කියවීමේ වේලාව: විනාඩි 15 යි
අපි ඔබට ද්රව්ය එවන්නෙමු:
මෙම ලිපියෙන් ඔබ ඉගෙන ගනු ඇත:
- සමාගමේ ඵලදායී කළමනාකරණ පද්ධතියේ පදනම කුමක්ද?
- ඵලදායී ව්යවසාය කළමනාකරණයේ කාර්යයන් මොනවාද
- ඵලදායී කළමනාකරණයේ මූලධර්ම මොනවාද?
- ඵලදායී කළමනාකරණයක් හඳුන්වා දිය හැක්කේ කුමන කොන්දේසි යටතේද?
- ඵලදායී කළමනාකරණයේ ක්රම මොනවාද
- ඵලදායී සමාගම් කළමනාකරණ පද්ධතියක් සකස් කරන්නේ කෙසේද?
- කාර්ය මණ්ඩලය කාර්යක්ෂමව කළමනාකරණය කරන්නේ කෙසේද
හොඳින් සම්බන්ධීකරණය කරන ලද නවීන කළමනාකරණ පද්ධතියකින් තොරව ආර්ථික ක්‍රියාවලීන්හි ඵලදායී සංවර්ධනයක් කළ නොහැක. වර්තමාන කාලයේ ගතිකව වර්ධනය වන තත්වයන් තුළ ඕනෑම කළමනාකරණ ව්‍යුහයක් කුළුණු තුනක් මත පදනම් විය යුතුය: ප්රගතිශීලී කළමනාකරණ ක්රම තිබීම, ඉහළ මට්ටමේ කළමනාකරණ සංස්කෘතියක් සහ ඩිජිටල් තාක්ෂණයන් පුළුල් ලෙස භාවිතා කිරීම. මෙම ලිපියේ අරමුණු සහ අරමුණු මෙන්ම ඵලදායී කළමනාකරණය සඳහා කොන්දේසි සලකා බලනු ඇත.
ඵලදායී සමාගම් කළමනාකරණ පද්ධතියක් යනු කුමක්ද?
අපි "කාර්යක්ෂමතාව" සහ "අකාර්යක්ෂමතාව" යන යෙදුම් භාවිතා කරන විට, අපි මැනිය හැකි ප්රමාණ හෝ ලක්ෂණ අදහස් නොකෙරේ. විවිධ ක්ෂේත්‍රවල විශේෂඥයින්, එනම්: නිෂ්පාදන ඉංජිනේරුවෙකු, දේශපාලනඥයෙකු, අධ්‍යක්ෂකවරයෙකු, කළමනාකරුවෙකු, අලෙවිකරුවෙකු, කළමනාකරණයේ සඵලතාවය සහ අකාර්යක්ෂමතාව ගැන කතා කරන විට, මෙම වචනවල අර්ථය විවිධ ආකාරවලින් තේරුම් ගනී.
ආරම්භ කිරීම සඳහා, "කළමනාකරණය" යන යෙදුමේ පොදුවේ පිළිගත් අර්ථය කුමක්දැයි තීරණය කිරීම අවශ්ය වේ. කළමනාකරණය යනු නිශ්චිත ඉලක්කයක් සපුරා ගන්නා ක්රියා පද්ධතියකි. මෙම ක්රමයේ ප්රධාන චරිතය වන්නේ දැනුම, කුසලතා, දක්ෂතා ඇති සහ නිල බලය ඇති කළමනාකරු වේ. කෙසේ වෙතත්, වැඩිවන පිරිවැය (මුදල්, කාලය) සමඟ කර්තව්යය ක්රියාත්මක කිරීම හෝ ක්රියාත්මක නොකළහොත් කළමනාකරු ඵලදායී කළමනාකරණයේ ඔහුගේ කාර්යයන් ඉටු කර නොමැති බව සැලකිය යුතුය. බොහෝ දුරට ඉඩ ඇති පරිදි, ඔහු තත්වයට අවශ්ය පරිදි සම්පූර්ණ ප්‍රමාණයට ගැටලුව සමඟ කටයුතු කළේ නැත. එහි ප්රතිඵලයක් වශයෙන්, ව්යාපාර, නිෂ්පාදනය, දේශපාලනය සම්බන්ධයෙන් "අකාර්යක්ෂම කළමනාකරණය" යන යෙදුම වැරදි ය: කළමනාකරණය ඵලදායී හෝ සම්පූර්ණයෙන්ම නොපවතී.
ඵලදායී කළමනාකරණයක් ගැන කතා කිරීම සඳහා, ගතිකත්වය තුළ කළමනාකරණ කාර්ය මණ්ඩලයේ (හෝ විශේෂයෙන් කළමනාකරුගේ) කාර්යය ඇගයීම, ප්රමාණාත්මක හා ගුණාත්මක දර්ශක අධ්යයනය කිරීම, ඔහු විසින් මෙහෙයවනු ලබන නිෂ්පාදනයේ (සමාගමේ) කාර්ය සාධන ප්රතිඵල සහ සංවර්ධන උපාය මාර්ග අධ්යයනය කිරීම අවශ්ය වේ. . ස්වාභාවිකවම, ඵලදායී කළමනාකරණය පිළිබඳ තක්සේරුව පුළුල් හා වෛෂයික විය යුතුය.
කළමනාකරණ කාර්යය සඳහා ඇගයීම් නිර්ණායක වන්නේ:
ඉලක්ක ප්රවේශය
තක්සේරුව කළමනාකරු මුහුණ දෙන කාර්යයන් ක්රියාත්මක කිරීමේ වේගය සහ ගුණාත්මකභාවය සැලකිල්ලට ගනී. කළමනාකරණ ඇගයීම් ක්රියාවලියේ ඉලක්කගත ප්රවේශය ප්රමාණවත් ලෙස වාස්තවික නොවන බව ඇතැමුන් සලකති. සියලුම සේවකයින් නිශ්චිත කාර්යයක් ඉටු කිරීමට පෙලඹී සිටියද, කළමනාකරණය ඵලදායී බව මින් අදහස් නොවේ: ක්රියාකාරිත්වයේ ක්රියාවලියේදී, ඉලක්ක, ඔවුන්ගේ සංඛ්යාව වෙනස් විය හැකි අතර, ඔවුන් අතර ප්රතිවිරෝධතා මතු විය හැකිය.
සම්පත් ප්රවේශය
මෙම ප්රවේශය සමඟ, කාර්යය ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා සමාගමේ සම්පත් කොපමණ ප්රමාණයක් වෙන් කර ඇත්දැයි ඇස්තමේන්තු කර ඇත. ලබාගත් ප්රතිඵලය වියදම් කළ සම්පත් වලට අනුරූප විය යුතුය.
තක්සේරු ප්රවේශය
ඒ අතරම, සමාගම විසින්ම විශ්ලේෂණය කරයි:
- වෙළඳපල අවකාශයේ එහි ශ්රේණිගත කිරීම;
- පෙර වසරට සාපේක්ෂව වත්මන් වර්ෂය සඳහා ලාභය;
- තරඟකරුවන්ට සාපේක්ෂව එහි වාසි / අවාසි;
- සැලසුම්ගත දර්ශක සාක්ෂාත් කර ගැනීමේ වේගය ආදිය.
සංකීර්ණ ප්රවේශයක්
ප්‍රවීණයන් පවසන පරිදි, මෙය වඩාත් වෛෂයික තක්සේරු ප්රවේශය වන අතර, එයට එකවර නිර්ණායක කිහිපයක් භාවිතා කිරීම ඇතුළත් වේ.
කළමනාකරුගේ ක්රියාකාරකම් ඇගයීමකින් තොරව ඵලදායී කළමනාකරණය විශ්ලේෂණය කළ නොහැකි බව තේරුම් ගත යුතුය. නායකයා යනු කළමනාකරණයේ ප්රධාන සබැඳිය සහ එන්ජිම වන අතර එය උපරිම අධිකාරී බලය ඇත.
කළමනාකරුවෙකුගේ කාර්ය සාධනය ඇගයීමට පහත නිර්ණායක භාවිතා කරයි:
- අධ්යාපන මට්ටම.ස්වාභාවිකවම, උසස් විශේෂිත අධ්‍යාපනයක්, සාමාන්ය දැක්මක් (සාක්ෂරතාව, අදහස් සැකසීමේ හැකියාව, අදාළ ක්ෂේත්‍රවල පුළුල් පරාසයක දැනුම යනාදිය) සමඟ ඒකාබද්ධව නායකයෙකු සඳහා හොඳම ගමන් මලු වේ.
- නිපුණතාවය.ඔහු නායකත්වය දෙන සමාගමේ විවිධ ක්ෂේත්‍රවල ඉක්මනින් සැරිසැරීමට ඇති හැකියාව කළමනාකරුවෙකුගේ අත්‍යවශ්‍ය ගුණාංගයකි.
- කැපවීම, වගකීම, ආතති තත්වයන්ට ප්රතිරෝධය, තෝරාගත් මාර්ගය කෙරෙහි විශ්වාසය, සන්සුන් වීම, අවශ්ය නම්, හදිසි අවස්ථාවන්හිදී තීරණ ගන්න.
- ශාරීරික හා අධ්‍යාත්මික සෞඛ්යය.
- ඉහළ ඉගෙනීමේ හැකියාව, අධික ගතානුගතිකත්වය නොමැතිකම.
- චරිත ගබඩාව, භෞතික තත්ත්වය, හිසෙහි කාර්යයන් ඉටු කිරීමට අනුරූප වේ.
ඵලදායී ව්යවසාය කළමනාකරණයේ කාර්යයන් 4 ක්
ප්රායෝගිකව පෙන්නුම් කරන්නේ ඵලදායි කළමනාකරණය සඳහා ප්‍රමුඛ කාර්යයන් හතරක් අවශ්ය වන බවයි: සැලසුම් කිරීම, සංවිධානය කිරීම, අභිප්රේරණය නිර්මාණය කිරීම සහ ප්රතිඵල විශ්ලේෂණය කිරීම. මෙම කාර්යයන් සන්නිවේදනය සහ තීරණ ගැනීම හරහා අනුක්‍රමිකව අන්තර් සම්බන්ධිත වන අතර, දෙවැන්න ක්රියාත්මක කිරීම මඟින් කළමනාකරණ චක්‍රය වසා දමා පෙරට නැවත පැමිණීම සඳහා සපයයි.
සැලසුම්
මෙම කාර්යය නිෂ්පාදන උපාය මාර්ගය සඳහා අපේක්ෂාවන් ගොඩනැගීම, ප්රතිඵලය කරා ගමන් කිරීමේ ක්රම සඳහා සපයයි. තනි ඉලක්කයක් සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා සමාගමේ සේවකයින් ක්රියා කළ යුතු ආකාරය එය විකේතනය කරයි (නිශ්චිත කාර්යයක් විසඳනු ලැබේ). සැලසුම් කිරීම යනු එක් ගැටලුවක් විසඳීමට බොහෝ පුද්ගලයින්ගේ උත්සාහයන් එකට එකතු කරන කාර්යයකි. ඒ සමගම, ප්රතිඵලය සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා අවශ්ය සම්පත් පරිමාව සැලසුම් කර ඇත. හොඳින් සිතා බැලූ සැලැස්මක් පවා කොන්දේසි විරහිත සාර්ථකත්වය සහතික නොකරයි.
ඊට අමතරව, සියලු විස්තර සැලකිල්ලට ගත නොහැක. ඒත් සැලසුමක් නැතුව වැඩ කරන්න අමාරුයි. එමර්සන් ඉලෙක්ට්‍රික් ප්රධාන විධායක නිලධාරී චක් නයිට් වරක් ප්රකාශ කළේ, “පස් අවුරුදු සැලැස්මක් සකස් කර, වසරකට පසුව එය කුණු කූඩයට දමා නැවත සැලසුම් කිරීම ආරම්භ කරන ඕනෑම අයෙකු ටිකක් අමුතු විය යුතුය. ඒත් අවුරුදු දෙකකට වඩා වැඩ කරපු සැලැස්මක් මම දැකලා නැහැ. තවද, වැඩ කිරීමේ ක්රියාවලියේදී කාලයත් සමඟ වැඩිදියුණු නොවන සැලැස්මක් ද මම නොදනිමි. ඕනෑම අවස්ථාවක, සැලසුම් කිරීම සමාගම් කළමනාකරුවන් සඳහා විශිෂ්ට පාසලකි.
ආයතනය
කිසියම් ව්‍යුහයක් නිර්මාණය කිරීම සඳහා සංවිධානය සපයයි, එහි සියලුම සංරචක යම් මූලධර්මයකට අනුව සම්බන්ධ කිරීම අවශ්ය වේ. සංවිධාන ඉලක්ක පද්ධතියක් සංවර්ධනය කිරීම, එයට පුද්ගලයින් සම්බන්ධ කිරීම, තොරතුරු, ද්රව්ය හා මූල්ය සම්පත් සම්බන්ධ කිරීම අවශ්ය වේ. එක් එක් කාර්ය සාධනය සඳහා ඉතා නිශ්චිත කාර්යයක් සැකසීමට අවශ්ය වන අතර, එය ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා අවශ්ය සම්පත් මොනවාද සහ ගැටළුව විසඳීම සඳහා ඔහුට උපකාර කළ යුතු ව්යුහයන් මොනවාද යන්න පැහැදිලි කිරීම අවශ්ය වේ.
