වාර්ෂික තක්සේරුව. ව්‍යාපාරයක ප්‍රධාන සම්පත මිනිසුන්ය. වාර්ෂික කාර්ය මණ්ඩල ඇගයීම

Donbass Fuel and Energy Company (DTEK) හි ආයතනික පුවත්පත Nasha Gazeta, 2009.

කළමනාකරුට තම සේවකයින්ගේ කාර්යක්ෂමතාව වැඩි දියුණු කිරීම සඳහා ඵලදායී මෙවලමක් ලෙස එය නිවැරදිව සැලකිය හැකිය. සේවකයාට මෙන්ම, ඔහුගේ ශක්තීන් සහ වැඩිදියුණු කළ යුතු ක්ෂේත්‍ර සොයා ගැනීමට පමණක් නොව, නියමිත ඉලක්ක සපුරා ගැනීම සඳහා සංවර්ධනය කිරීමට ද අවස්ථාව තිබේ.

ක්‍රියාකාරකම් පවතින ආකාරයටම ඇගයීම

කාර්ය මණ්ඩලයේ වාර්ෂික කාර්ය සාධන ඇගයීම සංකීර්ණ ක්‍රියා පටිපාටියක් වන අතර, එහි සංරචක වන්නේ නිපුණතා තක්සේරුව, පුද්ගල සංවර්ධන සැලසුම් සකස් කිරීම, කාර්ය සාධන ඇගයීම සහ අනාගත කාලය සඳහා ඉලක්ක තැබීමයි. මෙම ක්රියාවලිය සිදු වන්නේ කෙසේද?

පළමුව, සේවකයා තමාගේම වැඩ විශ්ලේෂණය කරයි (එනම්, ස්වයං තක්සේරුවක් සිදු කරයි) සහ විශේෂ පෝරමයක් පුරවයි. ඉන්පසුව, ඔහුගේ ආසන්න අධීක්ෂකවරයා සමඟ රැස්වීමකදී, ඔහු තමාගේම සාර්ථකත්වයන් සහ අසාර්ථකත්වය ගැන සාකච්ඡා කරයි. මේ මත පදනම්ව, තක්සේරුවක් සිදු කරනු ලබන අතර, ඉදිරි වසර සඳහා සංවර්ධන සැලසුම් සකස් කරනු ලැබේ. තවද, ක්ෂණික අධීක්ෂක විසින් ඉහළ කළමනාකරුවෙකු සමඟ විශේෂඥයාගේ තක්සේරුව සම්බන්ධීකරණය කරනු ඇත.

තනි ප්රවේශයක් ඇතුළුව එවැනි බහු-අදියර ක්රියාවලිය සම්පූර්ණයෙන්ම යුක්ති සහගත ය. උදාහරණයක් ලෙස, නිපුණතා ඇගයුම් කොටසෙහි, "සේවකයාගේ ශක්තීන් සහ සංවර්ධනය සඳහා දිශාවන්" නමින් කොටසක් ඇත, එහි ස්වයං තක්සේරුවේදී සේවකයෙකු තමා ගැන පුද්ගලික මතයක් ප්‍රකාශ කරයි. නායකයෙකු සඳහා, මෙම තොරතුරු ඉතා වැදගත් වන අතර, ඔහු නිසැකවම විශේෂඥයෙකු සමඟ ඇගයීම් සම්මුඛ සාකච්ඡාවකදී එය භාවිතා කරනු ඇත.

සෑම කෙනෙකුටම නිපුණතා

නිපුණතාවය යනු කුමක්ද? අපි විවිධ ශබ්දකෝෂවලින් තොරතුරු විශ්ලේෂණය කරන්නේ නම්, අපට පහත සඳහන් දේ පැවසිය හැකිය: යම් ක්රියාකාරිත්වයක ඵලදායී කාර්ය සාධනය සඳහා අවශ්ය ගුණාංග වේ. එනම්, අපි කතා කරන්නේ දැනුම, කුසලතා, චේතනාවන් - යමක් සඳහා ඇති ආශාව මෙන්ම යමක් කෙරෙහි ආකල්ප පිළිබිඹු කරන ආකල්ප ඇතුළත් ලක්ෂණයක් ගැන ය. ස්වාභාවිකවම, විවිධ තත්වයන් තුළ මිනිස් හැසිරීම් තීරණය කරන පුද්ගල මනෝවිද්යාත්මක ලක්ෂණ ද මෙයට ඇතුළත් වේ.

නිපුණතා ආකෘතිය යනු පටු සංකල්පයක් වන අතර එය සමාගමේ උපායමාර්ගික ඉලක්ක සාර්ථකව සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා සේවකයින්ට අවශ්‍ය ප්‍රධාන නිපුණතා සමූහයකි. ආයතනික, කළමනාකරණ සහ ක්‍රියාකාරී යන ප්‍රධාන මානයන් තුනක් ඇතුළත් නිපුණතා ආකෘතිය වඩාත්ම සම්පූර්ණ වන අතර සියලුම පිරිස් කළමනාකරණ ක්‍රියාවලීන් වැඩිදියුණු කිරීමේ පදනම ලෙස සේවය කරයි.

DTEK හි ආයතනික නිපුණතා ආකෘතිය 2006 දී සංවර්ධනය කරන ලදී. වාර්ෂික කාර්ය සාධන ඇගයීම සහ පුහුණුව සිදු කරනු ලබන්නේ එහි පදනම මත වන අතර පුද්ගල සංචිතයක් සාදනු ලැබේ. ස්වාභාවිකවම, පුද්ගල සංචිතය සම්බන්ධයෙන් ගත් කල, අවධාරණය වන්නේ සේවකයාගේ විභවය, අවශ්‍ය නිපුණතා වර්ධනය කිරීම සඳහා අවශ්‍ය වීමයි. වාර්ෂික තක්සේරුව විශේෂඥයා දිනපතා වැඩ කිරීමේදී ඔහුගේ නිපුණතාවය පෙන්නුම් කරන ආකාරය සැලකිල්ලට ගනී.

නිපුණතා කොටස් වලට බෙදිය හැකිය: ආයතනික, කළමනාකරණ සහ ක්රියාකාරී. අපි ඒ එක් එක් දෙස සමීපව බලමු.

එබැවින්, ආයතනික නිපුණතා සමාගමේ සියලුම සේවකයින් සඳහා අවශ්‍යතා නියම කරයි. ප්‍රතිඵල කෙරෙහි අවධානය යොමු කිරීම (ආර්ථික ශක්‍යතාව ඇතුළුව), නව දේවල් සඳහා විවෘතභාවය, මුලපිරීම, පද්ධතිමය චින්තනය සහ සගයන් සමඟ සහයෝගයෙන් කටයුතු කිරීමට ඇති ආශාව වැනි ගුණාංග මෙයට ඇතුළත් වේ.

කළමනාකරණ නිපුණතා යනු සාර්ථක නායකයෙකුට අවශ්‍ය කුසලතා සහ හැකියාවන් වන අතර කළමනාකරණ කාර්යයන් ඉටු කිරීමට සේවකයාගේ සූදානම තීරණය කරයි. ඒවා අදාළ වන්නේ ඉහළ තනතුරු සඳහා පමණි. කළමනාකරු තම යටත් නිලධාරීන්ගේ ශක්තීන් හා දුර්වලතා කෙතරම් ගැඹුරින් දනීද, ස්වයං සංවර්ධනය සඳහා ඔහු ඔවුන්ව පොලඹවන්නේ කෙසේද, ඔහු කෙතරම් පැහැදිලිව කාර්යයන් සකසන්නේද සහ සේවකයින්ගේ කාර්යයේ අතරමැදි හා අවසාන ප්‍රති results ල පාලනය කිරීම සහතික කරන්නේද, ඔහු දක්ෂ ලෙස සැලසුම් කරන්නේද යන්න ඔවුන් සැලකිල්ලට ගනී. සහ ඔහුගේ ඒකකයේ ක්‍රියාකාරකම් සඳහා සම්පත් සපයයි, ඔහුට බලපෑම් කිරීමට සහ විශ්වාස කිරීමට කුසලතා තිබේද, යනාදිය.

ක්‍රියාකාරී නිපුණතා යනු ක්‍රියාකාරී රාජකාරි සාර්ථකව ඉටු කිරීම සඳහා අවශ්‍ය නිශ්චිත කුසලතා සහ හැකියාවන් වේ. උදාහරණයක් ලෙස, අපි “වෙනස් කළමණාකරණය” නිපුණතාවය ගැන කතා කරන්නේ නම්, කළමනාකරු විසින් සිදුවෙමින් පවතින වෙනස්කම්වල සාරය තේරුම් ගත යුතු අතර ඒවා ක්‍රියාත්මක කිරීම සහතික කරන ආයතනික ක්‍රියා පටිපාටි හඳුන්වා දිය යුතුය, වෙනස්කම් ක්‍රියාත්මක කිරීමේදී සේවකයින් සාර්ථකව සම්බන්ධ කර ගත යුතුය.

සෑම කෙනෙකුටම නිපුණතා

සේවකයෙකු සඳහා තනි සංවර්ධන සැලැස්මක් වසරකට එක් වෘත්තීය වැඩසටහනක් හෝ ක්‍රියාකාරී නිපුණතාවයක් වර්ධනය කිරීම මෙන්ම ආයතනික නිපුණතා වලින් එකක් සංවර්ධනය කිරීම ඇතුළත් වේ. පුහුණු වැඩසටහන් සංවිධානය කිරීම පුහුණු අවශ්‍යතා විශ්ලේෂණය කිරීම, අවශ්‍යතා සම්බන්ධීකරණය කිරීම, මෙම අරමුණු සඳහා අයවැය අරමුදල් වෙන් කිරීම, වැඩසටහනේ නාමිකයාගේ සහභාගීත්වය සහ පුහුණුවේ කාර්යක්ෂමතාවය ඇගයීම ඇතුළත් වේ. සෑම සේවකයෙකුම (කළමනාකරු සමඟ) නිපුණතා සංවර්ධන වැඩසටහනක් තෝරා ගැනීම තීරණය කළ යුතුය. ඔහුට විශේෂ පුහුණු වැඩසටහන් වලට සහභාගී විය හැක්කේ ඉන් පසුවය.

2009 සඳහා ද සුදුසු වැඩසටහන් සකස් කර ඇත. වැඩබලන අධ්යක්ෂ Yevgeny Bondarenko, ඔවුන්ගේ ක්රියාත්මක කිරීමේ ලක්ෂණ ගැන කියයි. පුද්ගල සංවර්ධන දෙපාර්තමේන්තුවේ ප්‍රධානියා: “ආසන්න වශයෙන් නිපුණතා සංවර්ධන පුහුණුවලින් අඩක් අප විසින්ම පැවැත්වීමට සැලසුම් කර ඇත. මෙම පරිචය හා සම්බන්ධ ධනාත්මක අත්දැකීම් දැනටමත් තිබේ. අපගේ ව්‍යවසායන් වන Vostokenergo LLC, Service-Invest LLC සහ PES-Energougol OJSC සඳහා පසුගිය වසර අවසානයේ දී, අපි ඵලදායී සන්නිවේදන නිපුණතාවය පිළිබඳ පුහුණු මාලාවක් පවත්වන ලදී. අපගේ විශේෂඥ Vyacheslav Vronsky විසින් පුහුණුව සම්පූර්ණයෙන්ම සංවර්ධනය කරන ලද අතර වඩාත් ප්රශංසනීය සමාලෝචන ලැබිය යුතුය. 2009 දී, DTEK අධ්‍යක්ෂවරුන් ගුරුවරුන් ලෙස ආකර්ශනය කර ගැනීම ඇතුළුව අභ්‍යන්තර සංචිත වඩාත් ඵලදායී ලෙස භාවිතා කිරීමට අපි උත්සාහ කරමු.

බොහෝ ආකාරවලින්, නව ප්‍රවේශය පිරිවැය ප්‍රශස්ත කිරීමට ඇති ආශාව සමඟ සම්බන්ධ වේ: හොඳ පුහුණුවක් පැවැත්වීම ලාභදායී සතුටක් නොවේ. එහෙත්, අනෙක් අතට, එවැනි භාවිතයේ ප්රතිඵලයක් ලෙස, අනාගත ආයතනික විශ්ව විද්යාලය සඳහා රක්ෂිතයක් පිහිටුවා ඇත. ඒවගේම මේක DTEK Academy කියන වෙනම ව්‍යාපෘතියක්. 2009 දී මෙම "විශ්වවිද්‍යාලය" යන සංකල්පය වර්ධනය වේ. එය 2010 ජනවාරි මාසයේ සිට ක්‍රියාත්මක වීමට බලාපොරොත්තු වේ. කිසියම් ප්‍රදේශයක ප්‍රවීණයෙකු ලෙස ඕනෑම මට්ටමක කළමනාකරුවෙකු DTEK ඇකඩමියේ විභව ගුරුවරයෙකු ලෙස සැලකීමට සැලසුම් කර ඇත. ඇත්ත වශයෙන්ම, ඔහුට පුහුණුවීම් සූදානම් කිරීමට සිදුවනු ඇත - එක්කෝ පිරිස් සංවර්ධන දෙපාර්තමේන්තුවේ සහාය ඇතිව හෝ තනිවම (වාසනාවකට මෙන්, සමහර අධ්‍යක්ෂවරුන් සහ දෙපාර්තමේන්තු ප්‍රධානීන්ට ඉගැන්වීමේ අත්දැකීම් ඇත).

සියලුම වෘත්තීය පුහුණුවීම් වලට තමන්ගේම අයවැයක් ඇත, නමුත් මේ වසරේ විවෘත පුහුණුවීම් සඳහා සේවකයින්ගේ සහභාගීත්වය පිළිබඳ ප්‍රවේශය වෙනස් වී ඇත. මීට පෙර, පුහුණුව සඳහා විශේෂඥයෙකු යැවීමට, කළමනාකරුගේ කැමැත්ත සඳහා එය ප්රමාණවත් විය. දැන් මෙම ක්රියාවලිය නව " මගින් අර්ථ දක්වා ඇත. පුහුණු වැඩසටහන් සංවිධානය කිරීම සහ පැවැත්වීම සඳහා වන රෙගුලාසි 2009 ජනවාරි 1 දින සිට බලාත්මක විය. එහි සාරය පුහුණු අවශ්යතා පිළිබඳ මාසික පැහැදිලි කිරීමකි. මෙය අහම්බයක් නොවේ. සියල්ලට පසු, තනි සංවර්ධන සැලැස්මක් වසරක් සඳහා නිර්මාණය කර ඇත, එබැවින් IPR පිහිටුවීමේ අවස්ථාවේදී, අවශ්ය සියලු නිශ්චිත පරාමිතීන් (විශේෂිත පුහුණුව හෝ සැපයුම්කරු) නොතිබිය හැකිය. වර්ෂය තුළ මෙම දත්ත දන්නේ නම්, සේවකයා විශේෂ පෝරමයක් පුරවයි - " විශ්ලේෂණ ප්‍රශ්නාවලිය අවශ්‍යයි". ඔහු ප්‍රශ්නවලට පිළිතුරු දෙයි: තෝරාගත් පුහුණුවේදී ඔහු ලබා ගැනීමට අදහස් කරන්නේ කුමන දැනුමද, ඒවා භාවිතා කරන්නේ කෙසේද, පුහුණුවෙන් ආපසු පැමිණීමෙන් පසු ඒවා ක්‍රියාවට නැංවීමට ඔහු අදහස් කරන්නේ කෙසේද? මෙම දත්ත ඒකාබද්ධ කර විශ්ලේෂණය කර ඇත. මාස කිහිපයකට පසු (එක සිට තුන දක්වා), මානව සම්පත් දෙපාර්තමේන්තුවේ විශේෂ ists යින් විසින් මුලින් නියම කර ඇති ඉලක්ක සපුරා ගැනීමට සේවකයාට පුහුණුව සැබවින්ම උපකාර වූවාද යන්න සොයා ගනී. වර්ෂයේ පළමු භාගය අවසානයේ (හෝ වසර අවසානයේ) කළමනාකරුවන් (අධ්‍යක්ෂවරුන් දක්වා) පුහුණු කර ඇති සේවක සංඛ්‍යාව, ඔවුන් ලබා ඇති දැනුම සහ අධ්‍යාපනික වැඩසටහන සම්පූර්ණ කිරීමෙන් පසු ලබාගත් ප්‍රතිඵල.

"මේ අනුව," යෙව්ගනි බොන්ඩරෙන්කෝ අවධාරනය කරයි, "අපට පුහුණුව 100% ඉල්ලුමක් ඇති බව සහතික කිරීමට අවශ්ය වේ. මාර්ගය වන විට, මේ වන විටත් බොහෝ සේවකයින් පුහුණුව වඩාත් අවධානයෙන් සැලකීමට පටන් ගත්හ. "අවශ්‍යතා විශ්ලේෂණ ප්‍රශ්නාවලිය" පිරවීම සඳහා ඉල්ලීම පවා එක්තරා ආකාරයක විභාගයක් බවට පත්වේ.

DTEK සඳහා නිපුණතා

"වාර්ෂික කාර්ය සාධන ඇගයීම" වත්මන් වර්ෂය සඳහා කාර්ය සාධන ඇගයීම සහ ඉලක්ක සැකසීම ඇතුළත් වේ. කාර්ය සාධනය ඇගයීම 2008 සඳහා නිර්වචනය කරන ලද ඉලක්ක අනුව සිදු කෙරේ. ප්රධානියා සහ සේවකයාගේ රැස්වීමේදී එහි අනුමැතියෙන් පසුව, නව ඉලක්ක සකස් කළ යුතුය - 2009 සඳහා.

