන් (උදා: පහළ සිට ඉහළට ප්රතිපෝෂණ හරහා) සේවකයින්ට සහභාගී විය හැකි නම් සාධාරණ ක්රමයක් ලෙස සැලකීමට ඉඩ ඇත.
දිරිගැන්වීමේ ක්රියාවලිය සකස් කරන්නේ කෙසේද? හඳුනාගෙන ඇති ප්රධාන හදිසි අවස්ථා මොනවාද?
රාජ්ය හා පෞද්ගලික අංශයේ සමානුපාතික වැටුප් පිළිබඳ ගැටලුව සම්බන්ධයෙන් ඇති උනන්දුව අනුව, විපාක ක්රමය ව්‍යුහගත කිරීම සඳහා වඩාත් ඵලදායී ක්රමය සොයා ගැනීම සම්බන්ධයෙන් සිදු කර ඇති පර්යේෂණ ඉතා අල්ප වීම පුදුමයක් නොවේ. සමහර විට හේතුව සංසන්දනාත්මක අධ්යයන පැවැත්වීමේ සංකීර්ණත්වය තුළ පවතින අතර ඒවා මිල අධික හා කාලය ගත වේ. අඩු තීව්‍ර ප්රතිලාභ පද්ධති සහිත යෝජනා ක්‍රමවලට වඩා වැඩි තීව්‍ර ප්රතිලාභ පද්ධති සහිත යෝජනා ක්රම (කාර්ය සාධනය මත පදනම් වූ සහ අවදානම් සමඟ සම්බන්ධ වන වැටුප් ප්‍රතිශතයක්) අභිප්රේරණය සහ කාර්ය සාධනය කෙරෙහි වඩා ධනාත්මක බලපෑමක් ඇති කරන බව විද්වතුන් සොයාගෙන ඇත. කණ්ඩායම් වශයෙන් දිරිගැන්වීම් සැලසුම් කිරීමේදී, කණ්ඩායම කුඩා වන තරමට, අභිප්රේරණය කෙරෙහි දිරිගැන්වීම් වල බලපෑම වැඩි වන බව දන්නා කරුණකි.
උත්තේජනය සිදු කළ යුත්තේ කුමන මූලධර්මය අනුවද - කණ්ඩායම් / ආයතනික හෝ තනි තනිව? සිදු කරන ලද අධ්‍යයනවලින් පෙනී යන්නේ මූලධර්ම දෙකටම ඒවායේ වාසි සහ අවාසි ඇති බවයි. පුද්ගල කාර්ය සාධනයේ මූලධර්මය මත පදනම්ව ත්යාග බෙදා හැරීම, රීතියක් ලෙස, සෑම සේවකයෙකුටම වැඩි පීඩනයක් ඇති වන අතර එමඟින් ඔහු වඩා හොඳින් ක්රියා කරයි, ඔහුගේ ක්රියාවන් සඳහා වගකීම දරයි.
ක්රියා, සහ ඊටත් වඩා විශාල අවදානම් ද ගත්තා. සකස් කළ යෝජනා ක්රම මඟින් ඉදිරිපස සහ පසුපස ක්‍රියාකාරීන් සාර්ථකව හඳුනා ගැනීමට උපකාරී වන විට, එවැනි යෝජනා ක්රම මඟින් කාර්ය සාධන ප්රතිපෝෂණ සඳහා වටිනා මූලාශ්‍රයක් සපයයි. /> කණ්ඩායම් කාර්ය සාධන මූලධර්මය අනුව ත්යාග බෙදා හරින විට (මෙම අවස්ථාවෙහිදී, රීතියක් ලෙස, එයින් අදහස් වන්නේ කණ්ඩායමේ සෑම සාමාජිකයෙකුටම එකම ත්‍යාගය ලැබෙන බවයි), කණ්ඩායම් සාමාජිකයින් එකිනෙකා කෙරෙහි වැඩි අන්‍යෝන්‍ය ගෞරවයක් පෙන්නුම් කරයි, ඉහළ මට්ටමක ආත්ම අභිමානය සහ ආත්ම දමනය, අඩු කාංසාව සහ කාර්යයන් ඉටු කිරීමෙන් තෘප්තිමත් මට්ටම වැඩි වීම. කර්තව්‍යය සම්පූර්ණ කිරීම සඳහා කණ්ඩායම් සාමාජිකයින් අතර අන්තර්ක්‍රියා අවශ්ය නොවූ විට පවා, තනි කාර්ය සාධන පදනමකට වඩා කණ්ඩායම් පදනමින් ත්යාග බෙදා හැරීමේදී කණ්ඩායම් සාමාජිකයින් අතර ඉහළ සමාජශීලී බවක් මෙම ප්රදේශයේ සිදු කරන ලද පර්යේෂණ මගින් පෙන්නුම් කර ඇත. කණ්ඩායම් පදනමින් ත්යාග බෙදා හැරීමේදී කණ්ඩායම් සාමාජිකයින් අතර අත්දැකීම් සහ තොරතුරු හුවමාරු කර ගැනීමේ ඉහළ මට්ටමක් සමහර අධ්‍යයනයන් පෙන්වා දී ඇත. කණ්ඩායම් කාර්ය සාධන මූලධර්මය මත ත්යාග බෙදා හැරීම කණ්ඩායම් සාමාජිකයින්ගේ අන්තර් ක්රියාකාරිත්වය සහ අන්‍යෝන්‍ය සහය වැඩි කරන බව වෙනත් අධ්‍යයනයන් පෙන්වා දී ඇත.