ලොව විශාලතම තෙල් සමාගමක් වන මොබිල් හි ලුසියෝ නෝටෝ නායකත්වය දුන් විට, සංචලනය නොමැතිකම, සම්පත් විසුරුවා හැරීම මගින් සංලක්ෂිත මෙම සංවිධානයේ කළමනාකරණ ව්‍යුහයේ පරිමාණය ඔහුට පැහැදිලි විය. ක්‍රමයෙන්, ඔහු සමාගමේ ප්‍රමුඛ ක්‍රියාකාරකම්වලට සම්බන්ධ නොවන ඒකක අතහැර, එකිනෙකාගේ වැඩ අනුපිටපත් කරන සබැඳි ඉවත් කර, සමාගමේ නිලධරය ප්රතිසංවිධානය කිරීමට පටන් ගත්තේය. කාලයාගේ ඇවෑමෙන්, ලුසියෝ නොටෝ විසින් විශාල රඳවා තබා ගැනීම තනි, සරලව පාලනය කළ ජීවියෙකු බවට පත් කළේය. මිනිසුන් පන්දහසක් සේවයෙන් පහ කළ නමුත් සමාගම වඩාත් ලාභදායී හා ප්රගතිශීලී විය.
සෑම නායකයෙකුටම ඔහුගේ අවි ගබඩාවේ ව්යවසාය සංවිධානය කිරීම, යම් ව්‍යුහයක් සඳහා කැපවීම පිළිබඳ තමන්ගේම අදහස් ඇත.
අත්දැකීම්වලින් පෙන්නුම් කරන්නේ, අවසාන ප්රතිඵලය ඉලක්ක කරගත් ඵලදායී කළමනාකරණයේ තාක්ෂණය, වත්මන් ගැටළු විසඳීමේදී වඩාත් නම්යශීලී සහ සමමුහුර්ත ලෙස සකස් කර ඇති බවයි. චක් නයිට්ගේ වචන වලින්, මෙම ආකෘතිය "ක්රියාකාරී-නැඹුරු සංවිධානයක්" ලෙස හැඳින්විය හැක. ඔහුට අනුව, කුමන ව්‍යුහයක් හෝ ආකෘති කළමනාකරණයක් සිදු කරන්නේද යන්න ගැටළුවක් නොවේ, ප්රධාන දෙය නම් එය අඛණ්ඩව හේතුවට සේවය කිරීමයි: “සමහර විට අපට හොඳම ප්‍රති result ලය නොලැබේවා, ඉදිරියට යාම වැදගත් වන අතර නිශ්චලව නොසිටින්න. සමහර අංශවල අපට සමාගම සඳහා පැහැදිලි සංවිධාන රාමුවක් නොමැත. නමුත් අවශ්ය නම් සේවකයන්ට අවශ්ය ආයතනික ව්‍යුහයක් අපි නිර්මාණය කරනවා. එහි සියලු සංකීර්ණතා සහ නිලධාරිවාදය සමඟ විධිමත් පද්ධතියක් නිර්මාණය කිරීමට අපට කිසිදා ඉලක්කයක් නොතිබුණි. සම්මුති පරිසරයක නොපවතින අවස්ථා සම්බන්ධව ගැටලු විසඳීමට කණ්ඩායම් උත්සාහයන් සඳහා අපි උත්සාහ කරමු.
අභිප්රේරණය
සැලැස්ම මගින් දක්වා ඇති කාර්යයන් ක්රියාත්මක කිරීමට සේවකයින් දිරිමත් කරන වැදගත් අංගයකි. නිෂ්පාදන ජයග්‍රහණ සඳහා සේවකයින් අතර පෙළඹවීමක් ඇති කිරීමට ව්යවසාය කළමනාකරුවන් සැමවිටම සම්බන්ධ වී ඇත, සමහර විට නොදැනුවත්වම. පුරාණ කාලයේ, "කැරට් සහ පොල්ල" විශේෂයෙන් කැපී පෙනෙන අය සඳහා - තෑගි සහ සම්මාන සඳහා අභිප්රේරණයක් ලෙස සේවය කළේය. රංගන ශිල්පියාගේ අවශ්යතා සපුරාලීම කෙරෙහි අභිප්රේරණය යොමු වී ඇති බව නවීන මට්ටමේ නායකයින් නිසැකවම දැන සිටිය යුතු අතර ඒවා බොහෝ විට වෙනස් වේ. කළමනාකරුගේ බුද්ධිය යෝජනා කළ යුත්තේ සේවකයින්ගේ අවශ්යතා මොනවාදැයි මුලින්ම තෘප්තිමත් කළ යුත්තේ වැඩ ක්රියාවලිය කෙරෙහි ඇති උනන්දුව මගිනි.
Continental Airlines කඩා වැටීමෙන් බේරාගත් Gordon Bethune මෙසේ ලිවීය: "මම Piedmont සහ Boeing වැනි තරමක් සාර්ථක සමාගම් සහ Braniff Airways වැනි ඉතා දියුණු සමාගම් සඳහා වැඩ කර ඇත. කෙසේ වෙතත්, සාර්ථකත්වයේ හිඟකම සෑම විටම පාහේ නායකයා සහ යටත් නිලධාරීන් අතර සම්බන්ධතාවයේ නම්යශීලී බවක් නොතිබුණි. එබැවින්, කාලයාගේ ඇවෑමෙන් කුසල් අවධාරණය කිරීම සහ රංගන ශිල්පියාට ප්රශංසා කිරීම වැදගත් වේ. පුද්ගලයෙකුට අවධානය සහ ගෞරවය වැදගත් වේ. නමුත් කළමනාකරු තම සේවකයින්ට නින්දා කරන්නේ නම්, ඔවුන්ගේ කාර්යයේ වැරදි සොයා ගන්නේ නම්, ඔවුන් අධික ලෙස වැඩ කිරීමට සහ ව්යවසායයේ සාර්ථකත්වය සඳහා කැපවීමට කැමති නොවනු ඇත.
පාලනය කරන්න
සංවිධානය විසින් අත්පත් කරගත් සාර්ථකත්වයන් ස්ථාවර කිරීම සඳහා අවශ්ය අංගයකි. කළමනාකරණ පාලනය කොටස් තුනකින් ඉදිරිපත් කෙරේ. පළමු පියවර වන්නේ ප්රමිති සැකසීමයි. අප යන්නේ කොතැනටද යන්න දැන ගැනීම සඳහා, ඉලක්ක නිවැරදිව හඳුනා ගැනීම සහ ඒවා ක්රියාත්මක කිරීමේ කාලය තීරණය කිරීම අවශ්ය වේ. ඊළඟ පියවර වන්නේ ඇත්ත වශයෙන්ම ඉටු කර ඇති දේ තක්සේරු කිරීම සහ එය සැලසුම් කළ දේ සමඟ සංසන්දනය කිරීමයි. අවසාන වශයෙන්, කලින් සැලසුම් කළ දේ අදාළ නොවන පරිදි තත්වය වෙනස් වී ඇත්නම් ඉලක්ක නැවත සකස් කිරීම අවශ්ය වේ.
අධ්යක්ෂ මණ්ඩලයේ සභාපති සහ ඔටෝඩෙස්ක් කෝපරේෂන් හි සභාපති කැරොල් බාර්ට්ස් සම්මුඛ සාකච්ඡාවකදී අවධානය යොමු කළේ පාලනය නොකළ ගුණාත්මක කාර්යයක් කිරීමට මිනිසුන්ට ප්රමාණවත් වගකීමක් නොමැති බවයි. “මගේ දුව ගෙදර වැඩ කරන එක මට අධීක්ෂණය කරන්න වෙනවා. සේවයේ දී, මම සේවකයින්ගේ ක්රියාවන් පරීක්ෂා කිරීමට ද පුරුදු වී සිටියෙමි. මගේ දුව, මාත් එක්ක වැඩ කරන අය, මගේ පාලනයේ අරමුණ නිවැරදිව තේරුම් ගන්නවාට මම ගොඩක් කැමතියි. අනාගතයේදී, ස්වයං පාලනයක් වර්ධනය වීමත් සමඟ, ඔවුන් ඔවුන්ගේ කාර්යයේ ගුණාත්මකභාවය වැඩි දියුණු කිරීම කෙරෙහි අවධානය යොමු කළහ.
"පාලනය" යන වචනය "ප්රතිපෝෂණ" යන ප්රකාශනය මගින් ප්රතිස්ථාපනය කළ හැකිය. මෙයින් අදහස් කරන්නේ ඉලක්කය කරා යන ගමනේ සෑම අදියරකදීම කළමනාකරු සෑම විටම දැනගෙන, මාර්ගයේ ඇති සාර්ථකත්වයන්, දුෂ්කරතා සහ අසාර්ථකත්වයන් පිළිබඳව දැනුවත්ව සිටී නම් පමණක් සාර්ථකත්වය ළඟා කර ගත හැකි බවයි. අසාර්ථකත්වය පිළිබඳ තොරතුරු හැකි ඉක්මනින් පැමිණිය යුතු බව Karol Bartz නැවත නැවතත් අවධාරණය කර ඇත. අපි ඒවා සඟවා නොගන්නා විට අඩුපාඩු සමඟ කටයුතු කිරීම පහසුය, නමුත් ඉක්මනින් සියල්ල නිවැරදි කර ඉදිරියට යාමට උත්සාහ කරන්න.
බොස්ටන් උපදේශන සමූහයේ හවුල්කරු Yves Moreau විසින් 6 ඵලදායී කළමනාකරණයේ මූලධර්ම
- නායකයා උත්සාහ කරන්නේ කුමක් දැයි කණ්ඩායමට වැටහෙන පරිදි එක් එක් සේවකයාට ගැටලුව පිළිබඳ ඔබේ දැක්ම ප්රකාශ කිරීමට උත්සාහ කරන්න.
- විශේෂ බලතල සහ දිරිගැන්වීම් සහිත, අනුකලන කළමනාකරුවන්ගේ අධිකාරිය ශක්තිමත් කරන්න. මෙය සේවකයින් අතර හිතකර වාතාවරණයක් නිර්මාණය කිරීමට දායක වේ. ඔවුන්ගේ කර්තව්යය වන්නේ එදිරිවාදිකමේ ආත්මය මිත්රශීලී හවුල්කාරිත්වයන් බවට පරිවර්තනය කිරීමයි. ඒකාබද්ධ කරන්නන්ගේ බලපෑම ශක්තිමත් කිරීම සඳහා, කළමනාකරණයේ අනවශ්‍ය අතරමැදි සම්බන්ධතා ඉවත් කිරීම, ව්යවසායයේ ව්යුහය විධිමත් කිරීම අවශ්ය වේ.
- කාර්ය මණ්ඩලය විශ්වාස කරන්න. ඔබ විසින්ම තවත් ක්‍රියාවලි සිදු කරන්න. සේවකයින්ට ස්වයං-සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා කොන්දේසි නිර්මානය කිරීම, ඔවුන්ගේ දැනුම සහ දක්ෂතා භාවිතා කිරීම. දෙපාර්තමේන්තු කිහිපයක අන්තර් ක්රියාකාරිත්වය අවශ්ය වන වැඩ ඉදිරිපත් කරන්න, ඔවුන්ටම සබඳතා ඇති කර ගැනීමට ඉඩ දෙන්න.
- සෑම සේවකයෙකුටම ඔහුගේ දාමයේ සියලුම දෙපාර්තමේන්තු වල නිෂ්පාදන ක්රියාවලියේ අදියර පිළිබඳ තොරතුරු ලබා දෙන්න. මෙය අවට සිටින සෑම කෙනෙකුම එක් වැදගත් දෙයක් කරන බවට හැඟීමක් ඇති කරන අතර සමස්ත ප්රතිඵලය එක් සබැඳියක ගුණාත්මක කාර්යය මත රඳා පවතී.
- පුළුල් අන්තර්ක්රියා සඳහා කොන්දේසි නිර්මානය කරන්න. සේවකයින් අතර "දේශීය" නැඹුරුවාවන් දිරිමත් නොකිරීමට උත්සාහ කරන්න. නිෂ්පාදනයේ එක් එක් සබැඳිවල ධනාත්මක පුද්ගල දර්ශකවලට වඩා පොදු ප්රතිඵලය ලබා ගැනීම වඩා වැදගත් වේ.
- සහයෝගී ක්රියාකාරකම් සඳහා විවෘත සේවකයින්ට ප්රශංසා කරන්න. බොහෝ විට, අසාර්ථකත්වයට හේතුව සේවකයා නියමිත වේලාවට උදව් ඉල්ලා නොසිටීම හෝ මෙම උපකාරය ඔහුට ප්රතික්ෂේප කිරීම හේතුවෙනි. ඔවුන්ගේ කාර්යය දැනටමත් සිදු කර ඇති විට පසුගාමී අයට උපකාර කිරීමට මුලපිරීම දිරිමත් කරන්න.
ඔබ ඔබේ කාර්යයේදී ඵලදායී කළමනාකරණයේ ඉහත සඳහන් සියලුම සංරචක යොදන්නේ නම්, සාර්ථකත්වය නිසැකවම පැමිණෙනු ඇත. මගේ අවුරුදු අටක පුහුණුවීම්වලින් ඒ බව තහවුරු වෙනවා. දැන් අපි කළමනාකරණයේ පළමු මූලධර්මය ගැන කතා කරමු. අනෙකුත් නීති පහ පහත ලිපි වලින් සාකච්ඡා කෙරේ.
ඵලදායී සමාගම් කළමනාකරණය සඳහා සලකා බැලිය යුතු සාධක මොනවාද?