වාර්ෂික කාර්ය සාධන සමාලෝචනය සඳහා දින පහත පරිදි වේ. පෙබරවාරි 20 වන දින, උත්සවයේ ආරම්භය පිළිබඳව සේවකයින්ට විද්‍යුත් තැපෑලෙන් දැනුම් දෙනු ලැබේ. පෙබරවාරි 23 සිට මාර්තු 6 දක්වා කාලය නිපුණතා වර්ධනය, සම්මුඛ පරීක්ෂණ සහ ඇගයීම් ප්රතිඵල අනුමත කිරීමේ මට්ටම ස්වයං තක්සේරු කිරීම සඳහා කැප කර ඇත.

ක්රියාවන්ගේ ඇල්ගොරිතම පහත පරිදි වේ: ස්වයං තක්සේරුව සඳහා දින තුනක් හෝ හතරක් වෙන් කරනු ලැබේ. සෑම සේවකයෙකුම තක්සේරු පෝරමයක් පුරවා ස්වයං තක්සේරුවක් සිදු කරයි. තවද, ප්‍රශ්නාවලිය ක්ෂණික අධීක්ෂක වෙත ඉදිරිපත් කරනු ලබන අතර, පෝරමය පිරවීම දිගටම කරගෙන යාම සඳහා සේවකයාට රැස්වීමකට ආරාධනා කළ යුතුය: නිපුණතා තක්සේරු කිරීම, සේවකයා සඳහා තනි සංවර්ධන සැලැස්මක් සැකසීම, එහි කාර්ය සාධනය සංලක්ෂිත කිරීම සහ 2009 සඳහා ඉලක්ක තැබීම. එවිට ප්රශ්නාවලිය ඉහළ කළමනාකරුවන් වෙත අනුමැතිය සඳහා යවනු ලැබේ: දෙපාර්තමේන්තුවේ ප්රධානියා හෝ අධ්යක්ෂ අධ්යක්ෂක. ලැබුණු සියලුම තොරතුරු සකස් කර, ශ්රේණිගත කිරීමේ වාර්තා සම්පාදනය කර ඇති අතර, මාර්තු 26 වන දින, මණ්ඩලයේ රැස්වීමේදී, ඇගයීමේ ප්රතිඵල අනුමත කරනු ලැබේ.

"පෙර වසරවලදී, නිපුණතා තක්සේරු කිරීම සහ IPR පිහිටුවීම නොවැම්බර්-දෙසැම්බර් මාසවලදී සිදු කරන ලද අතර, කාර්ය සාධනය තක්සේරු කිරීම සහ ඉලක්ක තැබීම - පෙබරවාරි-මාර්තු මාසවලදී," යෙව්ගනි බොන්ඩරෙන්කෝ පවසයි. - මෙම වසරේ සහ අනාගතයේදී, කුට්ටි දෙකම එකවර තක්සේරු කරනු ලැබේ - පෙබරවාරි-මාර්තු මාසවලදී. වාර්ෂික කාර්ය සාධන සමාලෝචනයේ සියලුම අංග අන්තර් සම්බන්ධිත බැවින් මෙය තර්කනය මගින් නියම කරනු ලැබේ.

නිෂ්පාදන ව්‍යවසායන්හි කාර්ය සාධනය ඇගයීම ද පෙබරවාරි 20 වැනිදා ආරම්භ විය. එහිදී එය විශේෂයෙන් නිර්මාණය කර ඇති ප්‍රශ්නාවලිය භාවිතයෙන් සිදු කෙරේ. 2006 සහ 2007 වසරවල ප්‍රතිඵල මත තක්සේරුව ද ඒ ආකාරයෙන්ම සිදු කර ඇති බව සඳහන් කළ යුතුය. ව්යවසායන්හිදී, පිරිස් කළමනාකරණ සේවාවන්හි සේවකයින් ස්වයං තක්සේරු කිරීමේ ක්රමවේදය සහ සාරාංශ කිරීමේ ක්රමවේදය දනී, ඉදිරිපත් කිරීම් සහ අවශ්ය සියලු ආකෘති ඇත.

පළමු හා දෙවන මට්ටම්වල සේවකයින් කාර්ය සාධනය ඇගයීමට අනිවාර්යයෙන්ම සහභාගී විය යුතුය. පළමු මට්ටම සාමාන්‍ය අධ්‍යක්ෂක හෝ අධ්‍යක්ෂක අධ්‍යක්ෂක වේ. ඔහුට කෙලින්ම වාර්තා කරන සියල්ලෝම දෙවන මට්ටමට අයත් වේ. මේ වසරේ, DTEK ව්‍යවසායන් පසුගිය වසරේ තුන්වන සහ සිව්වන මට්ටම්වල සේවකයින් තක්සේරු කරන ලද Komsomolets Donbassa පතලේ ආදර්ශය අනුගමනය කරනු ඇත. එවැනි "ගැඹුරු කිමිදීමක්" සාක්ෂාත් කරගනු ලැබුවහොත්, මෙම වැඩසටහන විශේෂඥයින් සමඟ දෙපාර්තමේන්තු ප්රධානීන් ද ආවරණය කරනු ඇත.

නිෂ්පාදන ව්යවසායන් සම්බන්ධයෙන්, දෙවන පේළිය සාමාන්ය අධ්යක්ෂ විසින් තක්සේරු කරනු ලබන අතර, ආයතනික මධ්යස්ථානයේ දිශාවෙහි අධ්යක්ෂවරයා එකඟ වේ. ප්‍රතිඵල මණ්ඩලය විසින් ද අනුමත කරනු ලැබේ. තෙවන සහ සිව්වන මට්ටම්වල සේවකයින් සඳහා, අවසාන ශ්‍රේණි ව්‍යවසාය තුළම සාරාංශ කර, ශ්‍රේණිගත කිරීම් වාර්තා ජනනය කරනු ලබන අතර, විශේෂඥයා කුමන කණ්ඩායමට වැටෙන්නේද යන්න මත පදනම්ව, සුදුසු වේතනය තීරණය කර ප්‍රසාද දීමනා ගෙවනු ලැබේ.

එබැවින්, ක්රියාකාරිත්වයේ ඊළඟ ඇගයීම ආරම්භ කර ඇත. මෙයින් අදහස් කරන්නේ සති කිහිපයක් අප එනතුරු බලා සිටින බවයි, ඇත්ත වශයෙන්ම, මුළු වත්මන් වසරම රඳා පවතී. අපි එකතු වෙලා ඒක කරන්න ඕනේ. සියල්ලට පසු, සෑම කෙනෙකුටම ස්වයං-සංවර්ධනය සඳහා අවස්ථා සහ ඔවුන්ගේ වෘත්තීය ජීවිතය තුළ වේගවත් දියුණුවක් ඇත. එය ආශාවක් වනු ඇත!

ඔබ දන්නා පරිදි සංවිධානයක සාර්ථකත්වය රඳා පවතින්නේ කාර්යයේ ගුණාත්මකභාවය සහ කාර්ය මණ්ඩලයේ සහභාගීත්වය මත ය. රුසියානු බීර කර්මාන්තයේ නායකත්ව තනතුරු පවත්වා ගැනීම බල්ටිකාට වැදගත් වේ, එබැවින් සේවකයින්ගේ වෘත්තීය ගුණාංග, කුසලතා සහ ජයග්‍රහණ ඇගයීම පිළිබඳ ගැටළුව කෙරෙහි සමාගම ඉතා අවධානයෙන් සිටී.

බල්ටිකා 1990 සිට බීර කර්මාන්තයේ ක්‍රියාත්මක වේ. 2006 දී එය වෙනා, පික්‍රා සහ යාර්පිවෝ සමඟ ඒකාබද්ධ වූ අතර 2008 දී කාල්ස්බර්ග් සමාගම් සමූහයේ කොටසක් බවට පත්විය. එය රුසියාවේ සහ අසර්බයිජානයේ කලාප දහයක බීර කර්මාන්තශාලා ඇත. පිරිස් සංඛ්‍යාව සේවකයින් 12 දහසකට වඩා වැඩිය.

වාර්ෂික කාර්ය සාධන ඇගයීම

යාර්පිවෝ, වෙනා සහ පික්‍රා සමාගම් සමඟ බල්ටිකා ඒකාබද්ධ කිරීමෙන් පසු, කළමනාකාරිත්වය විසින් පිරිස් සමඟ අන්තර් ක්‍රියා කිරීමේ ක්ෂේත්‍රය ඇතුළුව ඒකාකාරී ප්‍රමිතීන් ඇති කිරීම අරමුණු කරගත් වැඩ රාශියක් සිදු කළේය. උදාහරණයක් ලෙස, 2006 දී, සියලුම සේවකයින් සඳහා අනිවාර්ය වන වාර්ෂික කාර්ය සාධන තක්සේරුවක් (APR) හඳුන්වා දෙන ලදී.

Baltika හි HR කළමනාකරුවන් ජාත්‍යන්තර වර්ධනයන් සහ විශාල බටහිර සහ රුසියානු සමාගම්වල සාර්ථක අත්දැකීම් කෙරෙහි අවධානය යොමු කරමින් EOD සංකල්පය තනිවම (උපදේශකයින් සම්බන්ධ කර නොගෙන) සංවර්ධනය කළහ. මෙම සිදුවීම සේවකයා සහ ඔහුගේ ආසන්න අධීක්ෂක අතර තනි සංවාදයක් වන අතර, එම කාලය තුළ පසුගිය වසර තුළ යටත් නිලධාරියාගේ ජයග්‍රහණ සාකච්ඡා කරනු ලැබේ, ඔහුගේ නිපුණතා වර්ධනය කිරීමේ මට්ටම තීරණය කරනු ලැබේ, සහ ඊළඟ කාල සීමාව සඳහා කාර්යයන් සකසා ඇත. රැස්වීමේ ප්රතිඵල මත පදනම්ව, කළමනාකරු සහ සේවකයා ඒකාබද්ධව ඇගයීම් ආකෘති දෙකෙන් එකක් පුරවන්න - සම්පූර්ණ හෝ කෙටි. පෝරමයේ පළමු අනුවාදයට කොටස් ඇතුළත් වේ:
සාමාන්ය තොරතුරු;
කාර්ය සාධනය ඇගයීම;
නිපුණතා ඇගයීම සහ පුහුණු සැලසුම් කිරීම;
සමාගම තුළ සේවක සංවර්ධනය;
ඉදිරි වසර සඳහා ඉලක්ක තැබීම;
පොදු අදහස්.

සංක්ෂිප්ත පෝරමයට පහත ඇගයීම් නිර්ණායක ඇතුළත් වේ:
වෘත්තීයභාවය;
මුලපිරීම සහ උනන්දුව;
විනය සහ පෙනුම;
කාර්ය සාධනය;
වගකීම සහ ගුණාත්මකභාවය;
කණ්ඩායම් වැඩ සහ අන්‍යෝන්‍ය සහාය.

EOD සංක්ෂිප්ත ආකෘතියකින් සම්මත කරනු ලබන්නේ ව්‍යවසායයේ සරල කාර්යයන් ඉටු කරන සේවකයින් විසිනි: පිරිසිදු කරන්නන්, රියදුරන්, ලෝඩර්, ආරක්ෂක ආරක්ෂකයින්, යාන්ත්‍රිකයින්, කාර්මිකයන් යනාදිය. ඉතිරිය සඳහා, සම්පූර්ණ ආකෘතියෙන් EOD අවශ්‍ය වේ.

AOD* හි ඇති ආයතනික ද්‍රව්‍ය මඟින් වසර සඳහා සේවකයෙකුගේ නිපුණතා සහ කාර්ය සාධනය තක්සේරු කිරීමේ නීති මෙන්ම පෝරමය පිරවීමේ ක්‍රියා පටිපාටිය විස්තරාත්මකව විස්තර කරයි:
ධනාත්මක සහ සෘණ දර්ශක සහිත ආයතනික නිපුණතා ආකෘතිය;
වටිනාකම් බිඳවැටීමක් සහිත නිපුණතා තක්සේරු කිරීමේ පරිමාණයක් ("පිළිගත නොහැකි", "සංවර්ධනය අවශ්ය", "ඵලදායී", "අවශ්යතා ඉක්මවා");
ප්‍රමාණාත්මක හා ගුණාත්මක අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම තක්සේරු කිරීමේ මූලධර්ම, ප්‍රමාණාත්මක අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම ගණනය කිරීමේ සූත්‍ර.

කෙසේ වෙතත්, EOD හි වැදගත්ම අංගය වන්නේ තක්සේරු පෝරමය පිරවීම නොව, උසස් සහ යටත් නිලධාරීන් අතර විවෘත සංවාදයකි. නිශ්චිත නිපුණතාවයක් සඳහා මෙම හෝ එම තක්සේරුව ලබා දීම, කළමනාකරු විසින් සේවකයා සමඟ සාර්ථකව කටයුතු කර ඇති හෝ එයට මුහුණ දීමට අපොහොසත් වූ සේවා තත්වයන්, ව්යාපෘති හෝ පැවරුම් පිළිබඳ උදාහරණ සමඟ එය අනිවාර්යයෙන්ම සහාය විය යුතුය. එක් එක් කාර්යය සඳහා ඔහු විසින් අත්පත් කරගත් ප්රතිඵල, නියමිත කාලසීමාවන් සහ එය සම්පූර්ණ කිරීමේ ප්රතිශතය මත පදනම්ව ප්රධානියා යටත් නිලධාරියාගේ ක්රියාකාරකම් ඇගයීමට ලක් කරයි. නිශ්චිත උදාහරණ සහ කරුණු සමඟ උපස්ථ කරන ලද නිපුණතා හෝ කාර්ය සාධන ප්‍රතිඵල තක්සේරු කිරීමේ ඔහුගේම අනුවාදය වාචිකව ඉදිරිපත් කිරීමට සේවකයාට අවස්ථාව තිබේ. මෙම ප්‍රවේශය මඟින් නිර්මාණාත්මක අදහස් හුවමාරුවක් ලබා දෙන අතර, සේවකයාට ඉහළ නිලධාරීන්ගෙන් "සජීවී" ප්‍රතිපෝෂණ ලබා ගැනීමට ඉඩ සලසයි, සහ ඇගයීමේ ප්‍රතිඵලය හැකිතාක් වෛෂයික කරයි.

සංවාදය අවසානයේ සම්පූර්ණ කරන ලද තක්සේරු පෝරමය ජ්‍යෙෂ්ඨ කළමනාකරු සහ ක්‍රියාකාරී (ඇත්නම්) ඇතුළුව තක්සේරුවට උනන්දුවක් දක්වන සියලුම පාර්ශ්ව සමඟ එකඟ වේ. ඉන්පසු එය පුද්ගල අධ්‍යක්ෂක කාර්යාලයට යන අතර එහිදී එය පිරවීමේ නිරවද්‍යතාවය සහ සම්පූර්ණත්වය පරීක්ෂා කරනු ලැබේ.

EOD හි අවසාන අදියර වන්නේ තක්සේරු ආකෘති විශ්ලේෂණයේ ප්‍රතිඵලයක් ලෙස හඳුනාගෙන ඇති සේවක සංවර්ධන ක්ෂේත්‍රවලට මෙන්ම සමාගමේ අවශ්‍යතාවලට අනුකූලව ආයතනික පුහුණු මධ්‍යස්ථානයේ සේවකයින් සහ ක්‍රියාකාරී ඒකක සඳහා පුහුණු සැලසුම් සැකසීමයි. එහි අයවැය.

සියලුම කාර්ය මණ්ඩල කුසලතා සහ හැකියාවන් පුහුණු හා පුහුණු වැඩසටහන් හරහා වැඩිදියුණු නොවන බව සැලකිල්ලට ගැනීම වැදගත්ය. නිදසුනක් වශයෙන්, "ආරම්භය" වැනි එවැනි නිපුණතාවයක් වර්ධනය කිරීම සඳහා, ඔහුගේ ක්රියාකාරී සහභාගීත්වය අවශ්ය වන වැඩ කරන ව්යාපෘති කණ්ඩායමකට බල්ටිකා සේවකයෙකු ඇතුළත් කළ හැකිය. තවත් විකල්පයක් නම්, තම යටත් නිලධාරියාගේ වෘත්තීය වර්ධනයට සහ ඔහුගේ කාර්යයේ කාර්යක්ෂමතාව වැඩි කිරීමට උනන්දුවක් දක්වන කළමනාකරුට, සේවකයාගේ මුලපිරීම දිරිමත් වන පරිදි ඔහු සමඟ එවැනි අන්තර්ක්‍රියාකාරිත්වයක් ගොඩනඟා ගැනීම සහ ක්‍රියාශීලී හැසිරීම ඔහුගෙන් අපේක්ෂා කරන බව ඔහුම තේරුම් ගනී. .