ත්යාග බෙදා හැරීමේ මූලධර්ම දෙකම බරපතල අඩුපාඩු තිබේ. එකින් එක ප්රවේශයක් සමඟින්, කම්කරුවන් තම සගයන් සමඟ බෙදා ගැනීම වෙනුවට සම්පත් සහ තොරතුරු රඳවා තබා ගැනීමට වැඩි අවස්ථාවක් තිබේ. ත්යාග බෙදා හැරීම සඳහා තනි ප්රවේශ ක්රමය මඟින් සංවිධානයේ සාමාජිකයින් වාසනාවන්තයින් සහ පරාජිතයින් ලෙස බෙදිය හැකිය. මෙම කොන්දේසි යටතේ, අවම වශයෙන් න්‍යායාත්මකව තෝරාගත් සුළුතරයකට ඉහළම ප්රතිඵල ලකුණු පවරනු ලැබේ. මෙම තත්වය බිය ගැන්විය හැකිය, පළමුවෙන්ම, ඔවුන්ගේ කාර්ය සාධනය වැඩි දියුණු කළ යුතු අය. වඩා හොඳින් කිරීමට උත්සාහ කරනවා වෙනුවට, අඩු ස්වයං තක්සේරුව තක්සේරු කරන අයගේ නොහැකියාවේ හෝ පක්ෂග්‍රාහී වීමේ ලකුණක් ලෙස ඔවුන් දකිනු ඇත. සලකා බලනු ලබන අතෘප්තිමත් සේවකයින්ගේ ස්ථරයක් සංවිධානයකට තිබිය හැකිය
ඔවුන් තම සංවිධානයට කිසිවක් ණය නැති බව පවසන්න; එපමණක්ද නොව, ඔවුන් එහි සමෘද්ධියට ආශා නොකළ හැකිය. තනි පුද්ගල වැටුප් ක්රමයක් භාවිතා කිරීමෙන් පෙරටුගාමී සේවකයින් ද රිදවිය හැකිය. දිරිගැන්වීමේ සැලසුම් භාවිතය පිළිබඳ සම්භාව්ය උදාහරණ කිහිපයක් පෙන්නුම් කරන්නේ මෙම කාණ්ඩයේ කම්කරුවන්ට සමහර විට නෙරපා හැරීම සහ වෙනත් සෘණාත්මක සමාජ ප්‍රතිවිපාක අත්විඳීමට සිදුවන බවයි.
කණ්ඩායම් ප්රවේශයක් භාවිතා කිරීම ද ඍණාත්මක ප්රතිවිපාකවලට තුඩු දිය හැකිය. ඉහළ කාර්ය සාධනයක් සාක්ෂාත් කර ගැනීම වෙනුවට, කණ්ඩායම් මත පදනම් වූ දිරිගැන්වීම් අදහස් කරන්නේ පසුගාමී සේවකයින්ට ඔවුන්ගේ කුසලතා වැඩි දියුණු කිරීමට සහ ඔවුන්ගේ වැඩ සඳහා වැඩි දායකත්වයක් ලබා දීමට දිරිගැන්වීම් නොමැති විය හැකි බවයි. පෙරටුගාමී සේවකයින්ගේ වැඩ උද්යෝගය අඩු විය හැක හෝ ඔවුන් සංවිධානය හැර යා හැක. විකල්පයක් ලෙස, උසස් රංගන ශිල්පීන් ඔවුන්ගේ කාර්ය සාධනය වැඩි දියුණු කිරීම සඳහා පසුගාමී රංගන ශිල්පීන් දිරිමත් කිරීමට උත්සාහ කළ හැකිය. එහි ප්‍රතිඵලයක් වශයෙන්, අඩු කාර්ය සාධනයක් සහිත සේවකයන්ට කණ්ඩායමේ සෙසු අයගෙන් දැඩි පීඩනයක් සහ විවේචනයක් දැනිය හැකි අතර, එමඟින් ඔවුන්ගේ කාර්ය සාධනය තවදුරටත් නරක අතට හැරෙනු ඇත. ඊට අමතරව, පසුගාමී සේවකයින් ඔවුන්ගේ පහත් තත්ත්වය පිළිබඳව දැනුවත්ව සිටීම නිසා කණ්ඩායමේ කාර්යයට අහිතකර ලෙස බලපෑ හැකිය, එමඟින් කණ්ඩායමේ තත්වයට බලපෑම් කිරීමට හෝ ඔවුන්ගේ මතය ප්රකාශ කිරීමට ඉඩ නොදේ.
මෙම අධ්‍යයනයන් මත පදනම්ව, ඉහත සඳහන් සියලු වාසි සහ අවාසි සැලකිල්ලට ගනිමින්, සේවකයින්ගේ අන්තර් ක්රියාකාරිත්වය සහ තොරතුරු හුවමාරුව විශේෂ වැදගත්කමක් ඇති අවස්ථාවන්හිදී කණ්ඩායම් කාර්ය සාධන මූලධර්මය මත පදනම්ව දිරිගැන්වීම් භාවිතා කිරීම අවශ්ය බව අපට නිගමනය කළ හැකිය. කාර්යය සම්පූර්ණ කිරීමට (උදාහරණයක් ලෙස, විවිධ විශේෂීකරණයන්හි විශේෂඥයින් සම්බන්ධ ව්යාපෘතිවල) සහ විවිධ සංවිධාන). අන්තර්ක්‍රියා සඳහා අවශ්යතාවය සහ කම්කරුවන්ගේ අන්තර් රඳා පැවැත්මේ මට්ටම බොහෝ දුරට තීරණය වන්නේ කාර්යයේ සංකීර්ණත්වය මගිනි. කාර්යයේ සාර්ථකත්වය සේවකයාගේ පුද්ගල කුසලතා මත පදනම් වූ විට පුද්ගල කාර්ය සාධනයේ මූලධර්මය මත පදනම් වූ දිරිගැන්වීම් පිළිගත හැකිය. මෙම මූලධර්මය අඩු සංකීර්ණ සහ නොවන කාර්යයන් සඳහා තරමක් අදාළ වේ
සේවකයින්ගෙන් විශේෂ අන්තර් රඳා පැවැත්ම අවශ්ය වේ. කෙටියෙන් කිවහොත්, දිරිගැන්වීමේ පද්ධතියේ ව්යුහය තීරණය කළ යුත්තේ ඉටු කරන ලද කාර්යයේ ස්වභාවය අනුව ය.