කළමනාකරණය සැබවින්ම ඵලදායී වීමට නම්, සාධක ගණනාවක් සැලකිල්ලට ගත යුතුය. මේවාට ඇතුළත් වන්නේ: නිෂ්පාදන පරිමාණය, සේවක සංඛ්යාව, ක්රියාකාරකම්වල පැතිකඩ. නිසැකවම, මූල්ය හුවමාරුවක්, කෘෂිකාර්මික සමුපකාරයක්, කාර්මික ව්‍යවසායයක්, සාප්පු මධ්යස්ථානයක් සහ පර්යේෂණ ආයතන ශ්රම සංවිධානය, පිරිස්වල සුදුසුකම් සහ ඒ අනුව කළමනාකරණ ලක්ෂණ අනුව රැඩිකල් ලෙස වෙනස් වේ. විවිධ නිෂ්පාදන ඉලක්ක, ඒවා සාක්ෂාත් කර ගැනීමේ ක්රම, ඒවා ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා නිශ්චිත කොන්දේසි ඵලදායී කළමනාකරණ පද්ධතියක් නිර්මාණය කිරීම සඳහා සෘජු බලපෑමක් ඇති කරයි.
කළමනාකරණයේ ස්ථායී ප්රතිඵල ලබාගැනීමට බලපාන සාධක අතර, කළමනාකරණ විෂයට අදාළව අභ්යන්තර හා බාහිර - ඇත. මීට අමතරව, කළමනාකරුගේ ක්රියාකාරිත්වයේ දෛශික ඇත - ව්යුහාත්මක (නිෂ්පාදන ක්රියාවලියේ කළමනාකරණයට නැඹුරු) සහ සක්රිය කිරීම (මානව සම්පත සමඟ අන්තර් ක්රියා කිරීම ඉලක්ක කරගත්). එක් එක් සංවිධානය සඳහා, ඔවුන් ක්රියාවලියෙහි කාර්යක්ෂමතාවයට ඔවුන්ගේම නිශ්චිත බලපෑමක් ඇත.
කළමනාකරණයේ කාර්යක්ෂමතාවයට බලපාන මෙම සාධක වගුවේ දැක්වේ:
|
බාහිර සාධක |
අභ්යන්තර සාධක |
|
තරඟකරුවන්ගේ ක්රියාකාරිත්වය |
තිරසාර කණ්ඩායම් සබඳතා |
|
පාරිභොගිකයින්ගේ දෝලනයෙහි උච්චාවචනයන් |
වැඩ ක්රියාවලියේ අනුකූලතාවයක් නොමැතිකම, සැපයුම් බාධා කිරීම්, වැඩ අධික බර |
|
ව්යවසායයේ කාර්යක්ෂමතාවයට බලපාන ආර්ථික හා දේශපාලනයේ අර්බුද |
සේවකයින්ගේ ශ්රම හා නිෂ්පාදන විනයට අනුකූල වීමට අපොහොසත් වීම |
|
සමාජයේ, රටේ ගෝලීය වෙනස්කම් |
අසනීප හේතුවෙන් කළමනාකරුවන් සහ සේවකයින් නොපැමිණීම |
|
සමාජයේ ව්යුහාත්මක ප්රතිසංවිධානය |
බාධා කිරීම්වලට තුඩු දෙන හෝ නිෂ්පාදනය නතර කරන සිදුවීම් (වර්ජන, රැලි, ආදිය) |
|
ස්වභාවික විපත් |
නිෂ්පාදනයේ ගැටුම් තත්වයන් |
|
ශ්රම වෙළඳපොළේ අස්ථායී තත්ත්වය: එකම පැතිකඩෙහි විශේෂඥයින් අධික සංඛ්යාවක්, විරැකියාව, කම්කරුවන්ගේ ප්රමාණවත් සුදුසුකම් |
පුද්ගල භ්රමණය |
|
සේවා යෝජකයින්ගේ වියදමින් සමාජ ක්රියාවලීන් නියාමනය කිරීම පිළිබඳ ව්යවස්ථාදායක ක්රියා |
සමාගමේ ක්රියාකාරකම් ප්රතිසංවිධානය කිරීම |
|
රජය විසින් ප්‍රකාශයට පත් කරන ලද ව්‍යවසායකයින් සඳහා දැඩි බදු සහ අනෙකුත් ගෙවීම් |
උපකරණ, ඩිජිටල් උපකරණ, සන්නිවේදනයේ අක්රමිකතා |
|
ජනගහනයේ ජීවන තත්ත්වය අහිතකර ලෙස බලපාන සංක්රමණ ක්රියාවලීන් |
ගනුදෙනුකරුවන්ගේ හෝ කාර්ය මණ්ඩලයේ සාපරාධී හැසිරීම: සොරකම, වංචාව, වංචා කිරීම, තාක්ෂණික විනාශය |
|
මූල්ය හා මුදල් වෙලඳපොලවල සැලකිය යුතු උච්චාවචනයන් |
බලගතු පුද්ගලයින්ගේ අවශ්යතා සඳහා බලපෑම් කිරීම, සංවිධානයේ ක්රියාකාරකම් ප්රවර්ධනය කිරීම හෝ බාධා කිරීම |
|
බලශක්ති සහ අමුද්‍රව්‍ය වෙළඳපොලේ ඉල්ලුමේ හදිසි උච්චාවචනයන් |
දේපල ආරක්ෂාව සහ කම්කරු ආරක්ෂාව සඳහා වන පිරිවැය |
|
රාජ්යයේ කාර්මික උපාය මාර්ගයේ ප්රමුඛතා වලට බලපාන දේශපාලන ක්රියාවලීන් |
නව නිපැයුම් හා නවෝත්පාදන හා සම්බන්ධ සේවකයින්ගේ නිර්මාණාත්මක ක්රියාකාරිත්වය |
|
භාණ්ඩ හා සේවා නිෂ්පාදනය සඳහා නවීන තාක්ෂණයන් හඳුන්වාදීම |
නිෂ්පාදන සංවර්ධන සැලැස්මක් සංවර්ධනය කිරීමේදී සංවිධානයේ සේවකයින්ගේ ක්රියාකාරී මැදිහත්වීම |
|
ආරක්ෂාව සහ සේවා කොන්දේසි පිළිබඳ වෘත්තීය සමිති පැමිණිලි |
පරිපාලනය විසින් ශ්රමයේ ප්රතිඵල පාලනය කිරීම, දිරිගැන්වීම් සහ දඬුවම් ප්රගතිශීලී භාවිතය |
|
ව්යවසායයේ සහ එහි කළමනාකාරිත්වයේ ප්‍රතිරූපය ගොඩනැගීම සඳහා පුවත්පත් සහ අනෙකුත් ජන මාධ්‍ය සම්බන්ධ කර ගැනීම |
අවසාන ප්‍රති result ලය තුළ ශ්රම ක්රියාවලියේ එක් එක් සහභාගිවන්නාගේ උනන්දුව ගොඩනැගීම සහ එයට පුද්ගලික දායකත්වය |
ව්යුහාත්මක සාධකකළමනාකරණ ක්රියාකාරකම් මඟින් නිෂ්පාදන සංවිධානයට වෛෂයික හා ක්රමානුකූල ප්රවේශයක්, ද්රව්යමය සම්පත් සහ තාක්ෂණික කුසලතා භාවිතා කිරීමේ ප්‍රායෝගික ක්රමයක් අදහස් කරයි. සක්‍රීය කිරීමේ සාධක සේවකයින්ගේ මුලපිරීම සහ නිර්මාණශීලිත්වය සඳහා ප්රමුඛතාවයක් ඇති කළ යුතුය, යම් තත්වයක් තුළ මිනිස් හැසිරීම පුරෝකථනය කළ යුතුය. නවීන මට්ටමේ සාධක දෙකම සැලකිල්ලට ගනිමින් කළමනාකරු නිෂ්පාදනය සංවිධානය කරන විට නිෂ්පාදන කළමනාකරණය ඵලදායී වනු ඇත. කෙසේ වෙතත්, ඵලදායී කළමනාකරණය පවා සාර්ථකත්වය සහතික කරන්නේ කෙටි කාලයක් තුළ පමණි. තවදුරටත් තත්ත්වය තවමත් පාලනය අවශ්ය වනු ඇත.
අපගේ පර්යේෂණයේදී, කසකස්තානයේ නායකයින් ව්යුහාත්මක සාධකවලට බෙහෙවින් ඵලදායි ලෙස බලපාන බව අපට හමු විය, එය සක්‍රීය කිරීමේ සාධක කෙරෙහි ඔවුන්ගේ බලපෑම ගැන පැවසිය නොහැක.
සක්රිය සාධකමේවා පුද්ගල කළමනාකරණයේ සංවිධානයේ අංග වේ. කාර්යක්ෂම කළමනාකරණ පද්ධතියක් මඟින් වැඩ කටයුතු වඩා හොඳින් සංවිධානය කිරීම හේතුවෙන් තාක්ෂණික කුසලතා වල ප්‍රති result ලයට ඇති බලපෑම අඩු කිරීමට හැකි වේ. නායකයාට සමීපතම හවුල්කරුවන්ට සහ සහකරුවන්ට සහ කණ්ඩායමේ සෑම සාමාජිකයෙකුටම නිවැරදි ප්රවේශය සොයා ගැනීම ඉතා වැදගත් වේ. නායකත්වයේ ශෛලිය හා විධික්‍රම කෙරෙහි බලපාන සාධක සෑම විටම බහු ධ්‍රැවීය වේ. සමහරක් සෑම විටම බලපෑමක් ඇති කරයි, අනෙක් අය - තත්වය මත. නිරන්තරයෙන් බලපාන සාධක අතුරින්, කෙනෙකුට පරිසරය, සමාජ අනුවර්තනය වීමේ දර්ශක, පුද්ගලයාගේ ලාක්ෂණික ලක්ෂණ, නිෂ්පාදන තත්ත්වය සහ තාවකාලික ඒවා සටහන් කළ හැකිය - කළමනාකරුවෙකු ලෙස වැඩ කිරීමේ විශිෂ්ට පුරුද්දක්, නායකයාගේ ස්ථාවර මනෝවිද්යාව, අන්තර් පුද්ගල කණ්ඩායමේ දේශගුණය.
පුද්ගල-තත්ත්ව විලාසය ප්‍රජාතන්ත්‍රවාදයේ සහ සමාජ හවුල්කාරිත්වයේ ප්‍රමිතිවල නායකයා විසින් නම්යශීලී යෙදුමක් උපකල්පනය කරයි. මෙය නිෂ්පාදන ක්රියාවලියේ සියලුම සහභාගිවන්නන් සමඟ හවුල්කාරිත්වය, සංස්කෘතියේ සම්ප්‍රදායන්ට ගරු කිරීම, සම්බන්ධතා ඇති අය විසින් මව් භාෂාවේ අංග භාවිතා කිරීම, සුවපහසු අන්තර්ක්‍රියාකාරිත්වයක් ඇති කරයි. වෘත්තීය පරිසරය සෑම විටම ඉතා විෂමජාතීය බැවින්, ඔහුගේ භාවිතයේ නායකයෙකු ඇතැම් ජාතීන්ට අයත් සේවකයින්ගේ චිත්තවේගීය ක්ෂේත්රයේ සුවිශේෂතා ද සැලකිල්ලට ගත යුතුය.
නවීන සංවිධානයක ඵලදායී කළමනාකරණය සඳහා ක්රම සහ මෙවලම්
XXI ශතවර්ෂයේ ආර්ථිකය මහා ව්‍යාපාරයේ දියුණුව මත සැලකිය යුතු සලකුණක් තබයි. මුදල් ඉපැයීම වඩ වඩාත් දුෂ්කර වෙමින් පවතින අතර නායකයින් අතරට යාම ඊටත් වඩා දුෂ්කර ය. භාණ්ඩ හා සේවාවල ගුණාත්මකභාවය සඳහා අවශ්යතා වැඩි වෙමින් පවතින අතර නිෂ්පාදන පිරිවැය අඩු කරයි. ඒ අතරම, ඉහළ සුදුසුකම් ලත් පිරිස් සඳහා වැඩි ඉල්ලුමක් පවතී, කළමනාකරණ කාර්යයන්හි කාර්යක්ෂමතාව වැඩි කරයි.
එහි හරය, ඵලදායී කළමනාකරණය උපාය මාර්ගික නිෂ්පාදන කළමනාකරණය, ස්වයං-සංවිධානය සහ පාලනය ඇතුළු ඔප්පු කරන ලද ක්රම ගණනාවක් අඩංගු වේ.
උපාය මාර්ගික කළමනාකරණය- මෙය සංවිධානයේ පදනම ලෙස මානව විභවය මත රඳා පවතින කළමනාකරණයකි, පාරිභෝගිකයින්ගේ අවශ්යතා සඳහා නිෂ්පාදන ක්රියාකාරකම් යොමු කරයි, තරඟකරුවන්ගේ අභියෝගවලට නම්‍යශීලීව ප්‍රතිචාර දක්වන අතර ඔවුන්ට වඩා වාසි ලබා ගැනීමට ඔබට ඉඩ සලසයි. එක්ව, මෙය සංවිධානයට දිගු කාලීනව පැවැත්මට සහ තමන්ගේම අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීමට අවස්ථාව ලබා දෙයි.
උපායමාර්ගික කළමනාකරණයේ ගෝලීය මූලධර්මය පදනම් වී ඇත්තේ නිෂ්පාදන පද්ධතියට බලපාන අභ්යන්තර හා බාහිර තත්වයන් පිළිබඳ නිරන්තර විශ්ලේෂණය මත ය. ඒ අතරම, පිරිස් සමඟ ප්රමාණවත් සබඳතා ගොඩනැගීමක් පදනම ලෙස ගනු ලබන අතර, එමඟින් නිශ්චිත උපායමාර්ගික කාර්යයන් ඉටු කිරීම සඳහා සේවකයින් සක්‍රීය කිරීමට හැකි වේ, විශේෂයෙන් නිෂ්පාදනයට බලපාන බාහිර සාධකවල තියුණු වෙනස්කම් ඇති විට.