සේවකයෙකු සඳහා වාර්ෂික කාර්ය සාධනය තක්සේරු කිරීමේ ද්රව්යමය ප්රතිඵලය වැටුප් වැඩිවීමක් සහ ප්රසාද දීමනාවක් විය හැකිය. අඩු කළ ආකෘතියෙන් ASU සමත් වන අය සඳහා දෙවැන්නෙහි ප්‍රමාණය ඉහත ලැයිස්තුගත කර ඇති නිර්ණායක අනුව තක්සේරුව මත රඳා පවතී. සම්පූර්ණ ක්‍රියා පටිපාටිය අනුගමනය කරන අය සඳහා, නිපුණතා තක්සේරු කිරීම මත පදනම්ව වැටුප් වැඩි කිරීම සිදු කරනු ලබන අතර, වාර්ෂික ප්‍රසාද දීමනාව රඳා පවතින්නේ සකසන ලද කාර්යයන් සම්පූර්ණ කිරීමේ අවසාන ප්‍රතිශතය, පුද්ගලික වැඩ ප්‍රති results ල සහ සමාගමේ ක්‍රියාකාරිත්වය මත ය. සමස්ත.

එබැවින් EOD හි ප්‍රධාන අරමුණු වන්නේ සේවකයාගේ ශක්තීන් සහ ඔහුගේ සංවර්ධනය සඳහා වන ක්ෂේත්‍ර හඳුනා ගැනීම, ඊළඟ වසර සඳහා ඉලක්ක තැබීම, කළමනාකරුගෙන් ප්‍රතිපෝෂණ ලබා දීම සහ ලොක්කා සහ යටත් නිලධාරියා අතර විවෘත සංවාදයක් පැවැත්වීමයි. එවැනි වාර්ෂික නිරීක්ෂණයක් ප්‍රමුඛතා ව්‍යාපාරික ක්ෂේත්‍රවල සේවකයෙකුගේ සංවර්ධනය සඳහා විශිෂ්ට පදනමකි.

පසුගිය 2008 සඳහා නිපුණතා ඇතුළුව පුද්ගල කාර්ය සාධන සමාලෝචනය බල්ටිකාගේ පිට පිට තෙවැන්න විය. සෑම අවස්ථාවකදීම නායකයින් තම යටත් නිලධාරීන් තක්සේරු කිරීමේදී වඩාත් වගකිව යුතු බව ඔහු තහවුරු කළේය. මෙම ප්‍රවණතාවය තරමක් ස්වාභාවිකය: කළමනාකරුවන් ඔවුන්ගේ කාර්ය මණ්ඩලයේ ක්‍රියාකාරකම් වඩාත් ප්‍රවේශමෙන් හා වෛෂයිකව ඇගයීමට ලක් කරන තරමට, ඊළඟ වසර සඳහා සේවකයින් සඳහා වන කාර්යයන් ගැන ඔවුන් වඩාත් ප්‍රවේශමෙන් සිතන අතර, සේවකයින්ගේ සහ සමස්තයක් ලෙස සමාගමේ කාර්යක්ෂමතාව වඩාත් සැලකිය යුතු ලෙස වැඩි වේ.

ඇගයීම සහ සංවර්ධන මධ්යස්ථානය

වර්තමානයේ, විදේශීය සහ විශාල රුසියානු සමාගම් දස දහස් ගණනක් පිරිස් පිළිබඳ විස්තීර්ණ තක්සේරුවක් සඳහා මෙවලමක් ලෙස තක්සේරු මධ්යස්ථාන භාවිතා කරයි. බල්ටිකා හි, මෙය ඇගයීම සහ සංවර්ධනය සඳහා වූ මධ්‍යස්ථානය (CER) වන අතර, නමේ ප්‍රධාන අර්ථය “සංවර්ධනය” යන වචනයට ඇතුළත් කර ඇත, මන්ද ක්‍රියා පටිපාටියේ අවසාන ඉලක්කය ලකුණු ලබා දීම නොව, වැඩිදුර කටයුතු සඳහා ක්ෂේත්‍ර හඳුනා ගැනීමයි. සේවකයාගේ වැඩිදියුණු කිරීම.

DER හි සාරය නම්, සේවකයින් සහභාගී වන භූමිකාව රඟදැක්වීමේ ක්‍රීඩා වලදී, විශේෂිත චර්යාත්මක ප්‍රකාශනයන් හරහා, ඔවුන් තුළ යම් ආයතනික නිපුණතා වර්ධනය කිරීමේ මට්ටම තීරණය කරනු ලැබේ (උපග්‍රන්ථය බලන්න). එවැනි එක් ක්රීඩාවක් මිනිත්තු 20 සිට පැය 1.5 දක්වා පවතින අතර, සාමාන්යයෙන්, CER පැය 4 සිට සම්පූර්ණ වැඩ කරන දිනයක් දක්වා ගත වේ. භූමිකාව රඟදැක්වීමේ ක්‍රීඩා යනු සේවකයින් සඳහා නිශ්චිත කාර්යයක් සකසා ඇති සැබෑ ඒවාට සමීප තත්වයන් නිර්මාණය වන රාමුව තුළ අභ්‍යාස, සමාකරණ, අවස්ථා මාලාවක් අදහස් කරයි. උදාහරණයක් ලෙස, කණ්ඩායම් සාකච්ඡාවකදී (DER හි භාවිතා කරන අභ්‍යාස වලින් එකක්), පොදු තීරණයකට පැමිණෙන්න (ප්‍රසාද අරමුදල බෙදා හැරීම, වෙළඳපොලේ නිෂ්පාදිතය ප්‍රවර්ධනය කිරීම සඳහා උපාය මාර්ගයක් සංවර්ධනය කිරීම යනාදිය). එය ඉටු කිරීමෙන් ක්‍රීඩකයින්ට ඔවුන්ගේ හැකියාවන් සහ කුසලතා පූර්ණ පරාසයක් පෙන්වීමට අවස්ථාව තිබේ. සහභාගිවන්නන් නිරීක්ෂණය කිරීමෙන්, ඔවුන් එක් එක් කණ්ඩායම තුළ කෙතරම් හොඳින් ක්‍රියා කරයිද, අන් අයට සවන් දෙනවාද, ඔහු කොතරම් දුරට නායකයෙකුද, බලපෑම් කරන්නේ කෙසේදැයි ඔහු දන්නේද යන්න ඔබට දැක ගත හැකිය.

"සූදු" හැසිරීම් පිළිබඳ සියලු තොරතුරු වාර්තා කරනු ලබන්නේ විෙශේෂෙයන් පුහුණු වූ නිරීක්ෂකයින් පිරිසක් විසින් වන අතර, රඳවා තබාගැනීමේ පුද්ගල ෙදපාර්තෙම්න්තුෙව් ෙසේවකයින් පමණක් නොව, ක්රියාකාරී කළමනාකරුවන් ද ඇතුළත් ය. අභ්යාස අවසානයේදී, සෑම සහභාගිවන්නෙකුටම ලකුණු ලබා දී ඇති අතර, ඊනියා සමෝධානික සැසියේ ක්රියාවලිය තුළ සියලු නිරීක්ෂකයින් සමඟ සාකච්ඡා කර එකඟ වේ. උපකල්පන සහ උපකල්පන නොමැතිව පෙනෙන හැසිරීම පමණක් ඇගයීමට ලක් කිරීම වැදගත් වේ.

ඔබ දන්නා පරිදි, සමාන තත්වයන් තුළ සිටින පුද්ගලයෙකු ඔහු සඳහා එකම ලාක්ෂණික ක්රියා මාර්ගයක් පෙන්නුම් කරයි. ඉහළ සම්භාවිතාවක් සහිත (65-70%) DER කාලය තුළ හඳුනාගත් මෙම විශේෂාංග සැබෑ වැඩ තත්වයන් තුළ ද ප්‍රකාශ විය හැකිය, එබැවින් මේ මොහොතේ, තක්සේරු හා සංවර්ධන මධ්‍යස්ථානය යනු හැසිරීම පුරෝකථනය කිරීම සඳහා වඩාත් නිවැරදි ක්‍රමය වේ. පිරිස්, යම් ව්යාපෘතියක් තුළ ඔවුන්ගේ කාර්යයේ ඵලදායීතාවය, හැකි අවදානම් අවම කිරීම. ඇත්ත වශයෙන්ම, මෙය එකම රෝග විනිශ්චයකි, සේවකයා ඔහුගේ කුසලතා සහ ගුණාංග විශේෂයෙන් ශක්තිමත් බව සොයා ගන්නා (හෝ නැවත වරක් ඒත්තු ගැන්වී ඇත), සහ ඔහුගේ නායකත්ව හැකියාවන් වැඩි කිරීමට සහ සංවර්ධනය කිරීමට කුමන නිපුණතා "ඉහළට" ගත යුතුද යන්නයි. පවතින හැකියාවන්. මීට අමතරව, ව්යාපාරික ක්රීඩාවෙහි සහභාගිවන්නෙකුට සාමාන්ය ජීවිතයේදී ඔහු තවමත් මුහුණ දී නොමැති තත්වයන් තුළ අත්දැකීම් ලබා ගැනීමට අද්විතීය අවස්ථාවක් තිබේ. ඒ අතරම, කෙනෙකුගේ ශක්තීන් විශ්ලේෂණය කිරීම සහ සැඟවුණු සම්පත් හඳුනා ගැනීම තවදුරටත් සංවර්ධනය සඳහා ඵලදායී උපාය මාර්ගයක් වර්ධනය කිරීමට සහ එය ක්රියාත්මක කිරීමෙන් නව වෘත්තීය සහ වෘත්තීය මට්ටම් ජය ගැනීමට ඉඩ සලසයි. මේ අනුව, ව්‍යාපාරික ක්‍රීඩා සේවකයින්ට ඇතිවිය හැකි දුෂ්කරතාවලට බිය නොවී නිර්මාණාත්මක, ඵලදායි ක්‍රියාකාරකම් වලට අනුගත වීමට උපකාරී වේ.

Baltika හි, DERs නිතිපතා පවත්වනු ලැබේ:
(බොහෝ විට එවැනි අපේක්ෂකයින් අලෙවි දෙපාර්තමේන්තුවේ දක්නට ලැබේ) ඔවුන් වඩාත් ඵලදායී වනු ඇති එම තනතුරුවලට හරියටම තවදුරටත් උසස්වීම් අවශ්‍ය සේවකයින් හඳුනා ගැනීමට;
පුරප්පාඩු වූ තනතුරු සඳහා අභ්‍යන්තර තරඟ පැවැත්වීමේදී මෙන්ම පොරොන්දු වූ සේවකයින් සඳහා වෘත්තීය සැලසුම් වැඩසටහනක රාමුව තුළ.

සමාගමේ මානව සම්පත් අධ්‍යක්ෂ මණ්ඩලය DER වඩාත් ඵලදායී තක්සේරු ක්‍රමය ලෙස සලකයි, මන්ද එය සේවකයෙකුගේ නිපුණතා වර්ධනයේ මට්ටම සහ විභවය පිළිබඳ විශ්වාසදායක තොරතුරු සපයන බැවිනි. සමාගමේ එක් වැදගත් ඉලක්කයක් වන්නේ බුද්ධිමය ප්‍රාග්ධනය ගොඩනැගීම බව සලකන විට, තක්සේරුවක් පැවැත්වීම සඳහා විශාල කාලය, මූල්‍ය සහ ආයතනික පිරිවැය සම්පූර්ණයෙන්ම යුක්ති සහගත වේ.

EOD මෙන් නොව, දෛනික වැඩ ප්‍රතිඵල මත කළමනාකරුවෙකු විසින් යටත් නිලධාරියෙකු ඇගයීමට ලක් කරන ප්‍රධාන කර්තව්‍යය වන්නේ, DER යනු උසස්වීම් සඳහා අයදුම්කරුවන් තෝරා ගැනීම සහ ඔවුන්ගේ වෘත්තීය, සංවර්ධනය සහ පුහුණුව සැලසුම් කිරීම සඳහා නිපුණතා (බොහෝ විට කළමනාකරණ) තක්සේරුවකි. .

CER සඳහා උදාහරණයක් ලෙස, 2008 දී සේවකයින්ගේ "මහජන" තක්සේරුවක අත්දැකීම් සලකා බලමු. එය ප්‍රමුඛ නිෂ්පාදන විශේෂඥයින් සහ බල්ටිකා ප්‍රාදේශීය අංශ බොහොමයක ප්‍රධානීන් අතර පවත්වන ලදී. DER හි සම්බන්ධ සේවකයින් Perspektiva අනුප්‍රාප්තික සැලසුම් වැඩසටහනේ සහභාගිවන්නන් විය. ඇගයීම් සහ සංවර්ධන මධ්‍යස්ථාන මාලාවේ ප්‍රධාන අරමුණ වූයේ ප්‍රධාන තනතුරු සඳහා අනුප්‍රාප්තික අපේක්ෂකයින්ගේ ශක්තීන් හඳුනා ගැනීම මෙන්ම ඉදිරි වසරවලදී ඔවුන් වැඩිදියුණු කළ යුතු ක්ෂේත්‍ර හඳුනා ගැනීමයි. "දුර්වල ස්ථාන" මත වැඩ කිරීම අපේක්ෂකයින් උසස් තනතුරු සඳහා අවශ්ය මට්ටමට නිපුණතා වර්ධනය කිරීම සහතික කිරීම සඳහා විය යුතුය.

උදාහරණයක්

“දුෂ්කර යටත් නිලධාරියෙකු සමඟ සංවාදය” යන නඩුවේදී, එවැනි භූමිකාවක් පුද්ගල සේවයේ සේවකයෙකු විසින් ඉටු කරන ලද අතර, අනුප්‍රාප්තිකයා සඳහා වන සෑම අපේක්ෂකයෙකුම නායකයෙකු ලෙස ක්‍රියා කළේය. RER සහභාගිවන්නාගේ ඉලක්කය වූයේ සේවකයා සමඟ ඇති දුෂ්කර ගැටලුවක් විසඳීමයි. ක්රීඩාව අතරතුර, කළමනාකරණ නිපුණතා තක්සේරු කරන ලදී (නායකත්වය, යටත් නිලධාරීන්ගේ සංවර්ධනය, කාර්යයන් සැකසීමේ හැකියාව, අභිප්රේරණය, ආදිය), සහ අපේක්ෂකයා වැඩිදියුණු කිරීමට අවශ්ය ගුණාංග මොනවාද යන්න පැහැදිලි විය.

DER විශාල සංඛ්‍යාවක් පැවැත්වීම, එක් අතකින්, සංකීර්ණ, දිගු හා වෙහෙසකාරී ක්‍රියාවලියක් බවට පත් වූ අතර, අනෙක් අතට, එහි පරිමාණය නිසා ඉතා ඵලදායී වේ. උදාහරණයක් ලෙස, Perspektiva ව්‍යාපෘතියේ රාමුව තුළ තනි ශාඛාවල සම්පත් එකතු කිරීම සහ තක්සේරු මධ්‍යස්ථාන ඒකාබද්ධව පැවැත්වීම මගින් Baltika හි HR විශේෂඥයින්ගේ කාලය හා ශ්‍රමය ඉතිරි විය.

2008 දී, මානව සම්පත් අධ්‍යක්ෂ මණ්ඩලය විසින් එක් එක් ශාඛාව තුළ සහ සමස්තයක් ලෙස සමාගමේ වර්තමාන සහ අනාගත නිෂ්පාදන ඒකකවල ආයතනික නිපුණතා වර්ධනය කිරීමේ මට්ටම පිළිබඳ තරමක් සම්පූර්ණ විශ්ලේෂණයක් කිරීමට සමත් විය. ශාඛා කළමනාකරුවන් සහ මානව සම්පත් විශේෂඥයින් සඳහා, මෙම පරිචය ඔවුන්ගේ සේවකයින් වඩාත් හොඳින් දැන හඳුනා ගැනීමට උපකාරී විය. DER හි සෑම සහභාගිවන්නෙකුටම ප්‍රතිපෝෂණ, පුද්ගලික ප්‍රතිඵල පිළිබඳ සවිස්තර වාර්තාවක් මෙන්ම තනි පුද්ගල සංවර්ධන සැලැස්මක් ද ලැබුණි.

සිදු කරන ලද කාර්යය සාමාන්ය ප්රවණතා ගණනාවක් හඳුනා ගැනීමට හැකි විය. උදාහරණයක් ලෙස, නිෂ්පාදන දෙපාර්තමේන්තු ප්රධානීන් "කාර්ය කළමනාකරණය" සහ "බලපෑම" වඩාත්ම දියුණු නිපුණතා ඇති බව පෙනී ගියේය. සහ "යටත් නිලධාරීන්ගේ කළමනාකරණය" සහ " යටත් නිලධාරීන් සංවර්ධනය කිරීම" වැනි "ඉදිරිදර්ශන" වැඩසටහනේ බහුතර සහභාගිවන්නන්ගෙන් අමතර උත්සාහයන් අවශ්ය වේ - පුහුණුව, ස්වයං අධ්යාපනය සහ කළමනාකරණ හැසිරීම් ආකෘතිය වෙනස් කිරීම.

තක්සේරුව පිළිබඳව දැනුවත් කිරීම

තක්සේරුවේ ඉලක්ක, අරමුණු, ක්‍රියා පටිපාටි සහ කාලසටහන පිළිබඳව සේවකයින් දැනුවත් කිරීමට බල්ටිකා පහත සඳහන් මෙවලම් භාවිතා කරයි:

1. ආයතනික මාසික පුවත්පත "Moya BALTIKA", සමාගමේ සිදු වන ප්රධාන සිදුවීම් ආවරණය කරයි. ඊට අමතරව, දේශීය පුවත් සමඟ සේවකයින් යාවත්කාලීනව තබා ගැනීම සඳහා සෑම ශාඛාවකම කාර්තුමය වශයෙන් කලාපීය අතිරේකයක් නිකුත් කෙරේ. වත්මන් වසරේ තක්සේරු ක්ෂේත්‍රයේ සිදු වී ඇති වෙනස්කම් මොනවාද, මෙම හෝ එම තක්සේරු සිදුවීම සිදු වූ ආකාරය යනාදිය පිළිබඳව පුවත්පත් ලිපි පළ කරයි.