පිළිතුරු දිය යුතු එක් ප්රශ්නයක් තිබේ: සේවකයාගේ වර්ගය අනුව දිරිගැන්වීමේ ක්රමයේ ව්යුහය වෙනස් කළ යුත්තේ කෙසේද? දශක කිහිපයකට පෙර, විධායකයින් සහ මධ්යම කළමනාකරුවන් වැටුප් ලබන ආකාරය සහ සාමාන්ය සේවකයින් අතර පැහැදිලි වෙනස්කම් හඳුනා ගන්නා ලදී. වර්තමානයේ, බොහෝ අවස්ථාවලදී, මෙම වෙනස්කම් අදාළ නොවේ. සමහර අධ්‍යයනයන් පෙන්වා දී ඇත්තේ අවදානම් දැරීමට එතරම් කැමැත්තක් නොමැති කම්කරුවන් සඳහා කාර්ය සාධනය සඳහා ගෙවීම් යෝජනා ක්රම එතරම් සුදුසු නොවන බවයි. අස්ථාවර, වෙනස්වන වැටුප් පාලන තන්ත්‍රයක් තුළ, එවැනි කම්කරුවන් දැනුවත්ව හෝ නොදැනුවත්ව කාර්යය සම්පූර්ණ කිරීම ප්රතික්ෂේප කිරීමට ඉඩ ඇත. තවත් අධ්‍යයනයකින් හෙළි වූයේ දිරිගැන්වීමේ තීව්‍රතාවය (අවදානම සමඟ සම්බන්ධ වන ප්රතිලාභ ප්‍රතිශතය) ආයතනික ධුරාවලියේ ඉහළ මට්ටම්වලදී පහළ මට්ටම්වලට වඩා වැඩි බවයි. මෙය සාමාන්ය දෙයක් ලෙස සැලකේ, ඉහළ රැකියා මට්ටමේ සිටින සේවකයන් ආයතනයේ සාර්ථකත්වයට වැඩි බලපෑමක් කරන බැවිනි.
පුද්ගල සහ කණ්ඩායම් මට්ටම්වල කාර්ය සාධන මිනුම් යෝජනා ක්රම පිළිබඳ පුළුල් පර්යේෂණ පිළිබඳ මෙම කෙටි දළ විශ්ලේෂණය එවැනි පද්ධති සැලසුම් කිරීමේදී සහ ක්රියාත්මක කිරීමේදී සාර්ථකත්වයට හෝ අසාර්ථක වීමට තුඩු දෙන පරාමිතීන් පිළිබඳ වැදගත් අවබෝධයක් සපයයි. කෙසේ වෙතත්, ආයතනික හා සංස්කෘතික සන්දර්භයන් තුළ ක්රියාත්මක වන ඉලක්ක පද්ධති මොනවාද යන්න ඔහු පැහැදිලි නොකරයි. මේ සම්බන්ධයෙන්, අපි විවිධ ආයතනික සහ සංස්කෘතික සන්දර්භයන් තුළ රාජ්ය අංශයේ ආයතනවල යෙදෙන ඉලක්ක පද්ධති පිළිබඳ ප්රධාන අධ්‍යයනයන් පිළිබඳ කෙටි විශ්ලේෂණයකට යොමු වෙමු.
ඉලක්ක පර්යේෂණ
කාර්ය සාධනය මත පදනම් වූ වැටුප් පද්ධති (ඔවුන්ගේ ආකාරයේ පළමු මහා පරිමාණ අධ්යයනය) පිළිබඳ සංසන්දනාත්මක අධ්‍යයනයන් බ්‍රිතාන්‍ය සිවිල් සේවයේ සිදු කර ඇත.
වැදගත් නිගමනවලට තුඩු දුන්. ඔවුන් සඳහා අභ්යන්තර ආදායම් සේවයේ සහ රැකියා සේවයේ සේවකයින් 5000 ක්, මහජන සෞඛ්ය සේවා රෝහල් දෙකක්, ප්රාථමික හා ද්විතීයික පාසල්වල විදුහල්පතිවරුන් මෙන්ම විවිධ වෘත්තීන් හා වෘත්තීන්හි නියැලෙන්නන් ද සහභාගී වූහ.
1980 ගණන්වල අගභාගයේදී කාර්ය සාධනය පදනම් කරගත් වැටුප් පද්ධතියක් හඳුන්වාදීම. සහ 1990 අග භාගයේ කාල වැටුප් ක්රමය සම්පූර්ණයෙන් ප්රතිස්ථාපනය කිරීම. ඉහත සඳහන් කළ මෙම ගෙවීම් ක්රම දෙකෙහි ප්රතිඵල ඇගයීමට හැකි විය.
මෙම අධ්‍යයනයේ ප්රතිඵල බොහෝ දුරට ඉහත සාකච්ඡා කළ ඒවාට අනුකූල විය. මෙම අධ්යයනය මත පදනම්ව, කාර්ය සාධනය පදනම් කරගත් වැටුප් ක්රමයක් හඳුන්වාදීම සාමාන්ය සේවකයින්ගේ සහ ඔවුන්ගේ කාර්යය ඇගයීමට ලක් කළ මධ්යම කළමනාකරුවන්ගේ වැඩ බර මට්ටම ඉහළ යාමට බලපෑ බව නිගමනය විය. කෙසේ වෙතත්, මෙම අවස්ථාවෙහිදී, කාර්ය සැකසීම සහ කාර්ය සාධනය ඇගයීම මගින් ඉටු කරන ලද වඩාත් වැදගත් කාර්යභාරයට සාපේක්ෂව මූල්ය දිරිගැන්වීම් අඩු වැදගත් වේ. ඉලක්ක සැකසීමේ ක්ෂේත්රයේ කාර්ය සාධනය වැඩිදියුණු කිරීම ක්රම දෙකකින් කාර්ය සාධනය වැඩි කළ හැකි බව අධ්යයනය විශේෂයෙන් සටහන් කරයි, සහ ප්රධාන ව්‍යාකූලත්වය පවතින්නේ මෙහිදීය: අර්ධ වශයෙන් එය ඉලක්ක වඩාත් පැහැදිලි කළ හැකි අතර අර්ධ වශයෙන් එය කළමනාකරුවන්ට ගැටලුව සාකච්ඡා කිරීමට ඉඩ සලසයි. ස්වේච්ඡා පදනම මත සැමවිටම සාක්ෂාත් කර නොගන්නා කාර්ය සාධන මට්ටම් වැඩිදියුණු කිරීම. පර්යේෂකයන් නිගමනය කළේ සාමාන්ය සේවකයින් සම්බන්ධයෙන්, කාර්යයන් සැකසීමේ සහ ඒවා විසඳීමේ ක්රම මෙන්ම හැකි සියලු අවශ්යතා සම්බන්ධ කිරීම සඳහා වඩාත් ක්රමානුකූල ප්රවේශයක් අවශ්ය බවයි. මෑත පාලක යෝජනාවක් පරීක්ෂා කිරීම