හරයේ ස්වයං-සංවිධාන ක්රමයපද්ධතියේ ස්වයං-වැඩිදියුණු කිරීමේ මූලධර්මය වේ. 1990 දී P. Senge විසින් පරිණාමයේ ක්රියාවලිය තුළ සංකීර්ණ පද්ධති ස්වයං-සංවිධානය කිරීමේ හැකියාව පිළිබඳ සංකල්පය සකස් කරන ලදී. නවීන කාර්මික ලෝකය සඳහා මෙම සංසිද්ධියෙහි විශේෂත්වය පසුගිය දශකයේ නිරීක්ෂණ මගින් තහවුරු කර ඇත. පුහුණුවීම්වලින් පෙනී යන්නේ නුදුරු අනාගතයේ දී විවිධාංගීකරණය වූ සමාගම් පෙරමුණට පැමිණෙනු ඇති අතර, ඔවුන්ගේ “ස්වදේශීය” සමාගමට සේවකයින්ගේ කැපවීම සහ ඔවුන්ගේ ඉගෙනීමේ හැකියාව තරඟකාරී සමාගම්වලට වඩා කැපී පෙනේ. ස්වයං ඉගෙනුම් සංවිධාන මූලධර්ම පහක් මත පදනම් වේ:
- වෘත්තීය දැනුම හා කුසලතා ක්රමානුකූලව වැඩිදියුණු කිරීම;
- පොදු කාර්යයක් ක්රියාත්මක කිරීම කෙරෙහි අවධානය යොමු කරන්න;
- රැකියාවේ සහයෝගී ඉගෙනීම;
- සංවිධානයේ කළමනාකරණ උපකරණ සහ විශේෂඥයින්ගේ චින්තනයේ ඒකාකෘති ක්රමානුකූලව අනුගත වීම සහ වැඩිදියුණු කිරීම;
- සංකීර්ණ චින්තනය.
රුසියානු ව්යවසායන් මුහුණ දෙන හදිසි කර්තව්යයන්ගෙන් එකක් වන්නේ සමාගම තුළ නව පද්ධතියට අනුව පුහුණුව සංවිධානය කිරීමට ඉඩ සලසන ක්රම සංවර්ධනය කිරීමයි. ස්වයං සංවිධානයේ අංග සලකා බැලිය යුතුය:
- ස්වයං ඉගෙනීමේ මූලධර්මය මත එක් එක් සේවකයාගේ ක්රමානුකූල වෘත්තීය සංවර්ධනය;
- උසස් ආයතනික සංස්කෘතියක් ඇති දැඩි කිරීම සඳහා කොන්දේසි නිර්මානය කිරීම;
- සාප්පු වල ආර්ථික අයිතිවාසිකම් පුළුල් කිරීම, කළමනාකාරිත්වයේ විශ්වාසයේ මට්ටම වැඩි කිරීම මගින් බෙදීම්;
- වැඩ කරන කණ්ඩායම් (කණ්ඩායම්) වෙත කළමනාකරණ කාර්යයන් පැවරීම;
- ගෘහස්ත ව්යවසායකත්වය දිරිගැන්වීම (අන්තර් පුනරුත්ථාපනය);
- සමස්ත ව්යවසාය, තනි කණ්ඩායම්, එක් එක් සේවකයාගේ අවශ්යතා පිළිබිඹු කරන ඒකාබද්ධ සාකච්ඡා සහ ඉලක්ක සම්මත කර ගැනීම. තිරස් සහ සිරස් කළමනාකරණයේ කළමනාකරුවන් අතර මෙම ගැටළු සම්බන්ධයෙන් අඛණ්ඩ සම්බන්ධතා;
- සේවකයාගේ වැඩ සහ ක්රියාකාරකම්වල ප්රතිඵලය මත ගෙවීම් හඳුන්වාදීම.
නූතන ලෝකයේ ස්වයං ඉගෙනුම් ව්යුහයන් පිළිබඳ අදහස දේශීය සමාගම්වල ඵලදායී කළමනාකරණය සඳහා උපායමාර්ගික පදනමක් ලෙස සැලකිය හැකිය.
පාලන ක්රමයඵලදායී කළමනාකරණය සඳහා ප්රමිති සමූහයකින් සමන්විත වේ. පාලනය සැලසුම් කිරීම, සංවර්ධනය කිරීම, විශ්ලේෂණ, ගිණුම්කරණය සහ පාලන කාර්යයන්, තොරතුරු අන්තර් සම්බන්ධතාවය, ශ්රම ක්රියාවලිය සඳහා අභිප්රේරණය, සියලු මට්ටම්වල උත්තේජනය යන පද්ධතිය ඒකාබද්ධ කරයි. එයට ඇතුළත් වන්නේ:
- ව්යවසායයේ නිෂ්පාදන හා මූල්ය කටයුතු පිළිබඳ සවිස්තරාත්මක විශ්ලේෂණ ක්රියාවලියක්;
- පාලනය කිරීමේ මූල්ය දර්ශක හදිසි විශ්ලේෂණය;
- සමබර ලකුණු පත්රය (BSc) මත පදනම් වූ සංකීර්ණ ප්රමිතීන්;
- කළමනාකරණ තීරණ ගිණුම්කරණය;
- ව්යුහාත්මක ගිණුම්කරණය සහ වාර්තා කිරීම;
- ආන්තික විශ්ලේෂණ ක්රම;
- අයවැය ඇගයීමේ නිර්ණායක;
- "සැලැස්ම" - "සත්‍යය" යන කොටස් මගින් විශ්ලේෂණය අපගමනය මගින් පාලනය කිරීම.
පාලනය කිරීමේ උපායමාර්ගික කර්තව්යය වන්නේ ගෝලීය සහ වර්තමාන ගැටළු විසඳීම සඳහා කළමනාකරණ ක්රියාවලිය ඉලක්ක කර ගැනීමයි. ප්රායෝගිකව, මෙය ගැටළු විසඳීමට සහ අයිතිවාසිකම් පැවරීමට අවශ්ය තොරතුරු ලබා දීමෙන් ස්වාධීන තීරණ ගැනීමට සියලු මට්ටම්වල කළමනාකරුවන් උත්තේජනය කිරීමක් ලෙස පෙනේ. එහි ප්රතිඵලයක් වශයෙන්, පාලනය කිරීම "කළමනාකරණය", සැලසුම් කිරීම, ගිණුම්කරණය, පාලනය සහ විශ්ලේෂණය ඒකාබද්ධ කිරීම සඳහා උපකාර වන බව පෙනී යයි.
ඓතිහාසික වශයෙන්, "පාලනය" යන නම ආරම්භ වූයේ එංගලන්තයේ ය. කෙසේ වෙතත්, ජර්මනියේ ව්යාපාර පරිපාලන පාසල පාලනයේ තවදුරටත් වර්ධනයට විශාල බලපෑමක් ඇති කළේය. එහි කාර්යක්ෂමතාවය හේතුවෙන් පාලනය නිරන්තරයෙන් සංවර්ධනය වෙමින් හා වැඩිදියුණු වේ.
පාලනය කිරීමෙන් සිදු කරන ලද කාර්යයන් ලැයිස්තුවක් වෙන් කරන්න:
- සැලසුම් කිරීම - හදිසි, වර්තමාන, දිගුකාලීන කාර්යයන් සහ ඒවා ක්රියාත්මක කිරීමට ක්රම ගොඩනැගීම;
- ව්යවසායයේ මූල්ය හා නිෂ්පාදන දර්ශක සඳහා සැලැස්ම ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා තොරතුරු එකතු කිරීම සහ ගිණුම්කරණය. ගිණුම්කරණය හෝ බදු ගිණුම්කරණය මෙන් නොව, එහි ප්රතිඵලය සංවිධානයේ බොහෝ සේවකයින් විසින් භාවිතා කිරීම සඳහා නිර්මාණය කර ඇත;
- නිශ්චිත කාල සීමාවක් තුළ නිෂ්පාදන ක්රියාවලීන් විශ්ලේෂණය කිරීම;
- සැලසුම් කළ දෙයට අනුකූල වීම පාලනය කිරීම.
පාලනය කිරීමේ අවසාන ඉලක්කය වන්නේ ව්යවසාය විසින්ම සකස් කරන ලද උපායමාර්ගික කාර්යයන් ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා කළමනාකරණ තීරණ දිශානතියයි. මේ සඳහා නිෂ්පාදන සංවර්ධනයේ දී කළමනාකරණය සම්බන්ධීකරණය අඛණ්ඩ විය යුතුය. කළමනාකරණ තීරණ ගැනීම සඳහා සම්පූර්ණ තොරතුරු සමඟ කළමනාකරණ පද්ධතියේ සියලුම සබැඳි සැපයීම, ඔවුන්ගේ ක්රියාකාරකම් සඳහා උපදෙස් දීම සහ සහාය වීම අවශ්ය වේ.
පාලන ක්රම දෙකක් යෙදුම් කරුණු දෙකක් ඇත:
- විෂය පථය, කාර්යයන් නිර්වචනය කරයි;
- ක්රියාකාරී කාලය - මෙහෙයුම් හෝ උපායමාර්ගික.
උපායමාර්ගික පාලනයේ අරමුණ- එහි උපායමාර්ගික මෙහෙවර ඉටු කිරීම සඳහා ව්යවසායයේ සියලුම දෙපාර්තමේන්තු වල පූර්ණ ක්රියාකාරිත්වයට දායක වීම. ගෝලීය සැලසුම්ගත කාර්යයන් විසඳීම සඳහා පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතිය නිවැරදිව පෙළගැස්වීමට එය දායක වේ. උපායමාර්ගික පාලනය මඟින් කළමනාකරුවන්ගේ කාලෝචිත ප්‍රතිචාරය, විභව ගැටළු සහ අසාර්ථකත්වයන් වළක්වා ගැනීම සඳහා නිෂ්පාදන ක්රියාවලියේ සංවර්ධනය නිවැරදි කිරීම සඳහා සැලසුම් කළ ඒවායින් සැබෑ දර්ශක අපගමනය වීමට හේතු හඳුනා ගැනීමට ඔබට ඉඩ සලසයි.
මෙහෙයුම් පාලනය කිරීමේ අරමුණ- ව්යවසායයේ වත්මන් කර්තව්යයන් සම්පූර්ණයෙන් ක්රියාත්මක කිරීම සහතික කරන පද්ධතියක් සහ මේ මොහොතේ පිරිවැය සහ ලාභය සැලකිල්ලට ගනිමින් නිෂ්පාදනය ප්රශස්ත කිරීම සඳහා කාලෝචිත තීරණ ගැනීම. මෙහෙයුම් පාලනයට ආයෝජනය කරන ලද අරමුදල්වල ලාභදායිතාවය, ද්‍රවශීලතාවය, ශ්රම ඵලදායිතාව විශ්ලේෂණය කිරීම ඇතුළත් වන අතර කෙටි කාලයක් තුළ සමාගම් කළමනාකාරිත්වයේ කාර්යක්ෂමතාවය තක්සේරු කිරීම සඳහා සපයයි. ඒ සඳහා සාම්ප්‍රදායික දර්ශක වනුයේ: සංසන්දනාත්මක විශ්ලේෂණ ක්රමය, අපගමනය කිරීමේ ක්රමය, දර්ශක විශ්ලේෂණය, ආකලන ආකෘති, සැලසුම්-සාධක විශ්ලේෂණය. නිෂ්පාදනයේ විශේෂතා සහ බාහිර පරිසරය මත පදනම්ව මෙම දර්ශක යොදනු ලැබේ. නිදසුනක් වශයෙන්, සමාගම කිසියම් වෙළඳපල ස්ථානයක් සම්පූර්ණයෙන්ම අත්පත් කර ගන්නේ නම්, තරඟකරුවන් විශ්ලේෂණය කළ නොහැකි අතර, මෙම තත්ත්වය තුළ ප්රධාන අවධාරණය වන්නේ ප්රවේශමෙන් අයවැය සැලසුම් කිරීමයි.
ව්යවසායන් තුළ පාලන පද්ධති ප්රවේශමෙන් භාවිතා කිරීම අවශ්ය වේ, එහි ආදායම් කොටස සේවකයින්ගේ නිර්මාණාත්මක හැකියාවන් සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා සෘජුවම සම්බන්ධ වේ. පාලනයේ "අධික මාත්රාවක්" අභිප්රේරණය අඩු වීමක් අවුලුවාලීමට හේතු විය හැකි අතර, එහි ප්රතිඵලයක් වශයෙන්, දර්ශකවල ඍණාත්මක ප්රතිඵලයකි.
පාලන ක්රම භාවිතා කරන ව්යවසායන් ප්‍රත්‍යක්ෂ ආර්ථික බලපෑමක් ලබා ගන්නා බව සටහන් කළ යුතුය. ව්යවසායයේ ප්රතිඵල මත අතරමැදි දත්ත සමුච්චය කිරීමෙන්, සැලසුම් ක්රියා පටිපාටිය ක්රියාත්මක කිරීම, නිවැරදි තීරණ සංවර්ධනය කිරීම, උනන්දුවක් දක්වන සියලුම පාර්ශ්වයන් වෙත තොරතුරු කාලෝචිත සන්නිවේදනය සංවිධානය කිරීම පහසුය.