1. "බල්ටිකා" හි නිල තොරතුරු පද්ධතිය වන අභ්‍යන්තර ආයතනික ද්වාරය "සංවාද". එය සේවකයින් සඳහා සුවිශේෂී තොරතුරු මූලාශ්‍රයක්, යෙදුම් සහ දත්ත සමුදායන් වෙත ප්‍රවේශ වීමේ තනි ලක්ෂ්‍යයක්, සන්නිවේදනය සඳහා වේදිකාවක් මෙන්ම අභ්‍යන්තර ගැටළු පිළිබඳ ප්‍රතිපෝෂණ ලබා ගැනීම සහ සැපයීම සඳහා මෙවලමක් ලෙස ක්‍රියා කරයි. ද්වාරයෙහි ආයතනික සංසදය හරහා, ඕනෑම සේවකයෙකුට සමාගමේ ඉහළ කළමනාකරුවන්ට ප්‍රශ්නයක් ඇසීමට හැකිය. AUD පිළිබඳ ඉලෙක්ට්‍රොනික ලේඛන ද්වාරයෙහි පළ කර ඇත (ඇගයුම් පෝරම සහ ඒවා පිරවීම සඳහා උපදෙස්, ක්‍රියා පටිපාටිය සඳහා වන රෙගුලාසි, සංක්ෂිප්ත ස්වරූපයෙන් AUD ට යටත් වන තනතුරු ලැයිස්තුවක් යනාදිය).

3. බල්ටිකා කළමනාකාරිත්වය සමඟ සේවකයින්ගේ කාර්තුමය රැස්වීම්. ඔවුන් සමාගමේ නවතම පුවත් සහ වෙනස්කම් සාකච්ඡා කරයි, විවිධ කලාපවල සේවකයින්ට තක්සේරුව පිළිබඳ ප්‍රශ්න ඇතුළුව, තත්‍ය කාලීනව ඉහළ කළමනාකරුවන්ගෙන් ප්‍රශ්න ඇසීමට හැකිය.

4. සංවිධානයේ නවතම ප්‍රවෘත්තිවල සාරාංශය ක්ෂණිකව ප්‍රදර්ශනය කෙරෙන තොරතුරු පවතී. ASU වත්මන් වර්ෂය සඳහා සැලසුම් කර ඇති කාල සීමාව, පුහුණුවීම් සැලසුම් කර ඇති දිනයන් යනාදිය පිළිබඳ තොරතුරු ඒවායේ අඩංගු වේ.

දෙසැම්බර් 8 වන දින Zaporizhstal Iron and Steel Works විසින් වාර්ෂික පුද්ගල තක්සේරුව ආරම්භ කරන ලදී. Zaporizhstal පදිංචිකරුවන් සඳහා, මෙය වෘත්තීය වර්ධනය, වෘත්තීය කළමනාකරණය සහ නිපුණතා සංවර්ධනය සඳහා සම්පූර්ණයෙන්ම නව අවස්ථාවකි. රේඛීය කළමනාකරුවන් දැනටමත් පිරිස් තක්සේරු කිරීමේ ක්‍රමවේදය සහ ප්‍රධාන නිර්ණායක ඉගෙන ගෙන ඇති අතර, සන්නිවේදන සැසි අංශවල පවත්වනු ලබන අතර, එම කාලය තුළ Zaporizhstal සේවකයින්ට නව ව්‍යාපෘතිය සම්බන්ධයෙන් ඔවුන්ගේ ප්‍රශ්නවලට සවිස්තරාත්මක පිළිතුරු ලැබෙනු ඇත.

"ඩීඑම්" මෙම මාතෘකාව පිළිබඳ වඩාත්ම වැදගත් ප්රශ්න සමඟ මානව සම්පත් අධ්යක්ෂ ඇන්ඩ්රි ලුචෙන්කෝ වෙත හැරී ගියේය.

වාර්ෂික කාර්ය මණ්ඩල ඇගයීම යනු කුමක්ද?

– පුද්ගල වාර්ෂික තක්සේරුව යනු අප එක් එක්, එක් එක් අංශය සහ සමස්ත ව්‍යවසාය සඳහා වර්ෂය සඳහා වූ ප්‍රතිඵල සාරාංශ කිරීමකි. කාර්ය සාධන තක්සේරුව යනු සේවකයෙකු වසර ආරම්භයේදී සකසා ඇති කාර්යයන් සම්පූර්ණ කර ඇති මට්ටම පිළිබඳ තක්සේරුවකි. ඔහුගේ සගයන් හා සසඳන විට සේවකයාගේ කාර්ය සාධනය තීරණය කිරීම, හොඳම ත්‍යාග පිරිනැමීම, පොරොන්දු වූ සේවකයින් සහ ඔවුන්ගේ සංවර්ධනය සඳහා ක්ෂේත්‍ර හඳුනා ගැනීම ප්‍රධාන අරමුණු වලින් එකකි. එනම්, පිටතට යන වසර සාරාංශ කිරීම සහ ඉදිරි වසර සඳහා සංවර්ධන ඉලක්ක සහ මාර්ග තීරණය කිරීමයි. එක් එක් සේවකයා සඳහා, මෙය සිදු කරන ලද කාර්යය වෛෂයිකව ඇගයීමට අවස්ථාවක් වන අතර, එය වසර ආරම්භයේ පිහිටුවා ඇති ඉලක්ක සමඟ සංසන්දනය කිරීම සහ පුද්ගලික කාර්යක්ෂමතාව වැඩි කිරීම සඳහා ශක්තිමත් කළ යුතු ක්ෂේත්ර ගෙනහැර දැක්වීම. ඕනෑම තක්සේරුවක් ඔබේ නිපුණතා වර්ධනය කිරීමට, ඔබේ ඉලක්ක සපුරා ගැනීමට සහ නව විසඳුම් සෙවීමට දිරිගැන්වීමක් බව අපි අවධාරණය කරමු.

- තක්සේරු කළ සේවක සංඛ්‍යාවට ඇතුළත් වන්නේ කවුරුන්ද?

Zaporizhstal හි පුද්ගලයින් තක්සේරු කිරීම මෙම වසරේ පළමු වරට ආරම්භ වන බැවින්, තක්සේරු කරන ලද සේවකයින් සංඛ්‍යාවට ඇතුළත් වන්නේ කණ්ඩායම් අධීක්ෂණය කරන කළමනාකරුවන් පමණි, ප්‍රදේශවල අධ්‍යක්ෂවරුන්ගේ සිට ෆෝමන් දක්වා.

- කාර්ය මණ්ඩල තක්සේරුව සිදු කරන්නේ කෙසේද සහ සේවකයින් ඇගයීමට ලක් කරන්නේ කුමන නිර්ණායක අනුවද?

- වාර්ෂික තක්සේරුව කොටස් දෙකකින් සමන්විත වේ: වසර සඳහා සේවකයාගේ ප්රතිඵල සහ ජයග්රහණ තක්සේරු කිරීම සහ ඔහුගේ නිපුණතා තක්සේරු කිරීම. ප්රධාන නිර්ණායකය වන්නේ සේවකයා විසින් අත්පත් කරගත් ප්රතිඵල ඇගයීමයි. සේවකයාට පවරා ඇති කාර්යයන් ඉටු කිරීම තක්සේරු කරනු ලැබේ, එනම් කේපීඅයි (කාර්ය සාධන සිතියම්) අනුව පුද්ගලික අරමුණු ඉටු කිරීම. KPIs ක්‍රියාත්මක කර නොමැති හෝ කාර්ය සාධන සිතියම් නොමැති අය සඳහා, ඇගයීම ගුණාත්මක නිර්ණායක තුනකට අනුව සිදු කෙරේ: ඉලක්ක සහ අරමුණු ක්‍රියාත්මක කිරීමේ මට්ටම, සම්පත්වල ගුණාත්මකභාවය සහ ආර්ථිකය. දෙවන නිර්ණායකය වන්නේ නිපුණතා තක්සේරුවයි. නිපුණතා යනු සේවකයින්ගෙන් අපේක්ෂා කරන හැසිරීම් රටා වේ. නිපුණතා තක්සේරුව මඟින් සේවකයෙකු සේවා අවස්ථාවන්හිදී පෙන්නුම් කරන හැසිරීම සමාගමේ වටිනාකම්වලට අනුරූප වන ආකාරය තීරණය කිරීමට ඔබට ඉඩ සලසයි. වෙනත් වචන වලින් කිවහොත්, වගකීම, කාර්යක්ෂමතාව, වෘත්තීයභාවය, ආරක්ෂිත වැඩ ප්රමිතීන් සඳහා කැපවීම, කණ්ඩායමක් තුළ වැඩ කිරීමට ඇති හැකියාව යනාදිය ඇගයීමට ලක් කෙරේ. පුද්ගල තක්සේරුව පැවැත්වීමේ යාන්ත්රණය සරල සහ තේරුම්ගත හැකි ය. පළමු අදියරේදී, සේවකයා නිපුණතා ස්වයං තක්සේරුවක් සිදු කරයි, ඔහුගේ "වාර්ෂික තක්සේරු පෝරමය" පුරවා කළමනාකරු වෙත ඉදිරිපත් කරයි. අනෙක් අතට, කළමනාකරු විසින් වසර සඳහා සේවකයාගේ කාර්යයේ ප්‍රති results ල ඇගයීමට ලක් කරයි, ඊළඟ වසර සඳහා ඉලක්ක සහ ලැබුණු ශ්‍රේණිගත කිරීම් මත පදනම්ව සේවක ශ්‍රේණිගත කිරීම සාදයි. තෙවන පියවර වන්නේ කළමනාකරු සහ සේවකයා අතර සංවාදයක් වන අතර, තක්සේරුවේ ප්‍රතිඵල, තක්සේරු කළ සේවකයාගේ ශක්තීන් සහ සංවර්ධනය සඳහා වූ අපේක්ෂාවන් සාකච්ඡා කෙරෙන අතර, ඉදිරි වසර සඳහා ඉලක්ක සකස් කරනු ලැබේ. සිව්වන අදියරේදී, පුද්ගල තක්සේරු කමිටුව සියළුම තක්සේරු ප්‍රතිඵල සමාලෝචනය කරයි, අභියාචනා පිළිබඳ උපදෙස් ලබාගෙන අවසාන තක්සේරුව අනුමත කරයි.

- තක්සේරු කරන ලද සේවකයින්ට තක්සේරුවට බලපෑම් කළ හැකිද හෝ ඔවුන් එකඟ නොවන්නේ නම් එයට අභියෝග කළ හැකිද?

පිරිස් ඇගයීම විනිවිද පෙනෙන සහ තේරුම්ගත හැකි ඇගයීම් පද්ධතියකි. තක්සේරුවේ කොටසක් ලෙස කළමනාකරු තක්සේරු කළ සේවකයා හමුවෙයි. ඒ අතරම, කළමනාකරුට සහ සේවකයාට තම මතය ප්‍රකාශ කිරීමට අවස්ථාව තිබේ. මුහුණට මුහුණ හමුවීමේ වටිනාකම වන්නේ වඩා හොඳින් වැඩ කළ දේ සහ නරක දේ පිළිබඳව අදහස් හුවමාරු කර ගැනීම සහ අනාගතයේ දී ප්රතිඵල වැඩිදියුණු කිරීම සඳහා සේවකයා වර්ධනය කළ යුතු කුසලතා මොනවාද යන්නයි. තක්සේරු පිළිබඳ සාකච්ඡාව අතරතුර, සේවකයා ප්රතිඵල සමඟ එකඟ නොවන්නේ නම් (එක් හෝ නිර්ණායක කිහිපයක් මත), තක්සේරු කමිටුවේ සභාපතිවරයාට අභියාචනයක් ගොනු කිරීමට ඔහුට අයිතියක් ඇත. එවැනි අයදුම්පතක් සේවකයා ඉදිරියේ කමිටුවේ රැස්වීමකදී සලකා බලනු ලැබේ.

- කාර්ය මණ්ඩලයේ වාර්ෂික තක්සේරුව Zaporizhstal සේවකයින්ට ලබා දෙන්නේ කුමක්ද?

තක්සේරු කිරීමේ ප්‍රති results ල මත පදනම්ව, ශ්‍රේණිගත කිරීම් ඒකකය තුළ ගොඩනගා ඇති අතර, ඒ අනුව සියලුම සේවකයින් "A + / A", "B", "B-" සහ "C" යන කාණ්ඩ අනුව ශ්‍රේණිගත කර ඇත. කළමනාකරුවන්ට "A + / A", "B" ශ්‍රේණි සහිත සේවකයින් ව්‍යුහාත්මක ඒකකයේ සහ ව්‍යවසායයේ පිරිස් සංචිතයට නිර්දේශ කළ හැකිය. මීට අමතරව, තක්සේරුවේ ප්රතිඵල වැටුප් වෙනස් කළ සංශෝධනයක් සඳහා පදනම වේ. ඇගයීමේ ප්‍රතිඵලවලට අනුව "B-" හෝ "C" ලකුණු ලැබූ සේවකයින්ට, ලබන වසරේ ඔවුන්ගේ කාර්ය සාධනය වැඩිදියුණු කිරීමට සහ නිපුණතා වර්ධනය කිරීමට වැඩි උත්සාහයක් දැරීමට සිදුවේ. මේ අනුව, පුද්ගල කාර්ය සාධනය, සේවක හැසිරීම සහ ඔහුගේ වැටුප් ප්රමාණය අතර සෘජු සම්බන්ධතාවයක් ස්ථාපිත කර ඇත.

- සම්මුඛ පරීක්ෂණයට ස්තූතියි.

සේවකයින්ගේ වාර්ෂික කාර්ය සාධන ඇගයීම (කෙටි පාඨමාලාව)

Concern හි 2011 වර්ෂයේ වාර්ෂික තක්සේරුව අපේක්ෂිත ප්‍රතිඵල: ශාඛා % ක් Concern හි අනුබද්ධිත ආයතන සහ අනුබද්ධ (AER, VNIIAES, ENITs) ශාඛා ආවරණය කිරීම කළමනාකරුවන්ගෙන් 30% පුහුණු කළ කළමනාකරුවන්, කළමනාකරුවන්ගෙන් 14% ක් ඇතුළුව ඇස්තමේන්තුගත සේවකයින් % RCC ආවරණය. ඉලක්ක

අන්තර්ගතය 1. කාර්ය සාධන කළමනාකරණ ක්‍රියාවලියේ සාරය කාර්ය සාධන කළමනාකරණ ක්‍රියාවලියේ අර්ථ දැක්වීම සහ ප්‍රතිඵල කාර්ය සාධන කළමනාකරණයේ අන්තර්ගතය සහ අදියර කාර්ය සාධන කළමනාකරණයේ ප්‍රධාන කොටස් 2. වාර්ෂික කාර්ය සාධන තක්සේරුවක් පැවැත්වීම 3. ඉලක්ක සැකසීම 2

කාර්ය සාධන කළමනාකරණය යනු කුමක්ද? මෙය සංවිධානයේ කාර්යක්ෂමතාව අඛණ්ඩව වැඩිදියුණු කිරීමේ ක්‍රියාවලියක් වන අතර එය සන්නිවේදනය සහ සේවකයින්ගේ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම නිරන්තරයෙන් අධීක්ෂණය කිරීම සහ අවශ්‍ය මට්ටමේ ආයතනික නිපුණතා වලට අනුකූල වීම මත පදනම්ව, සමාගමේ උපාය මාර්ගය ක්‍රියාත්මක කිරීමේ තනි ක්‍රියාවලියකට සියලුම සේවකයින් සම්බන්ධ කර ගැනීම අරමුණු කර ගෙන ඇත. , මෙන්ම ආයතනික සංස්කෘතිය වර්ධනය කිරීමේදී 4

වාර්ෂික ඇගයීම් කාලසටහන නොවැම්බර් මැයි අගෝස්තු පෙබරවාරි මාර්තු අප්‍රේල් ජූලි සැප්තැම්බර් ඔක්තෝබර් දෙසැම්බර් ජනවාරි පුහුණුව 2. වැටුප් සැලසුම් අයවැය සැලසුම් KPI සමාලෝචන ඉලක්ක සමාලෝචන ප්‍රතිඵල සමාලෝචන චක්‍රය ආරම්භය

6 වාර්ෂික ඇගැයීමේ පියවර සේවකයා සම්මුඛ පරීක්ෂණයට ලක් කිරීම ලබා ගත් ප්‍රතිඵල ඇගයීම පියවර 1 නිපුණතා තක්සේරු කිරීම පියවර 2 මූලික අවසාන තක්සේරුව පියවර 3 සේවකයාගේ විභවය තක්සේරු කිරීම පියවර 4 ඉදිරි වසර සඳහා සේවකයා සඳහා තනි ඉලක්ක සැකසීම පියවර 5 පියවර 7 පූර්ව තක්සේරුව එකඟ වීම. 6