පාසල් ගුරුවරුන් සඳහා කාර්ය සාධනය පදනම් කරගත් වැටුප් හඳුන්වා දීමට එක්සත් රාජධානියේ පියවර වැදගත් ඇඟවුම් ඇති අතර ප්රධාන ප්රශ්න කිහිපයක් මතු කරයි. පර්යේෂකයන් නිගමනය කළේ දිරිගැන්වීමේ යෝජනා ක්රම ක්රියාත්මක වන නමුත් අනවශ්‍ය හා අනපේක්ෂිත ඍණාත්මක ප්‍රතිවිපාක වළක්වා ගැනීම සඳහා ඒවා ඉතා පරිස්සමින් සහ සූක්ෂම ලෙස නිර්මාණය කළ යුතු බවයි. සාමාන්ය අනවශ්‍ය ප්රතිවිපාකවලට ගුණාත්මක වියදමින් ප්‍රමාණාත්මක දර්ශක ළඟා කර ගැනීමට කම්කරුවන් තුළ ඇති ආශාව මෙන්ම ඉහළ පාසල් ගුරුවරුන් පරිපාලක තනතුරුවලට පත් කිරීමෙන් ඔවුන් දිරිගැන්වීමෙන් පසුව ඔවුන් ඉගැන්වීම නතර කරයි. කාර්ය සාධනයට බලපාන අතිරේක සාධක කාර්ය සාධනය පදනම් කරගත් වැටුප් ක්‍රමයක සාර්ථකත්වය හෝ අසාර්ථකත්වය රටින් රටට වෙනස් වන අවස්ථා ගණනාවක් මත රඳා පවතී. රුසියාවේ එවැනි පද්ධති භාවිතා කිරීම ඔවුන්ගේ වෙනස් කිරීම අවශ්ය වන්නේ එබැවිනි. ජාත්‍යන්තර කම්කරු සංවිධානයේ (ILO) පර්යේෂණයට අනුව, කාර්ය සාධනය සඳහා ගෙවීම් යෝජනා ක්රමයක් ක්රියාත්මක කිරීමේ සාර්ථකත්වය හෝ අසාර්ථකත්වය බොහෝ දුරට පහත සඳහන් කොන්දේසි මත රඳා පවතී: සාමූහික ගිවිසුමක් අවසන් කිරීමේ සම්ප්‍රදායක් පැවතීම; වෘත්තීය සමිති ආකල්පය. නිදසුනක් වශයෙන්, මැලේසියානු වෘත්තීය සමිතිවල නිෂේධාත්මක ආකල්පය කාර්ය සාධනය පදනම් කරගත් වැටුප් ක්රමයක් එහි හඳුන්වා දීමට බාධාවක් වූ අතර, සිංගප්පූරුවේදී මැලේසියානු වෘත්තීය සමිතිවල සහයෝගය එවැනි ක්රමයක් හඳුන්වාදීම වේගවත් කළේය; සංස්කෘතික සාධකය. උදාහරණයක් ලෙස, වේතනය සඳහා කණ්ඩායම් ප්රවේශයක් භාවිතා කරන පද්ධති සමහර රටවල සංස්කෘතික වශයෙන් සුදුසු විය හැක; ව්යවසායයේ ඉලක්ක උපාය මාර්ගය ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා ද්රව්යමය ත්යාග භාවිතා කරන පිරිස් කළමනාකරණ උපාය මාර්ග. මේ අනුව, අඩු වියදම් නිෂ්පාදන සහිත සංවිධාන නවෝත්පාදනය, කුසලතා සංවර්ධනය උත්තේජනය කරයි
එහි සේවකයින්ගේ කාර්ය සාධනය සහ කාර්ය සාධනය. උදාහරණයක් ලෙස, සේවා ව්යාපාර විවිධ කාර්ය සාධනය පදනම් කරගත් වැටුප් යෝජනා ක්රම භාවිතා කරයි. පිරිස් කළමනාකරණය සඳහා ඔවුන්ට විවිධ උපාය මාර්ග ඇති අතර, වැටුප් පද්ධතියේ අරමුණු ඒවාට අනුකූල විය යුතුය; සිදු කරන ලද කාර්යයේ කාර්යක්ෂමතාව සහ ගුණාත්මකභාවය සඳහා දායක වන හිතකර වැඩ කරන වාතාවරණයක් ව්යවසායයේ සිටීම. නිදසුනක් වශයෙන්, කාර්ය සාධනය පදනම් කරගත් වැටුප් යෝජනා ක්රම භාවිතා කරන විට රැකියා වැඩිදියුණු කිරීම් සඳහා සහභාගී වීමට තම සේවකයන් දිරිමත් කරන ව්යාපාර වඩා හොඳින් ක්රියා කරයි.
කාර්යයේ ප්රතිඵල පහත සඳහන් සාධක මගින් බලපායි: අත්දැකීම් හෝ වෘත්තීයභාවය, වර්ධනය සඳහා විභවතාවයේ පදනම වන අතර උසස් පුහුණුව සහ නැවත පුහුණු කිරීම හරහා නිරන්තරයෙන් සංවර්ධනය කළ යුතුය; වැඩ කිරීමට ඇති ආකල්පය, සේවකයාගේ කාර්ය සාධනය වැඩි දියුණු කිරීමට ඇති සූදානම තීරණය කරන අතර එය ප්රමාණවත් අභිප්රේරණ සහ වේතන පද්ධතියක් සමඟ ඒකාබද්ධ කළ යුතුය.
ඉහත සාධක සමඟ ව්යවසායයේ සේවකයින්ගේ අනුකූලතාවය පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියේ ඵලදායීතාවයේ පදනම සහ ප්රධාන කාර්යය වේ.