එකතු කළ ආර්ථික අගය සංකල්පය මත ඵලදායී කළමනාකරණ ව්‍යුහයක් ගොඩනැගීම
ප්රතිසංවිධානය යනු නිෂ්පාදන විභවය සහ ස්ථාවර වත්කම් පවත්වා ගනිමින් සංවිධානයේ ව්යුහාත්මක සංරචක, එහි කළමනාකරණයේ මහා පරිමාණ පරිවර්තනයක් ලෙස වටහාගෙන ඇත. ව්යවසායයේ ප්රතිසංවිධානය සමඟ ඇති ක්රියාවලිය සහ ලියකියවිලි විස්තරාත්මකව ව්‍යවස්ථා සම්පාදනය කරයි.
ප්රතිසංවිධානය සිදු කරන ව්යුහයන් මුහුණ දෙන ප්රධාන කාර්යය වන්නේ නවීන ගතික කාර්යක්ෂම කළමනාකරණ පද්ධතියක් නිර්මාණය කිරීමයි. ප්රතිසංවිධානය කිරීමේ ක්රියාවලිය ආරම්භ කිරීමට පෙර, වත්මන් අදියරේදී කළමනාකාරිත්වයේ කාර්යය පිළිබඳ වෛෂයික රෝග විනිශ්චය සිදු කිරීම අවශ්ය වේ. එහි ප්රතිඵලයක් ලෙස කළමනාකරණ ප්රතිසංවිධානය අවශ්ය කොටස් හඳුනාගනු ඇත.
ව්යවසායයේ ඵලදායී කළමනාකරණය හේතුවෙන් ඕනෑම මූල්ය සාර්ථකත්වයක් එක් ආකාරයකින් හෝ වෙනත් ආකාරයකින් සිදු වේ. EVA දර්ශකය යනු මූල්ය කළමනාකරණ පද්ධතියේ පදනම වන අතර, කළමනාකරණයේ සෑම තරාතිරමකම ප්රමාණවත් තීරණ ගැනීම සඳහා ඒකාකාර කොන්දේසි නිර්මානය කරයි. මෙම දර්ශකය භාවිතා කිරීම යම් ප්රදේශයක කළමනාකරණ තීරණ සඳහා අවශ්යතාවය පුරෝකථනය කිරීමට සහ සියළුම කාර්ය මණ්ඩලය සඳහා ඔවුන්ගේ ප්රතිඵල ඒකාකාරව නිරීක්ෂණය කිරීමට ඉඩ සලසයි.
කළමනාකරණ කාර්යක්ෂමතාවයේ ඇස්තමේන්තුගත දර්ශකවලින් එකක් වන්නේ එකතු කළ අගයයි. ඔහු බොහෝ විට ඉටු කරයි:
- ව්යවසායයේ සැබෑ ලාභදායීතාවය මනිනු ලබන මෙවලමක් ලෙස;
- ලාභදායිත්වය උත්තේජනය කිරීම සඳහා ව්යවසාය මාර්ග කළමනාකරණයට පෙන්නුම් කරන මෙවලමක් ලෙස;
- ලාභදායිතා සංකල්පයට සම්මත නොවන ප්රවේශයක් ලෙස (ආයෝජනය කරන ලද ප්රාග්ධනය මත ප්රතිලාභ ගණනය කිරීමේ සිට (ROI), ප්‍රතිශත අනුව මනිනු ලබන අතර, මුදල් අනුව මනිනු ලබන ආර්ථික අගය එකතු කිරීම (EVA) ගණනය කිරීම දක්වා;
- ව්යවසාය කළමනාකරුවන්ගේ ක්රියාකාරිත්වය උත්තේජනය කරන මෙවලමක් ලෙස;
- ප්රධාන වශයෙන් ප්‍රාග්ධනයේ වඩා තාර්කික සංසරණයක් හරහා ලාභදායිතාවය වැඩි කිරීමේ ආරම්භක ලක්ෂ්‍යයක් ලෙස මිස එහි යෙදුමේ පිරිවැය අඩු කිරීමෙන් නොවේ.
EVA දර්ශකයේ ප්රධාන කාර්යභාරය පැවරී ඇත්තේ ආයෝජන වලින් ලැබෙන "අතිරික්ත" අගය මැනීම සහ විශ්ලේෂණය කිරීම සඳහා ය: මෙහෙයුම් ලාභය මූල්යමය වශයෙන් භාවිතා කරන ප්‍රාග්ධනයේ බරිත සාමාන්ය පිරිවැය ඉක්මවිය යුතුය. EVA දර්ශකය භාවිතයෙන් ගණනය කිරීම් අපේක්ෂිත ප්රතිඵලය කරා ගෙන නොයන්නේ නම්, සමාගමේ කොටස් හිමියන්, අයිතිකරුවන් හෝ ආයෝජකයින් සැබෑ ලාභ නොලබන අතර, එවැනි නිෂ්පාදනයක් සඳහා ආයෝජනය කිරීම තේරුමක් නැත. EVA දර්ශකය කළමනාකරණ තීරණ ගැනීමේ ගුණාත්මක භාවය "උද්දීපනය කරයි": එය ධනාත්මක අගයක් තිබේ නම්, එයින් අදහස් වන්නේ ආයෝජනය කරන ලද ප්රාග්ධනය කාර්යක්ෂමව භාවිතා කරන අතර සමාගමේම වටිනාකම වැඩි කරන බවයි. EVA ශුන්‍ය නම්, සමාගමේ ප්‍රාග්ධනයේ හිමිකරුවන්ට අවදානම සඳහා වන්දි ගෙවන ප්රතිලාභ අනුපාතයක් ලැබී ඇත. සෘණ EVA අගයන් පෙන්නුම් කරන්නේ අකාර්යක්ෂම කළමනාකරණය සහ සමාගමේ වටිනාකම අඩු වීමයි.
එකතු කළ ආර්ථික අගය ප්‍රාග්ධන පිරිවැයේ බරිත සාමාන්‍යයට සම්බන්ධ බැවින්, මෙම දර්ශකයට ප්රාග්ධනය මත ප්රතිලාභ අනුපාත වෛෂයිකව තීරණය කළ හැකිය. ඒ සමගම, ආයෝජන වලින් ලැබෙන අරමුදල් වෙන වෙනම ගණනය කළ හැකිය. EVA ගණනය කිරීමේ ප්‍රධානතම දෙය වන්නේ යම් කාල සීමාවක් තුළ සමාගමේ වෙළඳපල වටිනාකම තක්සේරු කිරීම බව සැලකිල්ලට ගත යුතුය. ඇත්ත වශයෙන්ම, EVA දර්ශකය මඟින් ඵලදායී කළමනාකරණ පද්ධතියක් සම්බන්ධයෙන් ව්යවසායයේ වෙළඳපල වටිනාකමෙහි සැබෑ වැඩිවීම පිළිබිඹු වේ.
EVA අගයන් අපේක්ෂා කිරීමේ සාධකය සමාගමේ කොටස් සඳහා මිල ගණන් කෙලින්ම තීරණය කරයි: වෙළඳපොලේ අස්ථායී තත්වයක් තුළ, මෙම දර්ශකය අස්ථායී වන අතර කොටස් මිල උච්චාවචනය වේ. කෙසේ වෙතත්, කෙටි කාලයක් සඳහා EVA සහ සමාගමේ කොටස්වල මිල අතර සම්බන්ධතාවය පිළිබඳ පුරෝකථනයක් ගොඩනගා ගත නොහැක. ලාභ සැලසුම් කිරීම සැමවිටම නිෂ්පාදන ව්යුහය සැලසුම් කිරීම සහ ප්‍රාග්ධනයේ මිල සමඟ සම්බන්ධ විය යුතුය - මෙය ව්යවසාය කළමනාකරණයේ ප්රධාන කාර්යයයි. වෘත්තීය කළමනාකරණ කණ්ඩායමක් සෑම විටම සැලසුම් සහ EVA වලදී වඩා හොඳ ප්රතිඵල ලබා ගනී. එබැවින්, විශාලතම බටහිර සමාගම්වල, කළමනාකරුවන්ගේ වාරිකය EVA දර්ශකය මත රඳා පවතී, එබැවින් ඔවුන් මෙම දර්ශකය වැඩි කිරීමට ඉතා උනන්දු වෙති.
EVA එහි සංරචක වලට කැඩීමට කාලයයි. ප්රමාණවත් තරම් කාර්යක්ෂමව ක්රියා නොකරන සමාගම් ව්යුහයන් හඳුනා ගැනීමට මෙය උපකාරී වේ. ඒකකයකට ධනාත්මක ආර්ථික අගයක් එකතු කළ නොහැකි අවස්ථාවක, අරමුදල් වඩාත් තාර්කික ලෙස භාවිතා කිරීම පිළිබඳව පාලන හරය තීරණය කිරීම අර්ථවත් කරයි.
EVA දර්ශකයෙන්, සංවිධානයේ සියලුම මට්ටම්වල භාවිතා කරන දිරිගැන්වීම් සහ විපාක පද්ධති "ආරම්භ" කළ හැකිය. එය අධීක්ෂණ අධ්යයන පරිපූර්ණ ලෙස ප්රතිස්ථාපනය කළ හැකිය. EVA ට ස්තුතිවන්ත වන්න, දැනුවත් ආයෝජන තීරණ ගැනීමට කළමනාකරුවන් පෙලඹෙනු ඇත. කෙසේ වෙතත්, කළමනාකරුවන්ගේ, විශේෂයෙන් කනිෂ්ඨ කළමනාකරුවන්ගේ වැටුප, ඔවුන්ගේ මුලපිරීම හා ආර්ථික අගය එකතු කිරීම සඳහා වන දායකත්වයට සෘජුවම සම්බන්ධ වන්නේ නම්, ස්වාධීන තීරණ ගැනීමේ අයිතිය ඔවුන්ට ලබා දීම අවශ්ය වේ, එවිට ඔවුන්ගේ කාර්යය වඩාත් වගකිවයුතු සහ කාර්යක්ෂම වනු ඇත.
ප්රතිඵලයක් වශයෙන්, ව්යවසාය ප්රතිසංවිධාන වැඩසටහන එහි "හිමිකරුවන්" නිර්මාණය කිරීමට ඉඩ දෙයි:
- නව කළමනාකරණ මූලධර්ම මත ව්යවසායයේ සහ එහි සංවිධානයේ ප්රගතිශීලී ව්යුහය, විශේෂයෙන්, පුද්ගලයින් අතර වගකීම් පියවර නැවත බෙදා හැරීම;
- ප්රගතිශීලී පුද්ගල ප්‍රතිපත්තිය (තීරණ ගැනීමේ අයිතිය පවරා ඇති සේවකයින්ගේ කුසලතා වැඩි දියුණු කිරීමේ අවශ්යතාවය, ඔවුන්ගේ වැඩ ක්රමානුකූලව උත්තේජනය කිරීම සඳහා).
ඵලදායී මානව සම්පත් කළමනාකරණය පදනම් වන්නේ කුමක් ද?
වර්තමානයේ, ඵලදායී කළමනාකරණයක් එවැනි කළමනාකරණයක් ලෙස වටහා ගත යුතු අතර, කළමනාකරු (කළමනාකරණ දෙපාර්තමේන්තුව) වැඩ සඳහා එවැනි කොන්දේසි නිර්මානය කිරීමට කළමනාකරණය කරයි, සෑම සේවකයෙකුම "ඔහුගේ" ව්යවසායයේ සංවර්ධනයට පූර්ණ කැපවීමෙන් සහභාගී වන විට, කාර්යයේ ගුණාත්මකභාවය ගැන කනස්සල්ලට පත්ව සිටී. , සහ එහි වැඩිදියුණු කිරීම සඳහා යෝජනා ඉදිරිපත් කරයි. එවිට ඉහළ ප්රතිඵල සහතික වේ.
කළමනාකරණ පද්ධතිය ප්රවේශමෙන් සිතා බලා, විශේෂිත ව්‍යවසායයක් සඳහා විශේෂයෙන් සත්‍යාපනය කර නිෂ්පාදනවල ලක්ෂණ සහ පිරිස් සම්බන්ධතාවය සැලකිල්ලට ගනී නම්, සමාගමේ ක්රියාකාරකම්වල ප්‍රති results ල සැලකිය යුතු ලෙස වැඩිදියුණු කළ හැකිය. මුලදී වෙළඳපොළට ඇතුළු වන විට, ව්‍යවසායයකට ශක්තිමත් පිරිස් අවශ්ය වන අතර, “උසස්” HR සන්නාමයක් නොමැතිව මෙය සාක්ෂාත් කර ගැනීම දුෂ්කර ය.
සමාගම ඔප්පු කළ, සාර්ථක සේවා යෝජකයෙකු ලෙස ස්ථානගත කළ යුතුය, එවිට අයදුම්කරුවන් එය තමන් විසින්ම සොයා ගනු ඇත. ඔබේ සමාගම වෙළඳපොලේ ප්රවර්ධනය කිරීම සඳහා, ඔබේ ව්‍යාපාරයේ ක්ෂේත්රයේ අනෙකුත් සමාගම්වල අත්දැකීම් සැලකිල්ලට ගැනීම සුදුසුය. යෝජිත කාර්යය පිළිබඳව දැන හඳුනා ගැනීමේදී අපේක්ෂකයින්ගේ අවධානය ආකර්ෂණය කර ගත යුතු දේ:
- සුවපහසු සේවා කොන්දේසි;
- ප්රමාණවත්, කාලෝචිත ගෙවීම;
- ක්රියාකාරකම් සහ ඉහළ ප්රතිඵල සඳහා අතිරේක ත්යාග පද්ධතිය;
- කණ්ඩායමේ හිතකර මානසික වාතාවරණය, කණ්ඩායම් හැඟීම.