උපායමාර්ගික අරමුණු තනි ක්‍රියාකාරකම් බවට පත් කිරීමේ හැකියාව, ඒවා ක්‍රියාත්මක කිරීමේ කාර්යක්ෂමතාව සැලසුම් කිරීම සහ පාලනය කිරීම කාර්ය මණ්ඩලයේ තත්වය අඛණ්ඩව අධීක්ෂණය කිරීම සහ එහි කාර්යයන් සමඟ අනුකූල වීම: නිපුණතා වර්ධනයේ මට්ටම, සේවකයින්ගේ හැකියාවන්, අභිප්‍රේරණ මට්ටම සහ සේවකයින්ගේ පක්ෂපාතිත්වය. තිරස් සහ සිරස් ස්ථාන මාරුවීම් සඳහා විභව අපේක්ෂකයින් හඳුනාගෙන කුසලතා සංචිතයක් පිහිටුවීම; පුද්ගල කාර්ය සාධනය සහ සේවක සංවර්ධනය සමඟ ආශ්‍රිත වේතනය (KPIs අනුව වැටුප්/ප්‍රසාද දීමනාවල වෙනස්කම්). කාර්ය සාධන කළමනාකරණය සංවිධානයට, කළමනාකරුවන්ට සහ සේවකයින්ට ලබා දෙන්නේ කුමක්ද? නිපුණතා සහ හැකියාවන් වර්ධනය කිරීමේ මට්ටම තක්සේරු කිරීමේ දැනුම: තමන්ගේම සංවර්ධනය සැලසුම් කිරීම; වෘත්තීය සැලසුම්. කාර්යයේ අපේක්ෂිත ප්රතිඵලය සහ කාර්ය සාධනය ඇගයීමේ නිර්ණායක පිළිබඳ දැනුම: ඒකකයේ සහ සමාගමෙහි ක්රියාකාරකම් වලට සම්බන්ධ වීම; කාර්යයේ ප්රතිඵලය සඳහා පුද්ගලික වගකීම පිළිබඳ දැනුවත් කිරීම; කාර්ය සාධනය මත පදනම්ව ප්‍රතිපෝෂණ හෝ පුද්ගල තීරණ පිළිබඳ ඍණාත්මක සංජානනයේ සම්භාවිතාව අඩු කිරීම. සංවිධානය සහ කළමනාකරු සඳහා ප්රතිඵල සේවකයා සඳහා ප්රතිඵල 7

සැලසුම් කිරීම සහ ඉලක්ක සැකසීම, KPI නිර්වචනය සැලසුම් කිරීම සහ ඉලක්ක සැකසීම, KPI නිර්වචනය MonitoringMonitoring ප්‍රතිපෝෂණ ඇගයීම. පුද්ගල තීරණ තීරණ ව්‍යවසාය උපාය මාර්ග කළමනාකරණ කුසලතා මාර්ගෝපදේශ, දෙපාර්තමේන්තු, දෙපාර්තමේන්තු වල ඉලක්ක මොනවාද? පුද්ගල ඉලක්ක Rosatom රාජ්‍ය සංස්ථාවේ උපාය මාර්ග කාර්යයන් සහ කාර්යයන් නිපුණතා කාර්ය සාධන කළමනාකරණ පද්ධතිය සමාගමේ ව්‍යාපාර සැලැස්ම සේවකයාගේ පුද්ගලික සැලැස්ම පෙබරවාරි-මාර්තු අප්‍රේල්-දෙසැම්බර් ජනවාරි-පෙබරවාරි 5

9 විවිධ මට්ටම්වල ඉලක්කවල අනුකූලතාව සහතික කිරීම Head 1 Head 1.1 Head 1.2 Head 1.3 Head Head Head Director 1

කාර්ය සාධන කළමනාකරණයේ ප්‍රධාන සංරචක - KPI KPI (ප්‍රධාන කාර්ය සාධන දර්ශක) - සංවිධානයේ කාර්ය සාධන නිර්ණායක සහ සේවකයින් 8 KPI සංවිධානයේ උපායමාර්ගික අරමුණු පිළිබිඹු කරයි. කළමනාකරුගේ කේපීඅයි ඉහළ මට්ටමේ (වියෝජන මූලධර්මය) කේපීඅයි ඉටු කිරීම සහතික කළ යුතුය. 1 දින දර්ශන වසරක් සඳහා සංවර්ධනය කරන ලද කළමනාකරුවන්ගේ KPI සිතියම් තුළ KPIs ඇතුළත් වේ. KPIs තනතුරට සම්බන්ධ වේ (කළමනාකරුවෙකු ප්‍රතිස්ථාපනය කරන විට, KPIs සාමාන්‍යයෙන් වෙනස් නොවේ) 2011 දී, රාජ්‍ය සංස්ථාවේ සහ එහි සංවිධානවල සියලුම කළමනාකරුවන් සඳහා දෙපාර්තමේන්තු ප්‍රධානීන්ගේ මට්ටම දක්වා KPI සිතියම් සකස් කළ යුතුය. KPIs සාක්ෂාත් කර ගැනීමේ ප්රතිඵල වාර්ෂික ප්රසාද දීමනාව ගණනය කිරීමට බලපායි.

කාර්ය සාධන කළමනාකරණයේ ප්‍රධාන සංරචක - තනි අරමුණු පුද්ගල ඉලක්ක - සේවකයාගේ ක්‍රියාකාරිත්වයට අනුරූප වන අතර සමාගමේ උපාය මාර්ගයේ රාමුව තුළ ඒකකයේ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම අරමුණු කර ඇත. ඉලක්ක වසර 1ක් සඳහා සකසා ඇත. ඉලක්ක සකස් කර ඇත්තේ සැලකිල්ලට ගනිමින්: - කළමනාකරුගේ KPI සිතියම - කළමනාකරුගේ අරමුණු - සේවකයාගේ KPI සිතියම (ඇත්නම්) - රැකියා විස්තරය - ඕනෑම උපාය මාර්ගයක් ක්‍රියාත්මක කිරීම සඳහා තීරණාත්මක වන හැසිරීම් හෝ පුහුණුව වෙනස් කිරීම සඳහා සේවකයාගේ හැකි පුද්ගලික ඉලක්ක කර්තව්යයන්, සහ සංවර්ධන සැලැස්ම තුළ නොව ඉලක්ක වෙත ඒවා ආරෝපණය කිරීම යෝග්ය වේ. තනි අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීමේ සහ නිපුණතා තක්සේරු කිරීමේ ප්‍රති results ල කාර්ය සාධන මට්ටම තක්සේරු කිරීමේදී පිළිබිඹු වන අතර එය බලපෑම් කළ හැකිය: වාර්ෂික ප්‍රසාද දීමනාව - KPI සිතියමේ 20%, කළමනාකරුගේ තක්සේරුව පිළිබිඹු කරයි; අයිඑස්එන් 9

ඉලක්ක තබන්නේ කෙසේද? SMART Specific Goal Setting Technique ඉලක්ක හැකිතාක් පැහැදිලි සහ නිශ්චිත විය යුතු අතර එමඟින් ඒවා සාක්ෂාත් කර ගැනීමට සම්බන්ධ සියලුම පුද්ගලයින්ට ඒවා මොනවාද යන්න අවබෝධ වේ. එම් ලිහිල් කළ හැකි අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගෙන ඇති ප්‍රමාණය තක්සේරු කිරීම සඳහා මැනිය හැකි විය යුතුය. අවසාන පමණක් නොව අතරමැදි ඇගයීම් නිර්ණායක ද හුදකලා කිරීම වැදගත්ය. සාක්ෂාත් කරගත හැකි ඉලක්ක බාහිර සාධක සහ අභ්‍යන්තර සම්පත් අනුව සාක්ෂාත් කරගත හැකි විය යුතුය. ඒ අතරම, ඒවා සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා සැලකිය යුතු උත්සාහයන් දැරිය යුතු තරම් සංකීර්ණ විය යුතුය. R elevant (එකඟ වූ) අරමුණු වෙනත් ඉහළ මට්ටමේ ඉලක්කවලට මෙන්ම උපාය මාර්ගික ඉලක්කවලට සම්බන්ධ විය යුතු අතර ඒවා සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා කටයුතු කළ යුතුය. T imebound (කාලය තුළ අර්ථ දක්වා ඇත) එක් එක් ඉලක්කය සඳහා කාල රාමුවක් සැකසිය යුතුය. අවසාන සහ අතරමැදි ප්‍රතිඵල දෙකම සඳහා පදය තීරණය කිරීම අවශ්‍ය වේ. 12

ඉලක්ක සැකසීමේ උදාහරණ SMART නිර්ණායක සමඟ ඉලක්ක අනුකූල වීම ඇගයීම: ව්යවසාය අයවැය ක්රමවේදයක් සංවර්ධනය කිරීම, අයවැය ක්රියාවලියේ මූලික ස්වයංක්රීයකරණය. න්‍යෂ්ටික ද්‍රව්‍ය සහ න්‍යෂ්ටික ස්ථාපනය සඳහා අනවසරයෙන් ප්‍රවේශ වීම වැළැක්වීම, ඒවායේ සොරකම් හෝ හානි වැළැක්වීම. ව්යවසායයේ සියලුම දෙපාර්තමේන්තු සඳහා තනි ප්රසම්පාදන ප්රමිතියක් ක්රියාත්මක කිරීම සහතික කිරීම. ගිවිසුම්ගත වැඩ රෙගුලාසිවල දක්වා ඇති කාල සීමාව තුළ අවම වශයෙන් 90% ඉල්ලීම් ක්‍රියාත්මක කිරීම සහතික කිරීම. එකොළොස්

ප්රධාන ගණකාධිකාරී ශාඛාවේ ප්රධාන ගණකාධිකාරීවරයා සැපයීම "ඉදිකිරීම් යටතේ පවතින ලෙනින්ග්රාඩ් NPP-2 අධ්යක්ෂක" Ivanov I.V. රොසැටම් ගෝල්ඩ් රිසර්ව් ව්‍යාපෘතිය යටතේ උපදේශන වැඩසටහනේ රාමුව තුළ ඔහුගේ වෘත්තීය සංවර්ධනය, පුද්ගල සැලසුම් සැකසීම, වෘත්තීය සහ කළමනාකරණ කුසලතා සහ නිපුණතා වර්ධනය කිරීම සඳහා සහාය වීම. දෙසැම්බර් 2010 Rosatom State Corporation ව්‍යාපෘතිය සඳහා අදහස් සහ යෝජනා සකස් කිරීම "පිරිවැය ක්‍රමවේදය සංවර්ධනය කිරීම", Rosatom රාජ්‍ය සංස්ථාවේ නියෝජිතයින් සහ සංවර්ධන කොන්ත්‍රාත්කරුවන් සමඟ රැස්වීම් පැවැත්වීම සහ ක්‍රමවේදය තුළ අදහස් සහ යෝජනා සනාථ කිරීම සහ ඇතුළත් කිරීම සහ සැලකිල්ලට ගනිමින් " න්‍යෂ්ටික බලශක්තියේ පිරිවැයේ සුවිශේෂතා » සමූහයේ ප්‍රමුඛ පිරිවැය ක්‍රමවේදය තුළ වසරේ වෙනම අංශයක් සාදන්න ගිණුම්කරණ සහ බදු ගිණුම්කරණ උප පද්ධතිය තුළ ක්‍රියාත්මක 2011 සඳහා ගිණුම්කරණ සහ බදු ගිණුම්කරණ අරමුණු සඳහා ගිණුම්කරණ ප්‍රතිපත්තියේ Rosatom සමඟ අදියර වශයෙන් සකස් කිරීම සහ සම්බන්ධීකරණය සහතික කිරීම වසරේ SAP ERP මෙවලම් භාවිතා කරන CA-LNPP සබැඳිය නියෝජ්‍ය ප්‍රධාන ගණකාධිකාරීවරයා විසින් අනුමත කාර්ය මණ්ඩල වගුවට අනුකූලව "සාමාන්‍ය ව්‍යාපාර වියදම්" 26 ගිණුම් කිරීම සඳහා Rosenergoatom Concern OJSC හි මූලස්ථානය සඳහා වියදම් ආරෝපණය කිරීම පිළිබඳ ක්‍රමවේද උපදෙස් වලට සංශෝධන ඉදිරිපත් කරන්න. Concern's CA, PMU සහ ENP. 2010 අගෝස්තු 30 වෘත්තීය ගණකාධිකාරීවරයෙකුගේ සහතිකය තහවුරු කිරීම සඳහා පැය 40 ක වැඩසටහනක් සම්පූර්ණ කර සහතිකයක් ලබා ගන්න. නොවැම්බර් 30, 2010 වාර්තාකරණ සහ ගිණුම්කරණ ක්‍රමවේදය දෙපාර්තමේන්තුවේ ප්‍රධානියා ගිණුම්කරණය අනුව 2 වන මට්ටමේ FEB CFD පරිවර්තන වැඩසටහන ක්‍රියාත්මක කිරීම සහතික කිරීම CE-2 හි ගිණුම්කරණ ගනුදෙනු වාර්තා කිරීම සඳහා පවතින ක්‍රියාවලීන් විශ්ලේෂණය කිරීම. විශ්ලේෂණය මත පදනම්ව, ගිණුම් වාර්තාවේ දෝෂ අවම කිරීමට ඉඩ සලසන පාලන පද්ධතියක් ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා ක්රියාකාරී සැලැස්මක් සකස් කරන්න.

ශ්‍රේණිගත කිරීම් යන්නෙන් අදහස් කරන්නේ කුමක්ද? සුවිශේෂී ලෙස ඉහළ මට්ටමේ කාර්යක්ෂමතාව. කාර්ය සාධනය සහ සියලුම හෝ සමහර (මෙම තනතුර සඳහා වඩාත්ම වැදගත්) නිපුණතා, වෘත්තීය සහ තාක්ෂණික දැනුම සහ කුසලතා අවශ්‍ය මට්ටමට වඩා ඉහළ මට්ටමක පවතී. කාර්යයේ ප්රතිඵල සේවකයාගේ තනතුර සහ ඉලක්ක තබා ඇති ක්ෂණික වගකීම් ඉක්මවා යයි. ඒ සමගම, කාර්යයේ ප්රතිඵල සමස්ත දෙපාර්තමේන්තුවේ කාර්යයට සැලකිය යුතු ධනාත්මක බලපෑමක් ඇති කළ අතර අනෙකුත් දෙපාර්තමේන්තු සඳහා ආදර්ශයක් ලෙසද සේවය කළ හැකිය. ඉහළ මට්ටමේ කාර්යක්‍ෂමතාවය සියලුම රාජකාරි සම්පූර්ණයෙන් ඉටුකරයි. බොහෝ ප්‍රතිඵල සැලසුම් කළ ඒවා ඉක්මවා යයි, ජයග්‍රහණ ක්ෂණික වගකීම් විෂය පථයෙන් ඔබ්බට ය. කිසියම් තනතුරක් සඳහා අවශ්‍ය සියලුම ප්‍රධාන නිපුණතා, වෘත්තීය තාක්ෂණික දැනුම සහ කුසලතා ප්‍රමාණවත් මට්ටමකට හෝ අවශ්‍ය මට්ටමට වඩා වැඩි මට්ටමකට වර්ධනය වේ. සේවකයා හදිසි අවස්ථා සමඟ සාර්ථකව කටයුතු කර ඇති අතර සැලසුම් නොකළ දුෂ්කරතා තිබියදීත් ප්රතිඵල ලබා ගත්තේය. සම්මත කාර්ය සාධන මට්ටමේ ප්‍රධාන වගකීම් සම්පූර්ණ කර ඇත. ප්‍රතිඵල බොහෝ දුරට සැලසුම් කළ දෙයට අනුරූප වේ. සමහර කාර්යයන් සම්පූර්ණයෙන් නිම කර නැත. සේවකයා දරන තනතුර සඳහා අවශ්‍ය වෙනම නිපුණතා, වෘත්තීය සහ තාක්ෂණික දැනුම සහ කුසලතා සංවර්ධනය අවශ්‍ය වේ. සම්මත කාර්ය සාධනයට වඩා අඩු සේවකයා ඔහුගේ හෝ ඇයගේ ප්රධාන රාජකාරි ඉටු කරන්නේ අර්ධ වශයෙන් පමණි. සමහර කාර්යයන් සම්පූර්ණ කර නැත. මෙම තනතුර සඳහා අවශ්‍ය නිපුණතා, වෘත්තීය සහ තාක්ෂණික දැනුම සහ කුසලතා දුර්වල ලෙස වර්ධනය වී ඇත. පැහැදිලිව ප්‍රකාශ කළ හැකි විශේෂිත මගහැරීම් තිබේ. කාර්යයේ කාර්යක්ෂමතාව වැඩි දියුණු කිරීම අවශ්ය වේ. කාර්යක්ෂමතාවයේ අසතුටුදායක මට්ටම සේවකයා ඔහුගේ ක්රියාකාරී රාජකාරි හා ඔහුට පවරා ඇති කාර්යයන් සමඟ කටයුතු නොකරයි. මෙම තනතුර සඳහා අවශ්‍ය නිපුණතා, වෘත්තීය සහ තාක්ෂණික දැනුම සහ කුසලතා ප්‍රදර්ශනය නොවේ. 16

17 ඊළඟ පියවර 1. නියමිත කාලය තුළ 2010 සඳහා ඔබේ තනි ඉලක්ක සමාලෝචනය කරන්න 2. ඔබේ සෘජු වාර්තා සඳහා ඉලක්ක සකසන්න. 3. ක්ෂණික අධීක්ෂක සමඟ එකඟ වන ඉලක්ක 4. තනි ඉලක්ක සකසන්න 5. ක්ෂණික අධීක්ෂක සමඟ ඉලක්ක අනුමත කරන්න (පෝරමයේ අත්සන් 3 ක්) 6. සම්පුර්ණ කරන ලද පෝරම පිරිස් කළමනාකරණ සේවයට ඉදිරිපත් කරන්න.