අභිප්රේරණ ක්‍රමයේදී, ත්‍යාගවලට වඩා සමහර විට වඩාත් වැදගත් වන එම අංශ කෙරෙහි විශේෂ අවධානයක් යොමු කිරීම අවශ්ය වේ. මේවා, උදාහරණයක් ලෙස: වැඩ ප්රවාහය ප්රතිසංවිධානය කිරීම; සේවකයින්ගේ වෘත්තීය සංවර්ධනය; තීරණ ගැනීමේ ක්රියාවලිය තුළ සේවකයින්ගේ සහභාගීත්වය; අදහස් උත්පාදනය කිරීමට සහ ඒවා ක්රියාත්මක කිරීමට ඇති අවස්ථා; ද්රව්යමය නොවන දිරිගැන්වීම; වෘත්තීය; තනි සේවකයාගේ සහ සංවිධානයේ මට්ටමින් ඉලක්ක තැබීම.
ILO අධ්යයනය මඟින් කාර්ය සාධනය පදනම් කරගත් වැටුප් පද්ධති සංවර්ධනය සඳහා පහත “කොන්දේසි සහිත උපදෙස්” යෝජනා කරයි: කාර්ය සාධනය සඳහා ගෙවීම් පද්ධතිය සංවිධානයට අවශ්ය ප්රතිඵල දිරිගැන්වීම සඳහා නිර්මාණය කළ යුතුය.
වැටුප් සැලැස්මක් සකස් කිරීමේදී (දිරිගැන්වීමේ අභිප්රේරණයක් ඇති වේතන ආකෘතිය තීරණය කිරීම සඳහා) එහි ඵලදායීතාවය සහ වේතන බෙදා හැරීම මෙන්ම වැටුප් පද්ධතිය අධීක්ෂණය කිරීම පිළිබඳව සේවකයින් සමඟ සාකච්ඡා කිරීම අවශ්ය වේ. කාර්ය සාධනය මත පදනම් වූ වේතන නිර්ණායක විය යුතුය: වෛෂයික විය යුතුය; ආදේශ කළ හැකි; ශ්රමයේ ප්රතිඵලවලට ප්රමාණවත් විය යුතුය; කළමනාකරුවන්ට පමණක් නොව සියලුම සේවකයින්ට ප්රතිපෝෂණ සැපයීම; හොඳින් තේරුම් ගන්න; සේවකයින්ට පාලනය ලබා දෙන්න. අභ්යන්තර දිරිගැන්වීම් පද්ධතිය ශක්තිමත් කළ යුතු අතර, වෙනත් දේ අතර, උපදේශන සහ සේවකයින් සමඟ අන්තර් ක්රියා කිරීම, පුහුණුව, සේවක රැකියා තෘප්තිය වැඩි කිරීම, ඔහුගේ වගකීම වැඩි කිරීම සහ වැඩ ක්රියාවලිය ප්රතිසංවිධානය කිරීම. වැටුප් බෙදා හැරීමේ යෝජනා ක්රමයේ ප්‍රශ්නය වැටුප් ප්රමාණය තරම්ම වැදගත් වේ, මන්ද එය බෙදා හැරීම මෙම යෝජනා ක්රමයේ සාධාරණත්වය පිළිබඳ සේවකයින්ගේ මතයට බලපායි. සම්මත කරන ලද වේතන යෝජනා ක්රමයේ ඵලදායීතාවය ගෙවීම් වාර ගණන මත ද රඳා පවතී. මේ අනුව, ඉටු කරන ලද කාර්යය මත වේතනය කෙලින්ම අනුගමනය කළ යුතුය. වැටුප් යෝජනා ක්රමය ව්යවසායයේ සියලුම සේවකයින්ට දැනුම් දිය යුතුය. අවශ්ය කාර්ය සාධන මට්ටම සාක්ෂාත් කරගත හැකි විය යුතුය, එසේ නොමැති නම් යෝජනා ක්රමය අභිප්රේරණ බලපෑමක් ඇති නොකරයි. ගෙවීම් ප්රමාණය පැහැදිලිව නිර්වචනය කළ යුතු අතර කාර්යයේ ප්රතිඵල මත කෙලින්ම රඳා පවතී.
ආයතනික සහ පුද්ගල කාර්ය සාධනය ඇගයීම පිළිබඳ ගැටළුව පිළිබඳ සමහර අදහස්
පළපුරුද්ද සහ ව්‍යවහාරික පර්යේෂණ මඟින් ආයතනික සහ පුද්ගල මට්ටමින් කාර්ය සාධන කළමනාකරණ පද්ධතියක් සංවර්ධනය කිරීම සහ ක්රියාත්මක කිරීම සම්බන්ධයෙන් වැදගත් නිරීක්ෂණ ගණනාවක් කිරීමට අපට ඉඩ සලසයි.
ආයතනික මට්ටමින් කාර්ය සාධන දර්ශක වැදගත් කාර්යභාරයක් ඉටු කරයි, නමුත් ඒවා ඉතා පරිස්සමින් හැසිරවිය යුතුය, විශේෂයෙන් ඔවුන් තනි සේවකයින්ගේ තනි කොන්ත්රාත්තු සමඟ සම්බන්ධ වන විට. කාර්ය සාධන දර්ශකවල තේරුම නිරන්තරයෙන් සාකච්ඡා කිරීම හා පැහැදිලි කිරීම අවශ්ය වේ, එසේ නොමැති නම් ඔවුන් සංවිධාන, කළමනාකරුවන් සහ සාමාන්ය සේවකයින්ගේ කාර්යයේ ස්වභාවය විකෘති කළ හැකිය. කාර්ය සාධන දර්ශක දේශීය තත්වයන්ට අනුවර්තනය විය යුතු අතර ඔවුන්ගේ කාර්යය තක්සේරු කරන අයගේ රැකියා විස්තර සහ තොරතුරු සහ තක්සේරු ප්රතිඵල භාවිතා කරන අයගේ අවශ්යතා අනුව වෙනස් විය හැක. මෙහෙයුම් මට්ටමේදී, කාර්ය සාධන පියවරයන් වඩාත් පටු ස්වභාවයේ ගැටළු විසඳිය යුතුය (උදා: සම්පත් කළමනාකරණය සහ නිෂ්පාදන ක්රියාවලීන්). කාර්ය සාධනයේ ඉහළ මට්ටමක දී, දර්ශක පුළුල් ගැටළු (වැඩසටහන් සඵලතාවය වැනි) ආමන්ත්රණය කළ හැකිය.