එවිට කළමනාකරණ පද්ධතියේ ක්රියාකාරිත්වය “සක්‍රීය කර ඇත”: වත්මන් සහ පිරිස් සංචිතය තෝරාගෙන ඇති අතර එය අභිප්රේරණ පද්ධති නිර්මාණය කිරීමට පවරා ඇත. මේ අනුව, අපේක්ෂකයින්ට උනන්දුවක් දැක්විය හැකි සේවා කොන්දේසි ගොඩනැගීමක් ඇත.
වඩාත්ම වැදගත් අංගයක් ලෙස බඳවා ගැනීම
රුසියානු සමූහාණ්ඩුවේ ක්රියාත්මක වන බොහෝ සමාගම් තරඟකාරී පරිසරයක් තුළ ක්රියාත්මක වේ. නව වෙඩි තැබීම් ඇතුළුව, තරඟකාරී අරගලයක් පවත්වනු ලැබේ. එබැවින් සුදුසු සේවකයින් තෝරා ගැනීම පහසු නැත. සමහර විට දක්ෂ නීතිඥයෙකු සොයා ගැනීමට වඩා ලිපිකරු දෙපාර්තමේන්තුවේ පුද්ගලයෙකු සොයා ගැනීම වඩා දුෂ්කර ය.
ඵලදායී පිරිස් කළමනාකරණය සඳහා, අනාගත සේවකයෙකුට තිබිය යුතු දැනුම හා කුසලතා මොනවාද යන්න පිළිබඳ අදහසක් ලබා ගැනීම සඳහා එක් එක් තනතුර සඳහා පැතිකඩක් (ක්රියාකාරී වගකීම් විස්තරාත්මකව) සකස් කිරීම අවශ්ය වේ. කාර්ය සාධන අවශ්යතා වෛෂයික විය යුතුය, සමාගමේ ආයතනික සංස්කෘතියට අනුකූල වන අතර එහි ක්රියාකාරකම්වල විෂය පථයට අනුකූල විය යුතුය. අපේක්ෂකයාගේ පෞද්ගලික ගුණාංග සහ ඔහුගේ වෘත්තීය කුසලතා (පෙර සේවා ස්ථානයේ ලක්ෂණ අනුව) යන දෙකම අධ්යයනය කිරීම අවශ්ය වේ.
වඩා පළපුරුදු සහ වඩා දක්ෂ අයදුම්කරුවන්ට සෑම විටම වාසියක් ඇත. සම්මුඛ පරීක්ෂණයේදී, මානව සම්පත් විශේෂඥයින් කුඩා පරීක්ෂණ ආධාරයෙන් අනාගත සේවකයින් පරීක්ෂා කරයි: අපේක්ෂකයා යෝජිත රැකියාව සඳහා කෙතරම් පෙළඹවීමක්ද, ඔහුට ඇති වෘත්තීය කුසලතා මොනවාද යන්න තීරණය කිරීම ඔවුන්ට වැදගත් වේ.
නවකයෙකු ඇතුළත් කිරීමේ අවසාන වචනය දෙපාර්තමේන්තුවේ ප්රධානියා හෝ නියෝජ්ය පිරිස් ප්රධානියා සමඟ පවතී.
තවද, අයදුම්කරුට පුහුණුව සහ සීමාවාසික පුහුණුව ලබා දෙනු ඇත. මෙම අදියර ඉතා වැදගත් වේ, මන්ද අනාගත සේවකයා ආයතනික සංස්කෘතිය ලෙස හැඳින්වෙන සමාගමේ අභ්යන්තර යාන්ත්‍රණයන් පිළිබඳව දැන හඳුනා ගන්නේ මෙහිදීය. පුහුණු පාඨමාලාව අවසානයේදී, මෙම විශේෂිත සමාගම තුළ සකස් කරන ලද නීති සහ ඉවසීම් අනුව අවසාන පරීක්ෂණය සිදු කරනු ලැබේ. පළපුරුදු සේවකයින්ගෙන් විශේෂ භාරකරුවන් පරීක්ෂණය සඳහා පුහුණුකරු සූදානම් කරයි. මීට අමතරව, වැඩ කරන කාලය තුළ, සේවකයාට උසස් පුහුණුව සඳහා අනිවාර්ය සහ විකල්ප පාඨමාලා නැවත නැවතත් පිරිනමනු ලැබේ. මෙය සේවකයාට ස්වයං-වැඩිදියුණු කිරීමේ නිරත වීමට ඉඩ සලසයි.
සේවක අභිප්රේරණය
පුහුණුව සඳහා වඩාත් උනන්දුවක් දක්වන පුද්ගලයින් තෝරා ගැනීම වැදගත්ය. නමුත් පුහුණුවේ එක් ඉලක්කයක් වන්නේ ඔවුන්ගේ කාර්යය කාර්යක්ෂමව හා වගකීමෙන් ඉටු කිරීමට ඔවුන් පෙළඹවීමයි. ඊට අමතරව, එය ව්යවසායයට සේවකයාගේ වඩාත් ගෞරවනීය ආකල්පයක්, පොදු අදහසකින් පිරිස් ඒකාබද්ධ කිරීම සඳහා සපයයි. අභිප්රේරණ සාධක අතරින් ප්රධාන කොටස් දෙකක් සාමාන්යයෙන් සලකා බලනු ලැබේ: ද්රව්යමය සහ ද්රව්යමය නොවන උත්තේජනය.
ද්රව්යමය පැත්ත විනිවිද පෙනෙන හා සරල වැටුප් ක්රමයක් මගින් නිරූපණය කිරීම වැදගත්ය. සේවකයින් තමන් ගෙවනු ලබන කාර්යය ඇගයීම සඳහා නිර්ණායක දැන සිටිය යුතුය. ඔවුන් දැනගත යුතුයි:
- කළමනාකරණය ඔවුන්ගේ කාර්යය ඇගයීමට ලක් කරන ආකාරය;
- ඔවුන්ගේ වැටුප වැඩි කර ගත හැක්කේ කෙසේද;
- ඔවුන්ගේ කාර්යය වෛෂයිකව ඇගයීමට ලක් කරන්නේද;
- විපාක පද්ධතිය සාධාරණද?
බොහෝ විට, සමාගම් කාල ප්රසාද දීමනා ක්රමයක් භාවිතා කරයි. මසකට නිශ්චිත පැය ගණනක් සඳහා සේවකයෙකුට වැටුපක් ලැබේ. සැලසුම් කරන ලද ඒවා ඉක්මවා යන දර්ශක සාක්ෂාත් කර ගැනීම මත පදනම්ව ප්රසාද දීමනා, එකවර මුදල්, බෝනස් යනාදිය ආකාරයෙන් වේතනය ගෙවනු ලැබේ (විකුණුම් පරිමාවන්, ගෙන එන ලද ගනුදෙනුකරුවන්ගේ සංඛ්යාව, ඔවුන්ගේ සේවාවේ ගුණාත්මකභාවය යනාදිය සැලකිල්ලට ගනී. )
ව්යවසාය තුළ, එක් එක් සේවකයා (හෝ සේවක කාණ්ඩ) සඳහා වේතනය නියාමනය කිරීම සඳහා ඔවුන්ගේම විධිවිධාන තිබිය යුතුය. සේවකයින්ගේ කාර්යය තක්සේරු කිරීමට බලපාන උසස් පුහුණුවේ හැකි අවධීන් පිළිබඳ තොරතුරු ද තිබිය යුතුය.
නිසි ලෙස සංවිධානය වූ කළමනාකරණ පද්ධතියක සැලකිය යුතු කාර්යභාරයක් ඉටු කරනු ලබන්නේ ද්රව්යමය නොවන දිරිගැන්වීම් මගිනි. වෘත්තියේ හොඳම අය සඳහා පුළුල් කරන ලද ආයතනික තරඟ, ප්‍රමුඛ සේවකයින්ගේ ධනාත්මක ඇගයීම, ඔවුන්ගේ සම්මාන ව්යවසායයේ කීර්තිය වැඩි කරයි. නිවාඩු දින, සුභ උපන්දිනයන් සඳහා පුද්ගලික සුබ පැතුම් මගින් සේවකයින් ඉතා උත්තේජනය වේ. සමාගමේ සංවත්සරය සැමරීම සඳහා ඒකාබද්ධ සහභාගීත්වය සංවිධානයේ ඒකාබද්ධ අදහස ශක්තිමත් කරයි.
අභ්යන්තර අන්තර්ක්රියා
ඵලදායි පුද්ගල කළමනාකරණය පදනම් වී ඇති මාර්ගෝපදේශ රීතිය සේවකයින්ගේ යෝජනා / කැමැත්ත කෙරෙහි අවධානය යොමු කිරීමටත්, ඒවා තේරුම් ගැනීමටත්, අවශ්ය නම් උදව් කිරීමටත් ඉල්ලා සිටී. මෙම රීතිය කළමනාකරු හෝ බඳවා ගැනීමේ විශේෂඥයා විසින් නොසලකා හැරිය නොහැකිය. ප්රවේශ විය හැකි ප්රතිපෝෂණ නිර්මාණය කිරීම HR හි සාර්ථකත්වයෙන් සියයට 50කි. ප්රශ්න සහ යෝජනා පැනනගින්නේ නම්, ඔහුට ඕනෑම අවස්ථාවක ව්යුහාත්මක ඒකකයේ ප්රධානියා, උපදේශකයා සහ නිෂ්පාදන ප්රධානියා පවා සම්බන්ධ කර ගත හැකි බව ඕනෑම මට්ටමක සේවකයෙකු දැන සිටිය යුතු අතර, ඔහු නිසැකවම සවන් දෙනු ඇත. සේවකයින් අතර සැඟවුණු ගැටුම් තත්ත්වයන් වළක්වා ගැනීම සඳහා, කණ්ඩායමේ මනෝභාවය නිරීක්ෂණය කිරීම අවශ්ය වේ. නිර්නාමික සමීක්ෂණ මගින් ද මේ පිළිබඳ තොරතුරු ලබාගත හැකිය. මෙම නිරීක්ෂණය සමඟ, ඔබට සොයා ගත හැක:
- තනි නායකයින්ගේ වැඩ වල අඩුපාඩු ගැන;
- නිෂ්පාදන ක්රියාවලියේ දුෂ්කරතා සහ ඒවා ඉවත් කිරීමේ ක්රම ගැන;
- ගැටුම මුළු කණ්ඩායමටම පැතිරෙන තුරු වහාම "ලිහා" කළ යුතු ඒකකයේ මානසික "ගැට" ගැන.
සේවකයින්ගේම වැඩ වැඩි දියුණු කිරීම සඳහා යෝජනා ඉදිරිපත් කිරීමේ ක්රියාවලිය උත්තේජනය කිරීම අවශ්ය වේ. කාලෝචිත ප්‍රතිපෝෂණය ඉක්මනින් ඵලදායී කළමනාකරණ තීරණයක් ගැනීමට උපකාරී වේ. කාර්ය මණ්ඩලයේ සියලු පැතුම් කළමනාකරණ කණ්ඩායම විසින් කඩිනම් ආකාරයකින් සලකා බැලිය යුතුය.
වෘත්තීය කළමනාකරණය
ඵලදායී කළමනාකරණය යනු වෘත්තීය වර්ධනය සඳහා සේවකයින් උත්තේජනය කිරීමයි. වෘත්තීය ඉණිමඟ ඉහළට ගෙන යාමට නොහැකි වීම ශ්රම ක්රියාවලිය කෙරෙහි ඇති උනන්දුව නැතිවීමට සහ පොරොන්දු වූ පුද්ගලයින් සේවයෙන් පහ කිරීමේ අවදානමට හේතු වේ.
ප්රවර්ධනය සිදු කරනු ලබන්නේ සේවකයින් විසින් පෙන්වන නිෂ්පාදන ප්රතිඵලවල ප්රතිඵල මත පමණක් නොව, ස්වයං-වැඩිදියුණු කිරීම සඳහා සුදුසුකම් සහ අභිප්රේරණයේ මට්ටම තක්සේරු කිරීමේ පදනම මත ය. සියලුම ව්යුහාත්මක අංශවල සේවකයින්ට වැඩිවීම අදාළ විය හැකිය. මේ අනුව, පුරප්පාඩු වලින් සැලකිය යුතු ප්‍රතිශතයක් ඇත්ත වශයෙන්ම ව්යවසාය තුළ සකස් කර ඇති පුද්ගල සංචිතවල ආධාරයෙන් පිරවිය හැකිය.
විශාල ව්යවසායන් ඊනියා අභ්යන්තර සංචලනය පද්ධතියක් භාවිතා කරයි. අලුතින් විවෘත කළ කළමනාකරණ තනතුරක් සඳහා අපේක්ෂකයින් ලෙස, වත්මන් සේවකයින් පළමුව තෝරා ගනු ලැබේ. මෙය තරමක් පොදු භාවිතයකි. සමහර විට, ඔවුන්ගේ දේශීය ව්යවසායයේ ප්‍රයෝජනය සඳහා සිත්ගන්නාසුළු හා පොරොන්දු වූ කාර්යයක් සඳහා, සේවකයින් ඔවුන්ගේ පදිංචි ස්ථානය වෙනස් කරයි.