"ඔහුගේ ස්ථානයේ සිටින පුද්ගලයෙක්" ... අපට, එක් එක් සේවකයාගේ විභවය භාවිතා කිරීම සඳහා මෙම ප්රවේශය සම්මතය වේ. මිනිසුන්ගේ හැකියාවන් හඳුනා ගැනීම සහ ඔවුන්ගේ සංවර්ධනය සඳහා අපේක්ෂාවන් තීරණය කිරීම සඳහා, අපි වඩාත් නවීන තාක්ෂණික ක්රම භාවිතා කරමු. වඩාත්ම වැදගත් දෙය නම්, පුද්ගල තක්සේරුව කළමනාකරණ තීරණ ගැනීම සඳහා සමාගමේ කළමනාකාරිත්වයට වඩාත්ම වටිනා තොරතුරු සපයන අතර අනෙකුත් සියලුම මානව සම්පත් ක්‍රියාවලීන් ඵලදායි ලෙස සංවිධානය කිරීමට උපකාරී වේ. සේවකයින්ගේ ශක්තීන්, ඔවුන්ගේ අවශ්‍යතා සහ අභිප්‍රායන් දැනගැනීම ඉලක්කගත ආකාරයෙන් පුද්ගලයන් සංවර්ධනය කිරීමටත්, ඔවුන් නියමිත වේලාවට වෘත්තීය ඉණිමඟ ඉහළට ගෙන යාමටත් අපට උපකාර කරයි.

DTEK හි පුද්ගල කළමනාකරණයේ පදනම කාර්ය සාධන කළමනාකරණ පද්ධතියකි, එය තුළ "ත්‍රිමාන" තක්සේරු ආකෘතියක් ක්‍රියාත්මක වන අතර එමඟින් පුද්ගලයෙකුගේ කාර්යක්ෂමතාව, නිපුණතාවය සහ විභවය මැනීමට හැකි වේ ( සහල්. එක).

සහල්. 1. "ත්‍රිමාන" තක්සේරු ආකෘතිය

විද්‍යාත්මක කළමනාකරණයේ නිර්මාතෘ පීටර් ඩ්‍රකර් පැවසුවේ “කළමනාකරණය කළ හැක්කේ මැනිය හැකි දේ පමණි.” එබැවින්, අපගේ සමාගම තුළ, තක්සේරු කිරීම වඩාත් වැදගත් ක්රියාවලීන්ගෙන් එකක් වන අතර, පිරිස් කළමනාකරණයේ සියලුම අදියරවල අනිවාර්ය අංගයකි ( සහල්. 2): තෝරාගැනීම / පත් කිරීම; ඉලක්ක සැකසීම / ඇගයීම; වේතන; කාර්ය මණ්ඩල සංවර්ධනය; කාර්ය සාධනය ඇගයීම.

සහල්. 2. DTEK පිරිස් කළමනාකරණ ආකෘතිය

ආයතනික මධ්‍යස්ථානයේ පුද්ගල සංවර්ධන දෙපාර්තමේන්තුව සහ ව්‍යවසායන්හි අදාළ අංශ අපගේ සමාගමෙහි පිරිස් තක්සේරුව පැවැත්වීම සඳහා වගකිව යුතුය. මානව සම්පත් සංවර්ධන දෙපාර්තමේන්තුව දෙපාර්තමේන්තු හතරකින් සමන්විත වේ:

1) පිරිස් ඇගයීම සහ සංවර්ධනය;
2) දුරස්ථ ඉගෙනීම;
3) පිරිස් සංචිත කළමනාකරණය;
4) DTEK ඇකඩමිය.

මූලික ඉලක්කයදෙපාර්තමේන්තු යනු සමාගමේ කාර්ය මණ්ඩලය තක්සේරු කිරීම සහ විස්තීර්ණ සංවර්ධනය සඳහා පද්ධතියක් නිර්මාණය කිරීම සහ කළමනාකරණය කිරීමයි. කාර්යයන්:

• ඇගයීම් ක්රියා පටිපාටි සංවර්ධනය කිරීම සහ ක්රියාත්මක කිරීම;
• පුහුණු වැඩසටහන් නිර්මාණය කිරීම;
• සේවකයින්ගේ සංවර්ධන ක්රියාවලිය සම්බන්ධීකරණය කිරීම;
• ඔවුන්ගේ සංවර්ධන සැලසුම් ක්රියාත්මක කිරීමේදී අනෙකුත් දෙපාර්තමේන්තු වල සේවකයින්ට උපදෙස් දීම සහ සහාය වීම.

එහි කාර්යයන් ක්රියාත්මක කිරීමේදී, දෙපාර්තමේන්තුව සමාගමේ අනෙකුත් අංශ සමඟ ක්රියාකාරීව අන්තර් ක්රියා කරයි - පිරිස් කළමනාකරණ ක්ෂේත්රයේ පමණක් නොව, නිෂ්පාදන ප්රදේශ වලද.

පිරිස් තක්සේරු කිරීම සහ සංවර්ධනය කිරීම සඳහා යාන්ත්‍රණ සංවර්ධනය කිරීමේ ක්‍රියාවලියේදී, අභ්‍යන්තර රෙගුලාසි (අවශ්‍ය විධිවිධාන, උපදෙස්, නියෝග, ආදිය) සංවර්ධනය කර අනුමත කරන ලද අතර, දෙපාර්තමේන්තුව එහි ක්‍රියාකාරකම් මගින් මෙහෙයවනු ලැබේ.

DTEK හි ප්‍රධාන තක්සේරු වර්ගය වේ වාර්ෂික කාර්ය සාධන ඇගයීම, එය කැලැන්ඩර වර්ෂයේ ආරම්භයේදී පවත්වනු ලැබේ (පසුගිය වසර සඳහා සමාගමේ ක්‍රියාකාරකම්වල ප්‍රති results ල පිළිබඳ දත්ත ලැබීමෙන් පසු), එමඟින් වාර්තා කිරීමේදී සේවකයින් සඳහා සකසා ඇති ප්‍රධාන කාර්ය සාධන දර්ශක (KPIs) ක්‍රියාත්මක කිරීමේ මට්ටම ගණනය කිරීමට ඔබට ඉඩ සලසයි. කාලය. ඒ අතරම, සම්මුඛ පරීක්ෂණ, ඇගයීම් සම්මුඛ සාකච්ඡා, KPIs නිර්ණය කිරීම, සාමාන්ය ව්යාප්තිය විශ්ලේෂණය කිරීම වැනි තාක්ෂණයන් භාවිතා වේ.

වාර්ෂික තක්සේරුව පදනම් වන්නේ සමාගමේ සියලුම දෙපාර්තමේන්තු සඳහා පොදු වන මූලධර්ම සහ නීති මත ය:

• ආවර්තිතා ඇගයුම් පටිපාටියේ මූලධර්ම සහ අදියරවල විනිවිදභාවය සහ ප්රවේශය;
• තක්සේරු දර්ශක ශේෂය;
• ඇගයීමේ නිර්ණායකවල පැහැදිලිකම;
• පුද්ගල තක්සේරු ප්රතිඵලවල රහස්යභාවය;
• සමාගමේ අනෙකුත් කළමනාකරණ භාවිතයන් සමඟ තක්සේරු පද්ධතියේ අනුකූලතාව.

සේවකයින්ගේ ක්රියාකාරකම් තක්සේරු කිරීම සඳහා, විශේෂයෙන් නිර්මාණය කරන ලද ආකෘති භාවිතා කරනු ලැබේ: කළමනාකරුවන් සඳහා ප්රශ්නාවලිය සහ විශේෂඥයින් සඳහා ප්රශ්නාවලිය, අන්තර්ගතය සහ භාවිතයේ අරමුණ අනුව වෙනස් වේ.

බඳවා ගැනීමේ අදියරේදී ඇගයීම

2008-2009 ආර්ථික අර්බුදය ශ්‍රම වෙලඳපොලේ සැලකිය යුතු වෙනස්කම් වලට තුඩු දුන්නේ නැත: අර්බුදයට පෙර සහ අතරතුර නැවත ආරම්භ කිරීමේ ප්‍රවාහය තරමක් ඝන වූ අතර අපේක්ෂක පුහුණුවේ ගුණාත්මකභාවය ප්‍රායෝගිකව නොවෙනස්ව පැවතුනි. ඇත්ත වශයෙන්ම, හොඳම සේවා යෝජකයා ලෙස DTEK හි ප්රතිරූපය ශක්තිමත් වන විට, අනෙකුත් නගරවල විශේෂඥයින්ගේ උනන්දුව වැඩි වේ. වත්මන් තත්වයන් තුළ ඉහළ සුදුසුකම් ලත් විශේෂඥයින් සඳහා සමාගමේ අවශ්යතා සපුරාලීම සඳහා, අපි හොඳම අපේක්ෂකයින් තෝරා ගැනීමේ අදියරේදී ඇගයීමේ ක්රියා පටිපාටියක් භාවිතා කරමු.

විවෘත පුරප්පාඩු පිරවීමේ ක්රියාවලිය අදියර කිහිපයකින් සමන්විත වේ:

1. අභ්යන්තර පාරිභෝගිකයෙකුගෙන් ඉල්ලීමක් ලැබීම, විවෘත පුරප්පාඩුවක් සඳහා අපේක්ෂකයෙකු සඳහා වන අවශ්‍යතා පිළිබඳ සවිස්තරාත්මක විස්තරයක් අඩංගු වේ.
2. තේරීම් සහ අනුවර්තනය කිරීමේ දෙපාර්තමේන්තුවේ සේවකයින්ගේ වැඩමෙම යෙදුම සඳහා:
   • දුරකථන සංවාද සහ පුද්ගලික සම්මුඛ සාකච්ඡා පැවැත්වීම;
   • තෝරාගත් අපේක්ෂකයින් පරීක්ෂා කිරීම (අතිරේක තොරතුරු කළමනාකරුට නිවැරදි තීරණයක් ගැනීමට උපකාරී වේ);
   • සාමාන්‍ය ආයතනික අවශ්‍යතා සහ පාරිභෝගිකයා විසින් ප්‍රකාශ කරන ලද නිර්ණායක සමඟ අපේක්ෂකයින්ගේ අනුකූලතාවය තක්සේරු කිරීම;
   • තේරීමේ ප්‍රතිඵල මත පදනම්ව අපේක්ෂකයින් කණ්ඩායමක් ගොඩනැගීම (සාමාන්‍යයෙන් අවම වශයෙන් අපේක්ෂකයින් පස් දෙනෙකු පාරිභෝගිකයා වෙත ඉදිරිපත් කරනු ලැබේ).
3. තෝරාගත් අපේක්ෂකයින් අභ්‍යන්තර පාරිභෝගිකයෙකුට ලබා දීම. මෙම අවස්ථාවෙහිදී, අභ්‍යන්තර පාරිභෝගිකයා තමාට වඩාත් සිත්ගන්නාසුළු හා සුදුසු යැයි පෙනෙන අපේක්ෂකයින් තෝරා ගනී.

එවිට කළමනාකරුවන් සමඟ පුද්ගලික රැස්වීම් සහ වෘත්තීය සම්මුඛ සාකච්ඡා පවත්වනු ලැබේ - සෘජු සහ ඉහළ. අභ්‍යන්තර විශේෂඥයින් කිහිප දෙනෙකු අපේක්ෂකයා සමඟ කතා කරන කණ්ඩායම් රැස්වීම් පැවැත්විය හැකිය.

අපේක්ෂකයින් පරීක්ෂා කිරීමට, අපි භාවිතා කරන්නේ:

1. ක්‍රමවේදය "වෘත්තීය පෞරුෂත්ව ප්‍රශ්නාවලිය" (වෘත්තීය පෞරුෂ ප්‍රශ්නාවලිය, OPQ SHL හි ) OPQ වෘත්තීය පරිසරයක පුද්ගලයෙකුගේ හැසිරීම පිළිබඳ විස්තරයක් ලබා දෙයි - විවිධ සේවා තත්වයන් තුළ යම් ආකාරයක මානව හැසිරීම් වල සම්භාවිතාව තක්සේරු කරයි. ප්‍රශ්නාවලිය මඟින් ඔබට කාණ්ඩ 30 කින් හැසිරීම් වල විවිධ අංග සංලක්ෂිත දර්ශක ලබා ගැනීමට ඉඩ සලසයි, ඒවා කාණ්ඩවලට බෙදා ඇත:

• පුද්ගල කළමනාකරණය;
• කාර්ය කළමනාකරණය;
• ඔබේම හැසිරීම කළමනාකරණය කිරීම.

පරීක්ෂණ ප්‍රති results ල මත පදනම්ව, පාරිභෝගිකයාට සම්පූර්ණ වාර්තාවක් ලැබේ - පරිමාණයන් 30 ක් සහ කාණ්ඩ තුනකින් මෙන්ම වෘත්තීය ක්‍රියාකාරකම් වලදී අපේක්ෂකයාගේ හැකි හැසිරීම් පිළිබඳ පුරෝකථනයක් (OPQ පරීක්ෂණය සමත් වීමේ ප්‍රති results ල පිළිබඳ වාර්තාවේ කොටසක් ලබා දී ඇත. සහල්. 3).

සහල්. 3. OPQ පරීක්ෂණය සමත් වීමේ ප්රතිඵල පිළිබඳ වාර්තාවේ කොටසක්

2. හැකියාවන් පරීක්ෂණ:

• වාචික තොරතුරු තාර්කිකව විශ්ලේෂණය කිරීමේ හැකියාව තක්සේරු කිරීම සඳහා පරීක්ෂණයක් (කළමනාකාර තනතුරු සඳහා අපේක්ෂකයින් සඳහා වැදගත්);
• සංඛ්යාත්මක තොරතුරු සමඟ වැඩ කිරීමේ හැකියාව තක්සේරු කිරීම සඳහා පරීක්ෂණයක් (ප්රස්තාර සහ වගු ආකාරයෙන් ඉදිරිපත් කර ඇත).

පරීක්ෂණ ප්‍රති results ල මත පදනම්ව, කළමනාකරුට සම්පූර්ණ වාර්තාවක් හෝ (ඉල්ලීම මත) කෙටි එකක් ලැබේ - ඇතැම් ප්‍රදේශවල, පරිමාණයන්, අවශ්‍ය විස්තර සමඟ.

භාවිතා කරන සියලුම ක්‍රම පරිගණකගත කර ඇති අතර එමඟින් ඉඩ ලබා දේ:

• කෙටි කාලයක් තුළ විශාල තොරතුරු ප්‍රමාණයක් ඉක්මනින් සැකසීම;
• දත්ත සමුදායේ සියලුම සේවකයින්ගේ තක්සේරු කිරීමේ ප්රතිඵල ඇතුළත් කරන්න;
• පුහුණුව හා සංවර්ධනයේ ප්රතිඵලයක් ලෙස සේවකයින්ගේ ප්රගතිය තක්සේරු කිරීම සඳහා දර්ශකවල වෙනස්කම් වල ගතිකතාවයන් නිරීක්ෂණය කිරීම;
• විශ්ලේෂණ අධ්යයන පැවැත්වීම (තනි දෙපාර්තමේන්තු, වෘත්තීන්, සේවක කණ්ඩායම් සඳහා);
• ශ්‍රම තීව්‍රතාවය සහ තක්සේරු ක්‍රියා පටිපාටිවල පිරිවැය අඩු කිරීම යනාදිය.

ඇත්ත වශයෙන්ම, මානව සම්පත් සේවාව තුළ වෘත්තීය ආචාර ධර්ම දැඩි ලෙස නිරීක්ෂණය කරනු ලැබේ: සියලුම පරීක්ෂණ ප්රතිඵල රහසිගත තොරතුරු, අයදුම්කරුගේ අවසරයකින් තොරව, එය තෙවන පාර්ශවයන් වෙත මාරු නොකෙරේ.

නිපුණතා ආකෘතිය

තක්සේරු පද්ධතියේ (නිපුණතාවය සහ විභවය), අපගේ සමාගමෙහි පිරිස් පුහුණු කිරීම සහ සංවර්ධනය කිරීමේ පදනම ආයතනික නිපුණතා ආකෘතියයි.

යටතේ නිපුණතාවයයම් ක්‍රියාකාරකමක ඵලදායි කාර්ය සාධනය සඳහා අවශ්‍ය නිරීක්ෂණය කළ හැකි හැසිරීම් අනුව විස්තර කර ඇති පුද්ගලයෙකුගේ ගුණාත්මක භාවය අපි තේරුම් ගනිමු. නිපුණතාවය යනු අනිවාර්ය ලක්ෂණයකි, එයට ඇතුළත් විය හැකිය:

• දැනුම (තොරතුරු සන්තකයේ);
• කුසලතා (සමහර ක්රියාවන් සාර්ථකව ඉටු කිරීමට ඇති හැකියාව);
• චේතනාවන් (යමක් සඳහා ආශාව) සහ ආකල්ප (යමක් කෙරෙහි ආකල්පය, පෞද්ගලික තත්ත්වය, යමක් කෙරෙහි විශ්වාසය);
• පෞරුෂ ලක්ෂණ (විවිධ තත්වයන් තුළ හැසිරීමේ මාර්ග තීරණය කරන පුද්ගල මනෝවිද්යාත්මක ලක්ෂණ).