කාර්ය සාධන ඇගයීම පරිපාලන මට්ටමින් කාර්ය සාධනය මැනීමට ප්රයෝජනවත් මෙවලමක් විය හැකිය. එහි අරමුණු සමඟ ක්රියාත්මක වන වැඩසටහනේ අනුකූලතාව තක්සේරු කිරීමට කාර්ය සාධන දර්ශක භාවිතා කළ හැකිය. උදාහරණයක් ලෙස, මාර්ග අංශයේ, සැලසුම් ක්රියාත්මක කිරීම සැකසීමේදී සහ අධීක්ෂණය කිරීමේදී ආරක්ෂිත දර්ශකයක් (උදා: අධිවේගී මාර්ගයේ කිලෝමීටර 1කට සිදුවන අනතුරු සංඛ්යාව) භාවිතා කළ හැක. පිරිවැය-ප්රතිඵල අනුපාත හඳුනා ගැනීමෙන් කළමනාකරණ වාර්තාකරණයේ වටිනාකම ඉහළ නැංවීම සඳහා කාර්ය සාධන තක්සේරුව ප්රයෝජනවත් විය හැකි නමුත්, පිරිවැය පහළ මට්ටමට සම්බන්ධ කිරීමට එය භාවිතා කිරීමට අපහසුය. සෞඛ්ය සේවයේ යම් මට්ටමක නායකයින් එන්නත් ගණනට වග කිව හැකි නමුත් සමස්ත ජනගහනයේ සෞඛ්ය තත්ත්වය ඔවුන්ට වාර්තා කළ හැකි දර්ශකයක් විය නොහැකි යැයි කියමු.
කම්කරු සබඳතා ගිවිසුම් පද්ධතියේ කාර්ය සාධන දර්ශක භාවිතා කිරීම ගැටළුකාරී විය හැකිය. අයවැයෙන් ගෙවීම සඳහා කොන්ත්රාත්තුව ලබා දුන්නද, කාර්ය සාධන දර්ශක සහ වෙන් කිරීම අතර සම්බන්ධතාවය
සම්පත් හොඳම වක්‍ර වනු ඇත. කාර්ය සාධනය සඳහා ගෙවීම් පද්ධති මඟින් කාර්ය සාධනයේ ඇතැම් අංග නිශ්චිත ආකාරයේ වැඩ සඳහා ත්යාග සමඟ සම්බන්ධ කළ හැකි අතර එමඟින් ඵලදායිතාව වැඩි කරයි. කෙසේ වෙතත්, ගෙවීමට කාර්ය සාධනය සෘජුව සම්බන්ධ කරන පද්ධතියක් භාවිතා කිරීමේදී විශේෂ සැලකිල්ලක් දැක්විය යුතුය. සුදුසු දර්ශක තෝරාගැනීම ඉතා දුෂ්කර හා සියුම් ක්රියාවලියකි. එක පැත්තකින් තමන්ගේ පාලනයෙන් තොර දේවල්වලට කම්කරුවන් වග කිවුවොත් ප්රශ්න ඇති වෙන්න පුළුවන්. අනෙක් අතට, සේවකයින්ට පාලනය කළ හැකි දේවල් කෙරෙහි අවධානය යොමු කිරීම දිගුකාලීන ඉලක්කවල වියදමෙන් කෙටි කාලීන ප්රතිඵල කෙරෙහි අවධානය යොමු කිරීමට ඔවුන් දිරිමත් කළ හැකිය. ප්රතිඵල-නැඹුරු පද්ධති "කපා දැමීම" හෝ වැඩ කිරීමට පහසුම සේවාදායකයින් තෝරා ගැනීමේ ආකාරයෙන් අනවශ්‍ය බලපෑම් ඇති කළ හැකිය.
නිදසුනක් වශයෙන්, රෝහලකට ලැබෙන සහනාධාර පොරොත්තු ලේඛනයේ සිටින රෝගීන් සංඛ්යාව මත රඳා පවතී නම්, එම රෝහලේ පරිපාලනයට සහ වෛද්‍යවරුන්ට අසාධ්‍ය නොවන රෝගීන් හැකි තාක් කල් පොරොත්තු ලේඛනයේ තබා ගැනීමට දිරිගැන්වීමක් ලැබේ. අනෙකුත් රෝගීන්ට සහභාගී වීම (සුළුතරයක් සඳහා උසස් තත්ත්වයේ සත්කාර, අඩු ගුණාත්මක - බොහෝ සඳහා).
ආයතන සහ තනි සේවකයින් (ඉහළ සහ මධ්යම කළමනාකරුවන්, සාමාන්ය සේවකයින්) සඳහා කාර්ය සාධන ඇගයීම් පද්ධතියක් භාවිතා කිරීම යම් යම් අවදානම් පවතින බව ඇඟවුම් කරයි. ප්රධාන ප්‍රශ්නය වන්නේ විධායක සහ කාර්ය මණ්ඩල වන්දි කාර්ය සාධන ඉලක්ක සමඟ බැඳී ඇති පරිසරයක මෙම අවදානම් අවම කරන්නේ කෙසේද යන්නයි. උදාහරණයක් ලෙස, අවදානම පිළිබඳ ගැටළුව බොහෝ විට සම්බන්ධ වේ: ඉලක්ක මාරු කිරීම: ප්‍රමාණාත්මක දර්ශක කෙරෙහි අවධානය යොමු කරන විට; වැඩසටහනේ ක්ෂිතිජය පටු කිරීම: එහි කෙටි කාලීන අරමුණු කෙරෙහි අවධානය යොමු කරන විට; දත්ත විකෘති කිරීම: වාර්තා දත්ත හැසිරවීම සහ ඒවායේ විවේචනාත්මක සංජානනය; උපායමාර්ගික කළමනාකරණයේ හැසිරීමේ ස්වභාවය: පහසුවෙන් ළඟා කර ගත හැකි ඉලක්ක සංවර්ධනය කිරීම සඳහා දැනුවත් තීරණයක්;
නිශ්චිත ඉලක්කයක් කෙරෙහි නිරන්තර අවධානය යොමු කිරීම: වෙනස්වන ඉලක්ක වලට අනුවර්තනය වීමට ඇති නොහැකියාව; කාර්ය මණ්ඩලය අධෛර්යමත් කිරීම: කාර්ය සාධන දර්ශක ලබා නොදෙන සේවකයින් ඔවුන්ගේ කාර්යය අඩු වැදගත්කමක් ඇති බව සිතිය හැකිය.