එකිනෙකා හොඳින් හඳුනන, පොදු අදහසකින් එකමුතු වූ කණ්ඩායමක හොඳින් සම්බන්ධීකරනය කරන ලද කාර්යය, ව්යාපාර සාර්ථකත්වය සහතික කළ හැකිය. විශේෂයෙන්ම කළමනාකරණය දැනුම හා කැපවීම වැඩිදියුණු කිරීමේ ක්රියාවලිය උත්තේජනය කරන විට. එක් එක් සේවකයාට නිර්මාණාත්මකව, උද්යෝගයෙන් අදහස් ගෙන ඒමට කළමනාකාරිත්වය ප්රවේශ වන්නේ නම්, ප්‍රතිපෝෂණය නිසැකවම ක්රියාත්මක වනු ඇති අතර, කණ්ඩායම ඔවුන්ගේ සිත් ගත් ඉලක්කය සපුරා ගැනීම සඳහා කිසිදු උත්සාහයක් හා කාලයක් ඉතිරි නොකරනු ඇත.
කාර්ය සාධන කළමනාකරණය
බොහෝ රටවල් (මහා බ්‍රිතාන්‍යය, කැනඩාව, ඇමරිකා එක්සත් ජනපදය, ඔස්ට්‍රේලියාව, නවසීලන්තය, ආදිය) ආයතනික (හෝ ආයතනික) සහ තනි මට්ටමින් විවිධ කාර්ය සාධන කළමනාකරණ පද්ධති හඳුන්වා දී ඇත. එවැනි පද්ධතිවල ප්රධාන කාර්යය වන්නේ සංවිධානයේ සහ එහි එක් එක් සේවකයින්ගේ මට්ටමින් වැඩ කිරීමේ කාර්යක්ෂමතාව වැඩි කිරීමයි. ලෝකයේ විවිධ රටවල් විවිධ අවධිවල සිටිනවා
කාර්ය සාධන කළමනාකරණ පද්ධතිය සංවර්ධනය කිරීම. සමහර රටවල් ආයතනික මට්ටමින් කාර්ය සාධන කළමනාකරණ පද්ධති භාවිතා කරයි, නමුත් ඒ සමඟම පුද්ගල මට්ටමින් පද්ධති නොමැති අතර අනෙක් ඒවා තනි මට්ටමින් කාර්ය සාධන කළමනාකරණ පද්ධති සංවර්ධනය අවධාරණය කරනු ලබන අතර සංවිධාන සඳහා කාර්ය සාධන කළමනාකරණ පද්ධති ඌන සංවර්ධිත වේ. ආයතන සහ සේවකයින් යන දෙඅංශයෙන්ම කාර්ය සාධන කළමනාකරණ පද්ධති ක්රියාත්මක කිරීමට සහ වඩාත් වැදගත් ලෙස, මෙම පද්ධති සමස්ත කළමනාකරණ පද්ධතියට සහ නිෂ්පාදන සංස්කෘතියට සම්බන්ධ කිරීමට සහ ඒකාබද්ධ කිරීමට තනි රටවල් උත්සාහ කරයි.
ආයතනික සහ පුද්ගල මට්ටම්වල කාර්ය සාධන කළමනාකරණය කාර්ය සාධන දර්ශක සමූහයක් මගින් තීරණය වේ. සංවිධානයක කාර්ය සාධනය සම්බන්ධයෙන් කාර්ය සාධනය තක්සේරු කිරීම එම සංවිධානයේ නිශ්චිත වැඩසටහන සහ ඉලක්ක සමඟ සැසඳීමේදී සිදු කරන ලද කාර්යයේ ප්රතිඵල ඇගයීම සඳහා මෙවලමකි. තනි සේවකයෙකුගේ කාර්යය සම්බන්ධයෙන්, මෙය මෙම සේවකයා සඳහා හෝ සේවකයින් කණ්ඩායමක් සඳහා පිහිටුවා ඇති ඉලක්ක සහ අරමුණු සමඟ සැසඳීමේදී සිදු කරන ලද කාර්යයේ ප්රතිඵල තක්සේරු කිරීමකි.
අවස්ථා දෙකේදීම, තක්සේරු පද්ධතියට ඇතුළත් වන්නේ: සංවිධානය හෝ සේවකයා විසින් විසඳිය යුතු කාර්යයන් තීරණය කිරීම (මෙය වඩාත්ම දුෂ්කර ය); සිදු කරන ලද කාර්යය එහි ප්රතිඵලය බවට පරිවර්තනය කිරීමේ "නිෂ්පාදන ක්රියාවලිය" පිළිබඳ ලේඛනමය තහවුරු කිරීම. සංවිධානයක් සඳහා, මෙයින් අදහස් කරන්නේ එය විසින් නිෂ්පාදනය කරන ලද භාණ්ඩ හා සේවා පිළිබඳ ලේඛනමය සාක්ෂි, තනි සේවකයෙකු සඳහා - ඔහු විසින් අත්පත් කරගත් ප්රතිඵල පිළිබඳ ලේඛනමය සාක්ෂි; ප්රතිඵල ඇගයීම. සංවිධානය සඳහා, මෙයින් අදහස් කරන්නේ එක් එක් සේවකයින් සඳහා - ඔවුන්ගේ කොන්ත්රාත්තුවේ සකස් කර ඇති කාර්යයන් සමඟ ලබාගත් ප්රතිඵල සංසන්දනය කිරීම සඳහා වූ කාර්යයන් සමඟ ලබාගත් ප්රතිඵල සංසන්දනය කිරීමයි.
කාර්ය සාධන දර්ශක සංවිධානයක් හෝ තනි සේවකයෙකු විසින් ලබාගත් ප්‍රති results ලවලට සාක්ෂි දරයි, නමුත් මෙම ප්‍රති results ල විශ්ලේෂණය නොකරන්න (මෙය සේවකයින් විසින්ම, කළමනාකරුවන් සහ ස්වාධීන ප්‍රවීණයන් සහභාගී වන ඊළඟ සවිස්තරාත්මක සේවක කාර්ය සාධන ඇගයීමේ වැඩසටහනේ කාර්යය වේ). රීතියක් ලෙස, කාර්ය සාධනය ඇගයීමට අංග 5 ක් ඇතුළත් වේ: ඵලදායී
කාර්ය සාධනය, කාර්යක්ෂමතාව, ආර්ථිකය, අනුකූලතාවය සහ ගුණාත්මකභාවය. සඵලතාවය සාපේක්ෂ සංකල්පයකි, එබැවින් එය බොහෝ විට මනිනු ලබන්නේ ඇතැම් සම්මතයන් සහ ප්‍රමිතීන්ට එරෙහිව ය (උදාහරණයක් ලෙස: පෙර ප්රතිඵල, සැසඳිය හැකි වැඩසටහනක් හෝ සංවිධානයක්, අයවැය ඉලක්කයක් හෝ මෙහෙවර ප්‍රකාශයක්).
රාජ්ය සහ පෞද්ගලික අංශවල කාර්ය සාධන කළමනාකරණය යෙදීමේ කළමනාකරුවන්ගේ පුළුල් අත්දැකීම් මත පදනම්ව, වඩාත් බහුලව භාවිතා වන එක් උපාය මාර්ගයකට වඩාත්ම දියුණු කාර්ය සාධන කළමනාකරණ පද්ධති සංලක්ෂිත විශේෂාංග 10 ක් ඇතුළත් බව නිගමනය කළ හැකිය. මේවාට ඇතුළත් වන්නේ: ප්රතිඵල කෙරෙහි අවධානය යොමු කරන්න. සකස් කරන ලද කාර්යයන් තුළ, සංවිධානයේ හෝ වැඩසටහනේ සැබෑ කර්තව්යයන් කෙරෙහි විශේෂ අවධානයක් යොමු කිරීම මෙන්ම අනෙකුත් පුද්ගලයින් සහ සංවිධාන සහයෝගීතාවයට ආකර්ෂණය කර ගැනීමේ පද්ධතිය සරල කිරීමට කාර්ය මණ්ඩලය දිරිමත් කිරීම අවශ්ය වේ. සංක්ෂිප්ත බව සහ සරල බව. සියලුම කාර්යයන් එකම ප්‍රමුඛතාවයකින් යුක්ත නම්, එයින් අදහස් වන්නේ ප්රමුඛතා නොමැති බවයි. කාර්යයන් කිහිපයක් සකසා ඇත්නම්, ඒවායේ සාරය පැහැදිලිව පැහැදිලි කිරීම සහ ඒවායේ ඇගයීම සහ කාර්ය සාධන කළමනාකරණය සඳහා තේරුම් ගත හැකි පද්ධතියක් නිර්මාණය කිරීම අවශ්ය වේ. අභියෝගාත්මක නමුත් යථාර්ථවාදී කාර්යයන්. සියලුම ඉලක්ක සහ අරමුණු, ඒවායේ සංකීර්ණත්වය නොසලකා, සාක්ෂාත් කරගත හැකි විය යුතුය. වර්ගීකරණය "බැසීම" සහ "ආරෝහණ". එක් එක් ආයතනික කාර්යය සම්පූර්ණ කිරීම සඳහා සේවකයින්ට කළ යුතු දේ හරියටම පෙන්වන්න. කාර්ය මණ්ඩලයේ සහ දෙපාර්තමේන්තු වල භූමිකාවන් පෙළගැස්වීම සඳහා පහළ සිට ඉහළට කාර්යයන් වර්ග කිරීමට සංවිධානයට සහය වන්න, පසුව ඉහළ සිට පහළට ආයතනය පුරා කාර්යයන් සම්පූර්ණ කර ඇති බව සහතික කරන්න. පුළුල් යෙදුම. සංවිධානයේ එදිනෙදා කටයුතු සඳහා කාර්ය සාධන දර්ශක යෙදිය යුතුය. තොරතුරු දැනගැනීම. කාර්ය සාධන දත්ත කාර්ය මණ්ඩලය වෙත සන්නිවේදනය කළ යුතුය. ඒවා සංවිධානය තුළ සහ ඉන් පිටත ලිඛිතව බෙදා හැරිය යුතුය. අන්තර් ක්රියාකාරී තොරතුරු. කාර්ය මණ්ඩලය සඳහා අවස්ථාවක් ලබා දෙන්න (ජ්යෙෂ්ඨ සහ මධ්යම කළමනාකරුවන් සඳහා, මෙන්ම
සේවකයින්) ඔවුන්ගේ කාර්ය සාධන දත්ත විශ්ලේෂණය කිරීමට සහ සාකච්ඡා කිරීමට එවිට ඔවුන්ගේ කාර්ය සාධනය පිළිබඳව ඔවුන් දැනුවත් වන අතර අවශ්ය නම් එය වැඩිදියුණු කළ හැකිය. යාවත්කාලීන කරන්න. යාවත්කාලීන සහ සවිස්තරාත්මක තොරතුරු සේවකයින්ට ගැටළු හඳුනා ගැනීමට සහ විසඳීමට උපකාරී වේ. ඛණ්ඩනය. තොරතුරු කොටස් වලට බෙදීම (භූගෝලීය කලාප, සේවාදායක කණ්ඩායම්, කාර්මික අංශ, වැඩසටහන්, ආදිය) සේවකයින්ට ඔවුන්ගේ කාර්ය සාධනය ඇගයීමට, ඔවුන්ගෙන් නිගමනවලට එළඹීමට සහ ඒවා වැඩිදියුණු කිරීමට ඉඩ සලසයි. දත්ත. තක්සේරුවේ නිරවද්‍යතාවය සාර්ථක කාර්ය සාධන ඇගයුම් පද්ධතියක තීරණාත්මක ගොඩනැඟිලි කොටසකි.
මෙහිදී එක් වැදගත් ප්‍රකාශයක් කිරීම අවශ්ය වන අතර, එය ත්යාග හෝ දඬුවම් සමඟ සඵලතාවය තක්සේරු කිරීම වැරදි ලෙස සැලකීමට එරෙහිව අනතුරු අඟවයි. දුර්වල ව්‍යුහගත දිරිගැන්වීමේ පද්ධතියක් කාර්ය මණ්ඩලයේ අකර්මන්‍යතාවයට හෝ ඵලදායි නොවන හැසිරීමකට පවා හේතු විය හැකි බව අවධානය යොමු කෙරේ.
පුද්ගල සහ ආයතනික මට්ටමින් කාර්ය සාධන කළමනාකරණය පිළිබඳ නවතම පර්යේෂණ
අද වන විට, ආයතනික සහ පුද්ගල මට්ටමින් කාර්ය සාධන කළමනාකරණ ක්රම වැනි වැදගත් මාතෘකාවක් මත න්‍යායාත්මක හා ව්‍යවහාරික අධ්යයන විශාල ප්රමාණයක් සිදු කර ඇත. පහත දැක්වෙන්නේ මෙම අධ්‍යයනයන්හි සාරාංශයකි. මෙම අධ්‍යයනයන්හි එක් වැදගත් ලක්ෂණයක් නම්, ඒවා සියල්ලම ප්රධාන වශයෙන් දිරිගැන්වීම් සහ ත්යාග සංවර්ධනය කිරීම සහ භාවිතය සඳහා කැපවී තිබීමයි. මොනවද කරන්නේ
දිරිගැන්වීම්වල ඍණාත්මක බලපෑම සහ එය සමඟ කටයුතු කරන්නේ කෙසේද; දිරිගැන්වීම් සහ ත්යාග පද්ධතිය සකස් කරන්නේ කෙසේද. පහත සඳහන් ප්රධාන ප්රශ්න මතු කර ඇත: කාර්ය සාධන කළමනාකරණ පද්ධතියක් නිර්මාණය කිරීම අවශ්ය වන්නේ කවදාද සහ ඉලක්කය සපුරා ගැනීම මුදල් දිරිගැන්වීම්වලට සම්බන්ධ කිරීම අර්ථවත්ද? එවැනි පද්ධතියකට දිරිගැන්වීම් හඳුන්වාදීම කාර්ය මණ්ඩලයේ කාර්ය සාධනයට මෙන්ම ඔවුන්ගේ අභිප්‍රේරණයට සහ හැසිරීමට බලපාන්නේ කෙසේද? එවැනි දිරිගැන්වීම් ගත යුතු ආකාරය කුමක්ද?