අපි නිපුණතා වර්ග කිහිපයක් වෙන්කර හඳුනා ගනිමු:

1. ආයතනික:
   • සමාගමේ සියලුම සේවකයින් සඳහා ආයතනික අවශ්‍යතා සකස් කිරීම;
   • සමාගමේ සේවකයෙකුගේ වෘත්තීය වර්ධන හැකියාව තීරණය කිරීම;
   • පුද්ගලයෙකුගේ පෞද්ගලික ආකල්ප සහ අභිප්රේරණය විස්තර කරන්න.
2. කළමනාකරු:
   • අපගේ සමාගමේ සාර්ථක නායකයෙකු සඳහා අවශ්‍ය කළමනාකරණ කුසලතා සහ හැකියාවන් විස්තර කරන්න;
   • කළමනාකරණ කාර්යයන් ඉටු කිරීමට සේවකයාගේ සූදානම තීරණය කරන්න.
3. ක්‍රියාකාරී:
   • සේවකයෙකුට ක්රියාකාරී රාජකාරි සාර්ථකව ඉටු කිරීම සඳහා අවශ්ය නිශ්චිත කුසලතා සහ හැකියාවන් විස්තර කරන්න.

ආයතනික නිපුණතා වල ප්‍රධාන ලක්ෂණ: යම් සමාගමක අවශ්‍යතාවයන්ට අනුකූල වීම, යම් ව්‍යවසායක විශේෂතා සහ "අභ්‍යන්තර විශ්වීයත්වය" සැලකිල්ලට ගනිමින් - සියලුම DTEK සේවකයින්ගේ අවශ්‍ය නිපුණතා වර්ධනය කිරීමේ මට්ටම ආයතනික අවශ්‍යතාවලට අනුකූල විය යුතුය.

ආයතනික නිපුණතා ආකෘතිය DTEK යනු අපගේ සමාගමේ උපාය මාර්ගික ඉලක්ක සාර්ථකව සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා සේවකයින්ට අවශ්‍ය ප්‍රධාන නිපුණතා සමූහයකි. ආයතනික ආකෘතියේ රාමුව තුළ, සේවකයින් සඳහා වන අවශ්යතා නියම කර ඇත - ප්රධාන නිපුණතා:

1. ආයතනික:
   • ප්රතිඵල දිශානතිය;
   • නව දේවල් සඳහා විවෘතභාවය;
   • විශ්ලේෂණ සහ පද්ධති චින්තනය;
   • මුලපිරීම;
   • ආර්ථික ශක්යතාව කෙරෙහි අවධානය යොමු කිරීම;
   • සහයෝගීතාව.
2. කළමනාකරු:
   • උපායමාර්ගික දැක්ම (පළමු මට්ටමේ කළමනාකරණය සඳහා පමණි);
   • යටත් නිලධාරීන් සංවර්ධනය;
   • කාර්ය සාධන කළමනාකරණය;
   • සම්පත් කළමනාකරණය (ද්රව්ය, කාලය, මූල්ය, මානව);
   • ඵලදායී සන්නිවේදනය.
3. ක්‍රියාකාරී:
   • අභ්යන්තර සේවාදායකයා වෙත දිශානතිය;
   • අභ්යන්තර උපදේශක;
   • තොරතුරු රැස් කිරීම සහ සවිස්තරාත්මකව අවධානය යොමු කිරීම;
   • ගැටළු විසඳීම;
   • සම්මතයන් සහ සම්මතයන් පිළිපැදීම;
   • කළමනාකරණය වෙනස් කිරීම;
   • උපාය මාර්ගික දැක්ම.

නිපුණතා පද්ධතියක් සංවර්ධනය කිරීම එහි පළමු පියවර පමණි සමස්ත පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතිය ප්රතිව්යුහගත කිරීම. එවිට නිපුණතා ආකෘතිය මත පදනම්ව සියලුම ප්‍රධාන මානව සම්පත් ක්‍රියාවලීන් සැකසීම අවශ්‍ය විය: තේරීම, ඇගයීම, වේතනය, සංවර්ධනය, වෘත්තීය දියුණුව, අභිප්‍රේරණය. ඊට අමතරව, සියලු මට්ටම්වල කළමනාකරුවන් පුහුණු කිරීම සඳහා පැහැදිලි කිරීමේ කටයුතු රාශියක් සිදු කිරීමට අවශ්ය විය. අද, වසර හතරකට පසු, සෑම DTEK සේවකයෙකුම නිපුණතා සහ තක්සේරුව යනු කුමක්දැයි දන්නා අතර කළමනාකරුවන් සක්‍රීයව නව පාරිභාෂිතය භාවිතා කරන අතර විවිධ තක්සේරු කිරීම් වලට අදාළ සියලුම ක්‍රියා පටිපාටි විශ්වාසයෙන් යුතුව සිදු කරයි.

වාර්ෂික කාර්ය මණ්ඩල ඇගයීම

2006 සිට, DTEK වාර්ෂිකව පවත්වන ලදී සේවක කාර්ය සාධනය පිළිබඳ පුළුල් තක්සේරුවක් (කාර්ය සාධන ඇගයීම), පහත පියවර ඇතුළත් වේ ( සහල්. හතර):

• නිපුණතා තක්සේරුව;
• කාර්ය සාධනය ඇගයීම;
• සංවර්ධන සැලැස්මක් සකස් කිරීම (ආයතනික අවම);
• නව ඉලක්ක තැබීම.

සහල්. 4. වාර්ෂික කාර්ය සාධන සමාලෝචන චක්රය

සේවකයින්ගේ කාර්යක්ෂමතාව තක්සේරු කිරීමේ ක්රියා පටිපාටිය පහත පියවරයන් සඳහා සපයයි:

1. වැඩ සැලසුම් කිරීම, තක්සේරුව සඳහා කාලසටහන් අනුමත කිරීම.ඇගයීම් ක්‍රියා පටිපාටිය සඳහා ඇගයුම් දෙපාර්තමේන්තුව දීර්ඝ කාලසටහනක් සකස් කරයි. එය 1) සේවකයින් සහභාගී වන ප්‍රධාන තක්සේරු අවධීන් සහ 2) සේවකයින් නොදකින සහ සහභාගී නොවන අභ්‍යන්තර සූදානම් කිරීමේ පියවර (මුළු වශයෙන් එවැනි අදියර 40 ක් පමණ ඇත) පෙන්වයි.

2. ඇගයුම් පටිපාටියේ ආරම්භය පිළිබඳ දැනුම්දීම.ආයතනික ද්වාරයෙන්, අපි තක්සේරුවේ වේලාව සඳහන් කරන සේවකයින්ට පණිවිඩ යවමු.

3. නිපුණතා ස්වයං තක්සේරුව.සෑම සේවකයෙක්ම, අපගේ උපදෙස් භාවිතා කරමින්, සේවක කාර්ය සාධන ඇගයුම් පෝරමයේ ස්වයං තක්සේරු අංශය ස්වාධීනව සම්පූර්ණ කරයි.

4. ඇගයීම් සම්මුඛ පරීක්ෂණ පැවැත්වීම.නිපුණතා තක්සේරුවෙන් පසු කළමනාකරු තක්සේරු කළ සේවකයා හමුවෙයි. සම්මුඛ පරීක්ෂණය අතරතුර, ඔවුන් එක්ව:

• සේවකයාගේ ශක්තීන් සහ වැඩිදුර සංවර්ධනය සඳහා දිශාවන් තීරණය කිරීම;
• වාර්තාකරණ කාලය සඳහා ඉලක්ක සපුරා ගැනීම ඇගයීම;
• කෙටුම්පත සංවර්ධන සැලැස්ම(PR) සේවකයා ඊළඟ කාල සීමාව සඳහා.

තක්සේරු සම්මුඛ පරීක්ෂණය අතරතුර, ආසන්න අධීක්ෂකවරයා යටත් නිලධාරියාගේ නිපුණතා වර්ධනය කිරීමේ මට්ටම ඇගයීමට ලක් කරයි - තක්සේරු පෝරමයේ සුදුසු කොටස පුරවයි. ඉන්පසු ඔවුන් එකට සාකච්ඡා කරයි:

• නිපුණතා ස්වයං ඇගයීමේ ප්රතිඵල;
• තක්සේරු කළ නිපුණතා ප්රකාශනය පිළිබඳ උදාහරණ;
• නිපුණතා සංවර්ධන මට්ටම - ස්ථාපිත අවශ්යතා සමග අනුකූල වීම.

ඔහුගේ ශක්තීන් සහ දුර්වලතා පිළිබඳ සේවකයාගේ මතය, ඔහුගේ ක්රියාකාරකම්වල ප්රතිඵල පිළිබඳ ඔහුගේ දැක්ම, ලබා දී ඇති තර්ක සහ සාක්ෂි අවසාන තීරණය ගැනීමේදී සැලකිල්ලට ගනී.

කාර්ය සාධනය ඇගයීමේදී, කළමනාකරු විසින් සේවකයා විසින් නියම කර ඇති ඉලක්ක (KPI ජයග්‍රහණය) සාක්ෂාත් කර ගෙන ඇති මට්ටම විශ්ලේෂණය කරයි. විශේෂඥ තක්සේරුවයටත් නිලධාරියාගේ ජයග්රහණය. කළමනාකරු සහ යටත් නිලධාරියා සියලු මතභේදාත්මක කරුණු පැහැදිලි කර පොදු මතයකට පැමිණීමට අපේක්ෂා කෙරේ.

එවිට කළමනාකරු, තක්සේරු කරන ලද සේවකයා සමඟ එක්ව ඊළඟ කාල පරිච්ඡේදය සඳහා ඉලක්ක (KPI) තබා වැඩිදුර වෘත්තීය පුහුණුව සඳහා යෝජනා ඉදිරිපත් කරයි (ඉලක්ක සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා අවශ්ය වේ).

සංවර්ධන සැලැස්ම තුළ, හෝ ආයතනික අවම(සමාගමේ සියලුම සේවකයින් සඳහා අවශ්‍ය), ඇතුළත් වන්නේ: එක් නිපුණතා සංවර්ධන වැඩසටහනක්, එක් වෘත්තීය වැඩසටහනක් සහ දුරස්ථ ඉලෙක්ට්‍රොනික පාඨමාලා තුනක් (සේවකයාගේ තේරීම අනුව). සැලැස්මට ඇතුළත් කර ඇති ක්‍රියාකාරකම් ක්‍රියාත්මක කිරීම සඳහා සේවකයා, ඔහුගේ ආසන්න අධීක්ෂක සහ පුහුණුවීම් සෘජුවම සංවිධානය කරන තක්සේරු හා සංවර්ධන දෙපාර්තමේන්තුවේ විශේෂ ist යෙකු වගකිව යුතුය.

සේවක සංවර්ධන සැලැස්ම ක්රියාත්මක කිරීම කළමනාකරුවන් සඳහා KPI එකක් වන අතර, එහි කාර්යක්ෂමතාවය ඇගයීමේදී එය සැලකිල්ලට ගනී. සමාගම තුළ සංවර්ධන සැලසුම් ක්රියාත්මක කිරීමේ ප්රතිශතය ඉහළ ය.

5. ඇගයීම් ප්රතිඵල භාවිතා කිරීම.සෘජු යටත් නිලධාරීන් සමඟ එකඟ වීමෙන් පසුව, කළමනාකරු විසින් ස්ථාපිත කාල රාමුව තුළ සම්පූර්ණ කරන ලද සහ අත්සන් කරන ලද ඇගයීම් ආකෘති සමාගමේ ඇගයීම් සහ සංවර්ධන දෙපාර්තමේන්තුව වෙත මාරු කිරීමට බැඳී සිටී. සේවක කාර්ය සාධනය පිළිබඳ වාර්ෂික විස්තීර්ණ තක්සේරුවේ ප්රතිඵල මත පදනම්ව, තීරණ ගනු ලබන්නේ:

• බෝනස්;
• වැටුප් සමාලෝචනය;
• පිරිස් සංචිතයට බඳවා ගැනීම;
• ප්රවර්ධන.

ඉන්පසු දත්ත (නිපුණතා වර්ධනය කිරීමේ මට්ටම සහ නියමිත ඉලක්ක සපුරා ගැනීමේ මට්ටම තක්සේරු කිරීම) වන්දි සහ ප්‍රතිලාභ කළමනාකරණ දෙපාර්තමේන්තුවට මාරු කරනු ලැබේ. මේ මත පදනම්ව, සේවකයින්ට ත්‍යාග පිරිනමනු ලබන අතර සමාගමේ වැටුප් ප්‍රතිපත්තියට අනුකූලව වැටුප් සමාලෝචනය කෙරේ.

6. සාරාංශ කිරීම.දෙපාර්තමේන්තු මගින් තක්සේරු කිරීමේ ප්රතිඵල සාරාංශ කිරීමෙන් පසුව, ව්යවසාය සඳහා සාරාංශ විශ්ලේෂණයක් සිදු කරනු ලැබේ. වැටුප් අරමුදල (PWF) සහ ඊළඟ කාලසීමාව සඳහා පුහුණුව සඳහා අයවැය (තනි අංශ, ව්යවසායන් සහ සමස්තයක් වශයෙන් සමාගම සඳහා) සැලසුම් කිරීමේදී තක්සේරු කිරීමේ ප්රතිඵල සැලකිල්ලට ගනී. සොයාගැනීම් මත පදනම්ව, ඇගයීම් ක්‍රියා පටිපාටි සහ පුහුණු සැලසුම් සඳහා තවදුරටත් වැඩිදියුණු කිරීම් සිදු කෙරේ.

මුලදී, වාර්ෂික තක්සේරුව කඩදාසි ආකෘති පත්‍ර භාවිතයෙන් සිදු කළ නමුත් පසුව අපි එය විද්‍යුත් ආකෘතියට මාරු කළෙමු. තක්සේරු ක්‍රියාවලිය ස්වයංක්‍රීය කිරීම සඳහා, DTEK ඇකඩමියේ ද්වාරයෙහි විශේෂ අංශයක් නිර්මාණය කර ඇත - "වාර්ෂික කාර්ය සාධන තක්සේරුව" ( සහල්. 5).

විශාල දසුනක් සඳහා රූපය ක්ලික් කරන්න

සහල්. 5. ටැබ් "වාර්ෂික කාර්ය සාධන ඇගයීම"

මෙහිදී, සෑම සේවකයෙකුටම තමාගේම පිටුවක් ඇති අතර, ඔහුට, ඔහුගේ කළමනාකරුවන්ට සහ මානව සම්පත් දෙපාර්තමේන්තුවේ සේවකයින්ට ප්‍රවේශය ඇත. සියලුම තොරතුරු අදාළ ටැබ්වල ඇති ක්ෂේත්‍රවල ඇතුළත් කර ඇත ( සහල්. 6).

විශාල දසුනක් සඳහා රූපය ක්ලික් කරන්න

සහල්. 6. ටැබ් "කාර්ය සාධනය ඇගයීම"

එක් එක් ඇගයුම් පටිපාටිය ආරම්භ කිරීමට පෙර, අපි සේවකයින් සහ කළමනාකරුවන් පුහුණු කරන්නෙමු. ඔවුන් තොරතුරු සැසිවලට සහභාගී වන අතර, විශේෂ පුහුණු පාඨමාලාවක් අධ්යයනය කරයි (එය අභ්යන්තර ද්වාරයෙහි ඇත). මෙය සමාගමේ සියලුම සේවකයින් සඳහා අනිවාර්ය පියවරකි: පුහුණුව සම්පූර්ණ නොකළ අයට ඔවුන්ගේ තක්සේරු ආකෘති වෙත ප්‍රවේශය නොලැබේ.

කළමනාකරුවන්ගේ හැකියාවන් තක්සේරු කිරීම

කළමනාකරණ තනතුරු සඳහා අපේක්ෂකයින් තෝරා ගැනීමේ හැකියාව තක්සේරු කිරීම සඳහා, අපි ක්රමවේදය භාවිතා කරමු "ඇගයුම් සහ සංවර්ධන මධ්යස්ථානය", TsOiR ( තක්සේරු හා සංවර්ධන මධ්යස්ථානය) දැනට පවතින සියලුම තක්සේරු ක්‍රම අතර - 70% දක්වා ඉහළම පුරෝකථන වලංගුභාවය ඇති බැවින් අපි මෙම විශේෂිත ක්‍රමය අනුගමනය කළෙමු. අනෙකුත් ඇගයීම් ක්‍රමවල (නිර්දේශ, සම්මුඛ පරීක්ෂණ, හැකියාවන් පරීක්ෂණ ආදිය) පුරෝකථන වලංගු භාවය බෙහෙවින් අඩුය - 7-30% (උපරිම). මීට අමතරව, මෙම තාක්ෂණය මඟින් වර්තමාන මොහොතේ සේවකයාගේ ප්‍රධාන නිපුණතා ගොඩනැගීමේ මට්ටම පමණක් නොව, ඔහුගේ විභවය ද තක්සේරු කිරීමට ඉඩ සලසයි, එයින් අදහස් කරන්නේ වැඩිදුර පුහුණුව සහ සංවර්ධනය සඳහා මාර්ග තීරණය කිරීම ඉතා නිවැරදි බවයි.