මෙම අවදානම් මඟහරවා ගැනීම සඳහා, කාර්ය සාධන ඇගයීම් පද්ධතියක් සංවිධානය කිරීම සඳහා භාවිතා කළ හැකි ක්රම ගණනාවක් තිබේ. ඒවාට පහත සඳහන් දෑ ඇතුළත් වේ: කාර්ය සාධනය ඇගයීම සඳහා ක්රම හොඳින් නිර්වචනය කළ යුතු අතර වැඩසටහන් අරමුණුවලට අනුකූල විය යුතුය; කාර්යයේ ගුණාත්මකභාවය තක්සේරු කිරීමේ ක්රම පැහැදිලිව සහ පැහැදිලිව අර්ථ දැක්විය යුතු අතර සේවකයින්ට තේරුම් ගත හැකිය; සේවකයින්ගෙන් උපරිම ප්‍රයෝජන ලබා ගැනීම සඳහා පමණක් ජ්යෙෂ්ඨ කළමනාකාරිත්වය විසින් එහි භාවිතයට අනුකූලව ඇගයීම් ක්රමය අර්ථ නිරූපණය කිරීම වළක්වන බැවින් සේවකයින්ට දේපල හිමිකර ගැනීමට සහ සංවිධානයේ කොටස් ආපසු මිලදී ගැනීමට අයිතිය ලබා දීම ඉතා වැදගත් වේ. කාර්ය සාධන දර්ශක සංවර්ධනය කිරීම, ක්රියාත්මක කිරීම සහ නඩත්තු කිරීමේ පිරිවැය සාධාරණ සීමාවන් නොඉක්මවිය යුතුය; කාර්ය සාධන දර්ශක අඛණ්ඩව හා ක්රමානුකූලව ක්රියාත්මක කළ යුතුය; කාර්ය සාධන දර්ශක සේවකයා විසින් පැහැදිලි සහ පාලනය කළ යුතුය, ඔහු සමඟ එකඟ විය යුතු අතර සේවකයාගේ මුළු වේතනයෙන් කොටසක් පමණක් පිළිබිඹු විය යුතුය.
ඵලදායි කාර්ය සාධන කළමනාකරණ භාවිතයන් ක්රියාත්මක කිරීමේ පරිචය දේශීය තත්ත්වයන්ට සෘජුවම සම්බන්ධ වේ. මේ සම්බන්ධයෙන් පහත සඳහන් ප්රශ්න පැන නගී: මෙම ක්රම රුසියාව සඳහා ඵලදායී වන අතර ඒවා යෙදිය හැකිද; කුමන ප්‍රමුඛතා, වේගය සහ අනුපිළිවෙල තෝරාගත යුතුද; සංවිධානය, කුසලතා සහ සම්පත් අනුව මෙම ක්රම භාවිතා කිරීමට ඇත්ත වශයෙන්ම අවශ්ය වන්නේ කුමක්ද?
කාර්ය සාධන ඇගයීමේ පුද්ගල මට්ටම සම්බන්ධයෙන්, මෙම කොටසෙහි, මේ යටතේ අනුගමනය කරන ලද රැකියා වගකීම් මත පදනම්ව තනි කොන්ත්රාත්තු සකස් කළ හැකිය.
නෝවා සංවිධානය. මෙම රැකියා වගකීම් එක් එක් වෘත්තිය තුළ දී ඇති වැටුප් පරාසයක් සහිත විවිධ වැටුප් මට්ටම් සහිත විවිධ වෘත්තීන් (උදා: ආර්ථික විද්‍යාඥයා, සමාජ සේවකයා, පාසල් ගුරුවරයා ආදී) වර්ගීකරණය කරන රැකියා වර්ගීකරණ පද්ධතියක කොටසකි. කොන්ත්රාත්තු මඟින් මෙම වර්ගීකරණය තුළ අනුගමනය කරන ලද රැකියා වර්ගීකරණ ක්රමය සහ වැටුප් වෙනස් කිරීමේ ක්රමය භාවිතා කළ හැක. එක් එක් විශේෂිත නඩුවේ වේතනය රඳා පවතින්නේ මෙම සමාගමේ කළමනාකරුවන් විසින් සකස් කරන ලද කොන්ත්රාත්තුවේ දක්වා ඇති මට්ටමට වඩා සේවකයාගේ මට්ටම සපුරාලන ආකාරය හෝ ඉක්මවා යන ආකාරය මත ය.
කැනේඩියානු පළාත් ආන්ඩුවලට විධායක මට්ටමේ කාර්ය සාධනය පදනම් කරගත් වැටුප් පිළිබඳ සැලකිය යුතු අත්දැකීම් තිබේ. සමුච්චිත අත්දැකීම් ඒත්තු ගන්වන්නේ නව වැටුප් ක්රමයක් හඳුන්වාදීම සංවිධානයේ ජ්යෙෂ්ඨ විධායක නිලධාරීන්ගෙන් ආරම්භ විය යුතු බවයි. කාර්ය සාධනය මත පදනම් වූ කොන්ත්රාත්තු සහ වැටුප් ක්රම කැනඩාවේ හඳුන්වා දෙනු ලැබුවේ දීර්ඝ කාලයක් වැටුප් කැටි වූ, ජ්යෙෂ්ඨ කළමනාකාරීත්වයේ කාර්ය මණ්ඩල කප්පාදුවක්, දක්ෂ නායකයින් රජයෙන් ඉවත් වූ, රාජ්ය පද්ධතියට ඉහළ සුදුසුකම් ලත් විශේෂඥයින් ආකර්ෂණය කර ගැනීමට නොහැකි වූ අවස්ථාවක ය. , සහ ඒ මොහොතේ පවතින එක, විපාක පද්ධතිය සුවිශේෂී හැකියාවන් ඇති පුද්ගලයින් උත්තේජනය කළේ නැත.