රීතියක් ලෙස, සංවර්ධකයින් තක්සේරු මධ්‍යස්ථාන ක්‍රම භාවිතා කිරීම සඳහා විකල්ප දෙකක් ඉදිරිපත් කරයි:

• තනි සේවකයින් ඇගයීම සඳහා ගෙවීම;
• සමාගම තුළ ස්වාධීනව භාවිතා කිරීමේ අයිතිය අත්පත් කර ගැනීම, සමාගමේ විශේෂඥයින් පුහුණු කිරීම ඇතුළත් වේ - තක්සේරුකරුවන් (විශේෂඥ නිරීක්ෂකයින්) ඇගයීම් ක්රියා පටිපාටි සකස් කිරීම සහ පැවැත්වීම පිළිබඳ කුසලතා.

අපි දෙවන විකල්පය තෝරා ගත් අතර, එය එක් අතකින් තක්සේරු කිරීමේ පිරිවැය අඩු කිරීමට සහ අනෙක් අතට, අපගේ සංවිධානයේ අවශ්‍යතා සඳහා තක්සේරු කිරීමේ සහ සංවර්ධන පද්ධතිය මනාව සකස් කිරීමට සමාගමට ඉඩ සලසයි. "DTEK හි මානව සම්පත් කළමනාකරණ පද්ධතිය" යන ලිපියෙන් අපි දැනටමත් කුසලතා සංචිතයක් පිහිටුවීමේ මූලධර්ම ගැන කතා කර ඇත. රක්ෂිතයේ ලියාපදිංචි වීම සඳහා පූර්වාවශ්යතාවක් වන්නේ TSOiR සම්මත කිරීමයි. තක්සේරුකරුවන් සියලු තක්සේරු ක්‍රියා පටිපාටි සකස් කර ක්‍රියාත්මක කරනවා පමණක් නොව, භාරකරුවන් ලෙසද ක්‍රියා කරයි: ඔවුන් රක්ෂිතයන් රැකබලා ගන්නා අතර ඔවුන්ට ක්‍රමවේද සහය ලබා දෙයි.

ඩිජිටල් පරිවර්තනයේ ක්‍රමවේදය ප්‍රගුණ කිරීමේ කාර්යය අදියර වශයෙන් සිදු කරන ලදී:

1. පළමුව, ආයතනික නිපුණතා ආකෘතියක් සංවර්ධනය කරන ලදී.
2. ඉන්පසුව, උපදේශකයින්ගේ සහාය ඇතිව, ආයතනික මධ්යස්ථානයේ සේවකයින් තක්සේරු කරන ලදී - මුළු පුද්ගලයන් 150 ක් පමණ (10 තක්සේරු).
3. මෙම තාක්ෂණය අපට ගැලපෙන බව ඒත්තු ගැන්වීමෙන් පසුව පමණක්, තාක්ෂණය මිලදී ගැනීම සඳහා අවසාන තීරණය ගනු ලැබීය. 2007 සිට අපි බාහිර උපදේශකයින් ආකර්ෂණය කර ගැනීමේ පුරුද්ද අත්හැරීමට තීරණය කළෙමු. වෙළඳපොලේ ඉදිරිපත් කර ඇති නිෂ්පාදන අතර (ඒවා සියල්ලම ප්‍රකාශන හිමිකම මගින් ආරක්ෂා කර ඇත), අපි රුසියානු සමාගමක් වන ECOPSY උපදේශන ක්‍රමවේදය තෝරාගෙන ඇත; එය විශාල රුසියානු සමාගම්වල (ලෝහමය, තෙල් පිරිපහදු කිරීම, ආදිය) බහුලව භාවිතා වේ.
4. පසුව අපි අපගේ දෙපාර්තමේන්තුවේ සේවකයින් අතරින් ආයතනික තක්සේරුකරුවන් 12 දෙනෙකු පුහුණු කර සහතික කළෙමු, එබැවින් දැන් අපි DTEK සේවකයින් අප විසින්ම ඇගයීමට ලක් කරමු. අපගේ බොහෝ තක්සේරුකරුවන්ට මානුෂීය හෝ මනෝවිද්‍යාත්මක අධ්‍යාපනයක් ඇත, නමුත් ඔවුන් නිෂ්පාදන තාක්ෂණයන් පිළිබඳව ද හුරුපුරුදු වන අතර නිෂ්පාදනයේ පැන නගින ගැටළු තේරුම් ගනී.

අද, CR යනු DTEK හි පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියේ අනිවාර්ය අංගයකි; එහි සම්පත් සමාගමේ සියලුම සේවකයින් ඇගයීමට අපට ඉඩ සලසයි. මෙම ප්‍රදේශය පාලනය කරනු ලබන්නේ විශේෂ පුද්ගල සංචිත කළමනාකරණ දෙපාර්තමේන්තුවක් වන අතර එය සහතික කළ තක්සේරුකරුවන් සේවයේ යොදවයි.

එක් තක්සේරු පටිපාටියක සම්පූර්ණ චක්රය දින තුනක් (කණ්ඩායමේ විශාලත්වය පුද්ගලයන් 10 කට වඩා වැඩි විය නොහැක). COiR හි ඇස්තමේන්තුගත "ඵලදායිතාවය" - මසකට පුද්ගලයින් 40 ක්; නමුත් මෙය අතිශයින්ම ශ්රම-දැඩි ක්රියා පටිපාටියක් වුවද, එහි ඵලදායීතාවය අපි දකිමු, එබැවින් අපි එය නිරන්තරයෙන් භාවිතා කිරීමට සැලසුම් කරමු. සියලුම කළමනාකරණ පුද්ගලයින්ගේ තක්සේරු කිරීමේ සම්පූර්ණ චක්‍රය වසර දෙකකි, එය නිපුණතා ගොඩනැගීමට හා සංවර්ධනය කිරීමට අවශ්‍ය කාල සීමාව අනුව තීරණය වේ (සාමාන්‍යයෙන් අවුරුදු දෙකහමාරක සිට තුන දක්වා).

ඇගයීම සහ සංවර්ධන මධ්යස්ථානය

COiR හි තක්සේරු කරනු ලබන්නේ කවුරුන්ද:

1. වසර දෙකකට පෙර දැනටමත් තක්සේරු කර ඇති ආයතනික මධ්යස්ථානයේ ප්රධානීන් (සියලුම මට්ටමේ කළමනාකාරිත්වය).
2. මීට පෙර කිසි විටෙක තක්සේරු නොකළ ආයතනික මධ්‍යස්ථානයේ (සියලු මට්ටමේ කළමනාකාරිත්වයේ) ප්‍රධානීන් “ස්වයංක්‍රීයව” එහි යවනු ලැබේ.
3. කළමනාකරණ නොවන තනතුරු වල සේවකයින්:
   • පළමුවෙන්ම, කාර්ය සාධන ඇගයීමේ ප්‍රතිඵල අනුව ඉහළම නිෂ්පාදන ප්‍රතිඵල පෙන්නුම් කළ විශේෂඥයින්;
   • ඉතිරි සේවකයින් තොරතුරු සමඟ වැඩ කිරීමට සහ ගැටළු විශ්ලේෂණය කිරීමට ඇති හැකියාව තීරණය කිරීම සඳහා තේරීම් පරීක්ෂණයකට භාජනය වේ.

RC&R සහභාගීවන්නන්ගේ ලැයිස්තුවට, පරීක්ෂණ ප්‍රති results ල අනුව, අවශ්‍ය ලකුණු සංඛ්‍යාව ලබා ගත් සේවකයින් ඇතුළත් වේ, නමුත් - ස්ථාපිත ඉලක්ක අගයට වඩා අඩුය: මෙම තනතුර සඳහා පිළිගත් සේවකයින් පුහුණු කිරීම සඳහා අමතර අරමුදල් ආයෝජනය කිරීම තේරුමක් නැත. වැඩි සුදුසුකම් 1.

RC&R අතරතුර සිදු වන දේ:

මම වේදිකාව.වැඩ කරන දිනය තුළ, සහභාගිවන්නන් ව්‍යාපාරික අභ්‍යාස සිදු කරයි, ව්‍යාපාරික සමාකරණ සහ භූමිකාව රඟදැක්වීමේ ක්‍රීඩා වලට සහභාගී වේ. විවිධ අභ්‍යාස වලදී ඒ සෑම එකක්ම විවිධ තක්සේරුකරුවන් විසින් නිරීක්ෂණය කරනු ලැබේ - මෙය තක්සේරුවේ නිරවද්‍යතාවය සහ වෛෂයිකභාවය වැඩි කරයි. තක්සේරුකරුවන් ඔවුන්ගේ නිරීක්ෂණ විශේෂ ආකාරවලින් ඇතුළත් කරයි - ප්‍රකාශනය සටහන් කරන්න හැසිරීම් දර්ශක 2, නිරීක්ෂණය කරන ලද නිපුණතාවය විස්තර කරයි.

මෙය ඉතා සිත්ගන්නාසුළු කාර්යයකි, එබැවින් කණ්ඩායමේ සියලුම සාමාජිකයින් ක්‍රියාවලියට ක්‍රියාකාරීව සම්බන්ධ වේ; දවස ඉතා ඉක්මනින් ගෙවී යන බව මිනිසුන් සටහන් කරයි.

II අදියර.එක් එක් තක්සේරු පුද්ගලයා සමඟ තනි පුද්ගල නිපුණතා පදනම් වූ සම්මුඛ පරීක්ෂණයක් පවත්වනු ලැබේ (පැය දෙකක් පමණ ගත වේ). පෙර අදියරේදී, CA&R හි එක් එක් සහභාගිවන්නන් තුළ යම් නිපුණතා පැවතීම සම්බන්ධයෙන් තක්සේරුකරුවන් උපකල්පන සකස් කරයි. සම්මුඛ පරීක්ෂණය අතරතුර, විශේෂඥයා උපකල්පන තහවුරු කිරීම (හෝ ප්රතික්ෂේප කිරීම) සඳහා එදිනෙදා ජීවිතයේ සහ වැඩ කරන තත්වයන්ගෙන් ක්රියාකාරකම් පිළිබඳ උදාහරණ සැපයීමට සහභාගිවන්නාගෙන් ඉල්ලා සිටී.

ඊළඟට, ප්‍රවීණයන්ට වෙහෙස මහන්සි වී වැඩ කිරීමට සිදුවනු ඇත: ඔවුන් ඔවුන්ගේ ඇගයීම් පත්‍රිකා සැකසීම අවසන් කරයි, පසුව සාමාන්‍ය සැසියේදී, යම් ක්‍රමවේදයකට අනුව, එක් එක් සහභාගිවන්නන් සඳහා ලකුණු එකතු කරන්න (මධ්‍යම කාරක සභාවේ ඒකාබද්ධ වාර්තාවේ උදාහරණයක්. DTEK හි නිපුණතා මත, බලන්න අයදුම්පත) අවසාන තීරණ ගනු ලබන්නේ සම්මුතියේ පදනම මතය - විශේෂඥයින් ඔවුන්ගේ ස්ථාවරයන් සම්පූර්ණයෙන්ම එකඟ වන තුරු සංවාදයක් පවත්වයි. සම්මුතිය සඳහා සෙවීම දිගු ක්රියාවලියකි, නමුත් බරපතල එකඟ නොවීම් ("සටන්") නොමැත: ඒකාකාරී ප්රමිතීන්, නිරීක්ෂණය සහ ඇගයීම සඳහා සම්මත ක්රියා පටිපාටි ඇත. ඒ අතරම, මිනිසුන් සියල්ලන්ම වෙනස් වන අතර අපගේ විශේෂඥයින් ව්යතිරේකයක් නොවන බැවින්, සමහර ඇස්තමේන්තු වෙනස් වේ. තක්සේරුකරුවන්ගේ කණ්ඩායම දැනටමත් ප්‍රමාණවත් අත්දැකීම් සමුච්චය කර ඇත, එබැවින් වෙනස්කම් නිර්මාණාත්මකව ජය ​​ගනී. ඊට අමතරව, ගත කළ කාලය අඩු විය: එක් සහභාගිවන්නෙකු සඳහා ප්රතිඵල සාරාංශ කිරීම සඳහා මුලින්ම පැය එකහමාරක සිට පැය දෙකක් ගත වූවා නම්, දැන් විනාඩි 40 ක් - පැයක්.

III අදියර.ඇගයීම් සඳහා අනුමත ක්රියා පටිපාටි සම්පූර්ණ කිරීමෙන් පසුව, සේවකයාට ප්රතිපෝෂණ ලැබෙනු ඇත - මෙය PR හි වැදගත්ම මොහොත වේ. සන්නිවේදනය ඉතා සියුම් විය යුතුය, එබැවින් තක්සේරුකරු එක් එක් සහභාගිකයා සමඟ තනි තනිව හමුවෙයි. ප්‍රතිපෝෂණය පුද්ගලයෙකුට "පිටතින්" තමාව දැකීමට, ඔහුගේ ශක්තීන් සහ දුර්වලතා පිළිබඳව දක්ෂ විශේෂඥයෙකුගේ මතය සොයා ගැනීමට, සංවර්ධනයේ පොරොන්දු වූ ක්ෂේත්‍ර හඳුනා ගැනීමට, සිදු වූ වැරදි නිවැරදි කිරීම සඳහා උපදෙස් ලබා ගැනීමට සහ ස්වයං-නිර්දේශ සඳහා නිශ්චිත නිර්දේශ ලබා ගැනීමට අවස්ථාව ලබා දෙයි. සංවර්ධනයක්.

ඔවුන්ගේ සංවර්ධනය සහ වෘත්තීය වර්ධනය ගැන උනන්දුවක් දක්වන පුද්ගලයින් විශේෂඥයෙකුගේ වචනවලට සවන් දෙයි: ඔවුන් ඔහුගේ නිර්දේශ ලියා, පුද්ගල සංවර්ධනය සඳහා සැලසුම් ගොඩනඟන විට CR හි සොයාගැනීම් භාවිතා කරයි. දක්ෂතා සංචිතය ("ඉහළම 50" කණ්ඩායම) සඳහා තෝරාගත් සේවකයින් සඳහා, විශේෂඥ අදහස් සංවර්ධන සැලසුම්වල පදනම වේ.

වසර හතරක් තිස්සේ මෙම තාක්ෂණය භාවිතා කිරීමේදී, අපි එය නිරන්තරයෙන් වැඩිදියුණු කරමින්, අපගේ සමාගමේ අවශ්යතාවන්ට අනුවර්තනය කරමු.

COiR ක්‍රමවේදයේ වඩාත්ම දුෂ්කර කොටස වන්නේ අභ්‍යාස (තනි හා කණ්ඩායම්):

• ඔවුන්ට බොහෝ දේ අවශ්‍ය වේ (එක් තක්සේරුවක් සඳහා අභ්‍යාස හතේ සිට අට දක්වා);
• සංවර්ධනයේ ඉතා ඉහළ ශ්රම තීව්රතාව;
• ඒවා නිරන්තරයෙන් යාවත්කාලීන කළ යුතුය.

දැන් අපට දැනටමත් විවිධ අවස්ථා සහිත ව්‍යායාම පැකේජ තුනක් ඇත, ඊට අමතරව, අපි හතරවන එකක් මිලදී ගැනීමට සැලසුම් කරමු (2010 සරත් සෘතුවේ දී තක්සේරු කරනු ලබන සේවකයින් සඳහා).

මේ දක්වා පුද්ගලයින් 806 දෙනෙකු තක්සේරු ක්‍රමවේදය භාවිතා කර තක්සේරු කර ඇත: ආයතනික මධ්‍යස්ථානයේ සේවකයින් සහ නිෂ්පාදන ව්‍යවසායන්හි කළමනාකරුවන්. සමහර සේවකයින් දැනටමත් මෙම ක්රියා පටිපාටිය කිහිප වතාවක්ම සිදු කර ඇත - 2006 සහ 2008 දී. යම් පුද්ගලයෙක් හොඳ ප්‍රතිඵල පෙන්වූයේ නම්, පසුව ඒවා නව තක්සේරු චක්‍රයේ තහවුරු කර ඇත්නම්, ඔහු පුද්ගල සංචිතයේ රැඳී සිටින නමුත්, ප්‍රතිඵල පිරිහී ඇත්නම්, ඔහු රක්ෂිතයෙන් බැහැර කරනු ලැබේ.

ඇගයීම් ප්‍රතිපල මත පදනම්ව, අපගේ සමාගමෙහි වටිනාකම් සහ නිපුණතා ඉල්ලුමක් ඇති සේවකයින් අපි තෝරා ගනිමු. මෙය ඔවුන්ගේ අධ්‍යාපනය සඳහා ආයෝජනය අහිමි වීමේ අවදානම ඇතුළුව මිනිසුන් ඉවත් වීමේ අවදානම අවම කරයි. මිල අධික වැඩසටහන් යටතේ DTEK ඇකඩමියේ රක්ෂිතයන් පුහුණු කර ඇති නිසා මෙය අපට වැදගත් ප්‍රශ්නයක්.
___________
1 වැඩි සුදුසුකම් ඇති (ඉංග්රීසි.) - "අධික සුදුසුකම්", එනම්, ඉටු කරන ලද කාර්යය සඳහා අවශ්‍ය ප්‍රමාණයට වඩා වැඩි දැනුමක්, කුසලතා සහ / හෝ පළපුරුද්දක් තිබීම.
2 හැසිරීම් දර්ශක- විෂයයට තක්සේරු කළ නිපුණතාවය ඇති බව පෙන්නුම් කරමින් නිශ්චිත ක්‍රියා, චර්යාත්මක ප්‍රතික්‍රියා ආදිය පිළිබඳ විස්තරය.

• පුද්ගල තක්සේරුව, තක්සේරුව