කැනේඩියානු ෆෙඩරල් රජය විසින් භාවිතා කරන නව ක්‍රමයට කොටස් දෙකක් ඇත - ස්ථාවර කැපවීම් සහ ප්රධාන (හෝ "අවදානම්") කැපවීම්. උදාහරණයක් ලෙස, නියෝජ්ය ඇමතිවරුන් සඳහා අවදානම් ගෙවීම මුළු වේතනයෙන් 25% කි.
වැටුප් ක්රමයේ ප්‍රතිසංස්කරණ සමහර ප්රශ්න මතු කරයි, ප්‍රතිසංස්කරණය ආරම්භ වීමට පෙර ඒවාට පිළිතුරු සොයාගත යුතුය. එවැනි ප්රශ්න අතර පහත සඳහන් වේ: එවැනි වෙනස්කම් සඳහා විය හැකි විභවය කුමක්ද; කුමන "අන්තරායන්" විය හැකිද; ගෙවිය යුතු අවදානම් ත්‍යාගය කොපමණද; එවැනි පද්ධතියක් යටතේ සේවකයෙකු සහ සේවා යෝජකයෙකු අතර ගිවිසුම් ඇති කර ගන්නේ කෙසේද; කාර්ය සාධන දර්ශක ලෙස කොන්ත්රාත්තුවේ ඇතුළත් කළ යුතු දේ; කුමන ආකාරයේ
සම්පත් තිබේ; එවැනි ගිවිසුම් සහ සමස්ත වැටුප් මට්ටම අතර ඇති සම්බන්ධය කවරේද; සමස්ත වේතන මට්ටම ඉතා අඩු මට්ටමක පවතින අතර, කාර්ය සාධනය පදනම් කරගත් වැටුප් හඳුන්වා දිය හැක්කේ කොතෙක් දුරට සහ කුමන කොන්දේසි යටතේද; සහ අවසාන වශයෙන්, රුසියානු කොන්දේසි වල විශේෂතා වලින් පැන නගින ප්රධාන ගැටළු මොනවාද?
ප්‍රතිසංස්කරණ ක්රියාත්මක වීමට නම් රාජ්ය සේවයේ සේවකයින්ගේ වේතන මට්ටම පුද්ගලික අංශයේ ගෙවීමට සාපේක්ෂව සැලකිය යුතු ලෙස වැඩි කළ යුතු බව කොරියාවේ අත්දැකීම් සටහන් කිරීම අවශ්ය වේ. කළමනාකරුවන්ගේ පක්ෂග්‍රාහීත්වය සම්බන්ධයෙන් රට තුළ බරපතල ගැටලු මතු වූ බව කොරියානු අත්දැකීම් ද පෙන්නුම් කළේය. උදාහරණයක් ලෙස: කළමනාකරුවන් පළමු හැඟීම් මත පදනම්ව නිගමනවලට එළඹීමට නැඹුරු වන අතර, එය බොහෝ විට වැරදි විය හැකි අතර සිදු කරන ලද කාර්යයේ ගුණාත්මකභාවය පිළිබඳ ආත්මීය තක්සේරුවකට තුඩු දිය හැකිය. මෙම දෝෂයන් කාර්ය සාධන ඇගයීමේ ක්රියාවලියේ විශ්වසනීයත්වය දුර්වල කළ හැකිය.
ආයතනික සහ පුද්ගල ගිවිසුම් ඵලදායී ලෙස ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා අවශ්ය මූලික අංග එයින් උකහා ගත හැකි බැවින් එක්සත් රාජධානියේ අත්දැකීම් ද සඳහන් කිරීම අර්ථවත් කරයි. එක්සත් රාජධානිය සඳහා, මෙම මූලික අංගවලට ඇතුළත් වන්නේ: 1980 ගණන්වල වර්ධනය කරන ලද පැහැදිලි සහ මැනිය හැකි ආයතනික අරමුණු. විධායක ආයතන 140 ක් නිර්මාණය කිරීමේ කොටසක් ලෙස; ඉහත සඳහන් ආයතන සඳහා අර්ථවත් ව්යාපාර සැලසුම් සංවර්ධනය කිරීමේ අත්දැකීම්; ජ්යෙෂ්ඨ සහ මධ්යම කළමනාකරුවන් සඳහා සහ සාමාන්ය සේවකයින් සඳහා වාර්ෂික කාර්ය සාධන සමාලෝචනවල පළපුරුද්ද (මිශ්‍ර වුවත්); සංවිධානයට අවශ්ය ප්රතිඵලවලට තනි දර්ශක සම්බන්ධ කිරීම සඳහා මෙහෙයුම් තාර්කික දාමයක් සංවර්ධනය කිරීම; කළමනාකරණය/වෘත්තීය සමිති සඳහා සැලකිය යුතු දුෂ්කරතා තිබියදීත්, රාජ්ය අංශයේ සේවකයින් සඳහා සාධාරණ වේතනයක් පිළිබඳ පළපුරුද්ද;
"ගෙවීම් පටි" (ගෙවීම් පටි) සංඛ්යාව අඩු කිරීමට සහ වර්ගීකරණ පද්ධතිය තුළ ඒවායේ ව්යුහය සරල කිරීමට මන්දගාමී, වර්ධක වෙනස්කම්; "පක්ෂග්‍රාහී සහ අසාධාරණ" ලෙස විවේචනයට ලක් වූ කාර්ය සාධන කළමනාකරණ පද්ධති පිළිබඳ අත්දැකීම්; තනි රාජ්ය ආයතන සඳහා සම්මත කර ඇති සම්මතයන්ට අමතරව ඉහළ කළමනාකරුවන් සඳහා හැසිරීමේ සම්මතයන් ස්ථාපිත කිරීම සඳහා ඵලදායී පියවරයන් ක්රියාත්මක කිරීම; පද්ධතියේ ක්‍රියාකාරිත්වයට සෘජුවම සම්බන්ධ විය යුතු සියලුම ජ්යෙෂ්ඨ සහ මධ්යම කළමනාකරුවන් සඳහා අමතර පුහුණුවක් අවශ්ය බව හඳුනා ගැනීම. start="3" type="1">