කාර්ය සාධන කළමනාකරණ පද්ධතියට දිරිගැන්වීම් ගෙන එන අමතර අංශ මොනවාද? මුදල් දිරිගැන්වීම් අවශ්‍යද නැතිනම් ඉලක්ක සහ ප්රතිපෝෂණ තිබීම ප්‍රමාණවත්ද?
ඉලක්ක සැකසීම පිළිබඳ විශාල පර්යේෂණ සමූහයක් පෙන්නුම් කරන්නේ නිශ්චිත සහ දුෂ්කර කාර්යයන් ලබා දී ඇති පුද්ගලයින් "ඔබේ හොඳම දේ පෙන්වන්න" හෝ කිසිදු කාර්යයක් නොමැති වැනි කාර්යයක් ලබා දී ඇති පුද්ගලයින්ට වඩා හොඳින් ක්රියා කරන බවයි. කාර්යයන් 4 ක් ඉටු කරයි: කාර්යය කෙරෙහි අවධානය යොමු කිරීම; එය ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා උත්සාහයන් බලමුලු ගැන්වීම සඳහා; ගැටළු විසඳීම දිරිමත් කරන්න; කාර්යය සම්පූර්ණ කිරීම සඳහා උපාය මාර්ගයක් සංවර්ධනය කිරීම වේගවත් කිරීම. වෙනත් වචන වලින් කිවහොත්, කාර්යයන් සකසා ඇත: වැඩ කිරීමට අවශ්ය කුමන දිශාවටද යන්න විශේෂයෙන් සඳහන් කරන්න; ප්රමාණය ඉක්මවා වැඩ කිරීමට අවශ්ය නොවන බව කාර්ය මණ්ඩලයට දන්වන්න; කාර්යය දෘශ්‍යමාන සම්පූර්ණ කිරීමක් ඇති බව කාර්ය මණ්ඩලයට මතක් කරන්න; සහ හැකි ඉක්මනින් කාර්යය සම්පූර්ණ කිරීමට කාර්ය මණ්ඩලය දිරිමත් කරන්න.
ප්රතිපෝෂණ ක්ෂේත්රයේ සිදු කරන ලද පර්යේෂණවලින් පෙනී යන්නේ ඔවුන්ගේ කාර්යයේ ප්රතිඵල පිළිබඳ තොරතුරු නිතිපතා ලැබෙන කාර්ය මණ්ඩලය ප්රතිපෝෂණ නොලැබෙන කාර්ය මණ්ඩලයට වඩා ඉහළ ප්රතිඵල පෙන්වන බවයි. මීට අමතරව, සංසන්දනාත්මක ප්රතිපෝෂණ භාවිතය විශේෂයෙන් ප්රයෝජනවත් වේ. ප්රතිපෝෂණ සංසන්දනය කරන අධ්යයන
සේවකයාට (හෝ සේවකයාට) වෙනත් සේවකයින්ගේ මට්ටම සමඟ ඔවුන්ගේ මට්ටම සංසන්දනය කිරීමට අවස්ථාව ඇති කොන්දේසි සහ මෙම සේවකයාට හෝ සේවකයාට නොබැඳි ලෙස ඔවුන්ගේ කුසලතා තක්සේරු කළ හැකි තත්වයන් තුළ, සංසන්දනය කාර්ය මණ්ඩල කාර්ය සාධනය කෙරෙහි විශාලතම බලපෑමක් ඇති බව පෙන්නුම් කරයි. කාර්යයේ සහ ප්‍රතිපෝෂණවල සංයෝජනය වඩාත් ශක්තිමත් බලපෑමක් ලබා දෙයි.
මෙම සංයෝජනය මුදල් දිරිගැන්වීම් සමඟ අතිරේක වූ විට කුමක් සිදුවේද? කර්තව්යයන් සහ ප්රතිපෝෂණ මගින් ඵලදායිතාව ඉහළ නංවන අතර, අතිරේක මුදල් දිරිගැන්වීම් මගින් කාර්යය කෙරෙහි උනන්දුව වැඩි කර එය තවදුරටත් නිම කිරීම වේගවත් කළ හැකිය. දිරිගැන්වීම් පෙළඹවීම කෙරෙහි ධනාත්මක බලපෑමක් ඇති කරයිද නැද්ද යන්න රඳා පවතින්නේ මෙම දිරිගැන්වීම් නිවැරදිව තෝරාගෙන තිබේද යන්න මතය.
සේවක අභිප්රේරණය සහ කාර්ය සාධනය කෙරෙහි වේතනය විශාලතම බලපෑමක් ඇති කරන්නේ කවදාද?
කාර්ය මණ්ඩලයේ අභිප්රේරණය සහ කාර්ය සාධනය කෙරෙහි වේතනයේ බලපෑමේ තරම අවබෝධ කර ගැනීම සහ පුරෝකථනය කිරීමේ ප්රධාන ආකෘතිය Vroom අපේක්ෂා ආකෘතියයි. මෙම ආකෘතියේ විශ්වසනීයත්වය සහ නිරවද්යතාව දශක කිහිපයක පර්යේෂණ මගින් තහවුරු කර ඇත. කාර්ය මණ්ඩලයේ අභිප්රේරණය සහ කාර්යය කෙරෙහි වේතනයේ බලපෑමේ මට්ටම කොටස් තුනකට බෙදා ඇති බව ආකෘතිය සනාථ කරයි: අපේක්ෂාව, මාධ්‍යයන් සහ ආකර්ශනීය බව. අපේක්ෂාව යනු ප්‍රතිදානය සහ ශ්රමයේ ප්රතිඵලය අතර ප්‍රබල සම්බන්ධතාවයක පැවැත්ම පිළිබඳ සේවකයාගේ අවබෝධයයි. සේවකයෙකු වෙහෙස මහන්සි වී වැඩ කිරීමට ඉඩ දෙන්නේ නම්, මෙය ඔහුගේ කාර්යයේ ප්රතිඵල වැඩිදියුණු කිරීමක් බවට පරිවර්තනය වේද? එසේත් නැතිනම් අමතර වෑයම ශුන්‍යයට අඩු කරන සීමාවන් තිබේද? පිළියම යනු කාර්ය සාධනය සහ වේතනය අතර ශක්තිමත් සම්බන්ධතාවයක පැවැත්ම පිළිබඳ සේවකයාගේ අවබෝධයයි. සේවකයාට හොඳ කාර්ය සාධනයක් තිබේ නම්, ඔහුට සරිලන වැටුපක් ලැබේද? නැත්නම් ඔහුගේ ඒකකයේ අයවැය කපා හරියිද? ආකර්ශනීය බව යනු ත්‍යාගයේ වටිනාකම සේවකයාගේ තක්සේරුවයි. සේවකයා තමාට ලැබෙන වේතනය ගැන සැලකිලිමත්ද? එසේත් නැතිනම් ඔහුට නොවැදගත් විපාකයක් ලැබෙනවාද?
එබැවින් ඵලදායී පද්ධතියක් මෙම සාධක තුනම සැලකිල්ලට ගත යුතුය. ඒ අතරම, කාර්ය මණ්ඩලය දැනුවත් විය යුතුය: කාර්යය සඳහා අතිරේක දායකත්වය හොඳ කාර්ය සාධනයක් ඇති කරයි; හොඳ කාර්ය සාධනය විපාකවලට තුඩු දෙනු ඇත; ත්‍යාගය ආකර්ශනීය වන අතර යහපත් වැටුපකින් ප්රකාශ වේ.
අධ්‍යයනවලින් පෙනී යන්නේ මෙම සාධකවලින් එකක් දුර්වල වුවහොත්, දිරිගැන්වීමේ පද්ධතියට සැලකිය යුතු ධනාත්මක ප්රතිඵලයක් ප්‍රදර්ශනය කිරීමට නොහැකි වනු ඇති බවයි. මෙයින් ඇඟවෙන්නේ කාර්ය මණ්ඩල ඵලදායිතාව උත්තේජනය කිරීම සඳහා වේතන පද්ධති (මුදල් හෝ වෙනත් ඕනෑම ආකාරයකින්) ගොඩනැගීම සහ සංවර්ධනය කිරීමේ ගැටලුව ප්රවේශමෙන් ප්රවේශ විය යුතු බවයි.
මෙම අධ්‍යයනයන් තනි සේවක කාර්ය සාධනය කෙරෙහි දිරිගැන්වීම් වල බලපෑම කෙරෙහි අවධානය යොමු කරයි. ආයතනික මට්ටමේ බලපෑම ගැන කුමක් කිව හැකිද? සේවක දිරිගැන්වීම් භාවිතා කරන සංවිධාන ඇත්ත වශයෙන්ම වඩා හොඳ කාර්ය සාධන ප්රතිඵල පෙන්වයිද? සාක්ෂි ඇත, නමුත් එය පරස්පර විරෝධී ය. සමහර විද්වතුන් විශ්වාසයෙන් නිගමනය කරන්නේ කාර්ය සාධනය සමඟ වැටුප් සම්බන්ධ කිරීම ආයතනික මට්ටමින් වැඩි දියුණු කළ කාර්ය සාධනයකට මග පාදයි. අනෙකුත් විද්වතුන් නිගමනය කරන්නේ සමානුපාතික වැටුප ආයතනික මට්ටමේ කාර්ය සාධනය මත මැනිය හැකි බලපෑමක් ඇති නොකරන බවයි. නිගමනවල විෂමතාවය අර්ධ වශයෙන් පැහැදිලි කළ හැක්කේ මෙම අධ්‍යයනයන්ට දිරි දීමනා පද්ධති විශාල ලැයිස්තුවක් ඇතුළත් වන බැවිනි, උදාහරණයක් ලෙස: සේවකයෙකුගේ වෘත්තීය ගුණාංග මත පදනම්ව වැටුප් වැඩිවීම්, එක් වරක් බෝනස් ගෙවීම, සමාගමේ සේවක සහභාගීත්ව වැඩසටහන්. ලාභ. එපමණක් නොව, මෙම අධ්‍යයනයන් විවිධ දර්ශක අනුව කාර්ය සාධනය දෙස බලයි: ඉටු කරන ලද කාර්යයේ ගුණාත්මක හෝ ප්රමාණාත්මක ලක්ෂණ, මූල්ය තත්ත්වය, කාර්ය මණ්ඩල සංජානනය යනාදිය.
දිරිගැන්වීම්වල ඍණාත්මක බලපෑම පිළිබඳ අනාවැකි
පරමාදර්ශී තත්වයන් යටතේ, දිරිගැන්වීම් මගින් අභිප්රේරණය වැඩි කිරීමට, වැඩ කිරීමට අමතර දායකත්වයක් සහ වැඩි කිරීමට හේතු විය හැක
ක්රියාකාරකම් උසිගන්වන්නන්. කෙසේ වෙතත්, උත්තේජනය ඇත්ත වශයෙන්ම ඍණාත්මක ප්රතිවිපාකවලට තුඩු දිය හැකිය. වඩාත් පුලුල්ව වාර්තා කරන ලද සහ අධ්යයනය කරන ලද ඍණාත්මක ප්රතිවිපාක වන්නේ සේවකයාගේ අසාධාරණය කෙරෙහි ඇති ආකල්පය කෙරෙහි ඇති විශ්වාසය නිසා ඇති වූ කාර්ය මණ්ඩලයේ අතෘප්තියයි. ඉටු කරන ලද කාර්යයට සරිලන පරිදි ත්යාග ගෙවන විට, කාර්ය මණ්ඩලය අවසානයේ එවැනි පද්ධතියකට අනුගත වේ. වේතනය බෙදා හැරීම, සුළු වශයෙන් වුවද, සේවකයා විසින් අසාධාරණ ලෙස සලකනු ලැබුවහොත්, මෙය බරපතල ගැටළු වලට තුඩු දිය හැකිය.
විද්‍යාඥයින් උත්සාහ කළේ කාර්ය මණ්ඩලයට ලැබෙන වැටුප් ප්‍රමාණයේ අසාධාරණය බොහෝ විට දැනෙන්නේ කුමන අවස්ථාවේදීද සහ ඔවුන්ගේ ප්‍රතිචාරය කුමක්ද යන්න තේරුම් ගැනීමටයි. මෙම ප්‍රශ්නය අධ්යයනය කිරීම සඳහා, J. ඇඩම්ස්ගේ යුක්තිය පිළිබඳ න්‍යාය භාවිතා කළ හැකිය, එය දශක කිහිපයක් තිස්සේ විවිධ වෙනස් කිරීම් වලදී පර්යේෂණ සඳහා සාර්ථකව භාවිතා කර ඇත. න්‍යායේ කෙටි සාරාංශයක් පහත පරිදි වේ: සේවකයෙකු ත්‍යාගය කෙතරම් සාධාරණද යන්න තක්සේරු කරන විට, ඔහු අන් අය සමඟ සංසන්දනය කරයි. ඔහු ලැබුණු වේතනය පමණක් නොව, කාර්යය සඳහා ඔහුගේ දායකත්වය මෙන්ම වේතන අනුපාතය සහ ඔහුගේ දායකත්වය ද සංසන්දනය කරයි. කාර්යයට දායක වීම ආයෝජන උත්සාහය, දක්ෂතාවය සහ සේවා පළපුරුද්ද අදහස් කරයි. මෙම අනුපාතය ඔහුගේ සගයන්ට වඩා නරක නම්, සේවකයා ත්යාග බෙදා හැරීමේ ක්රමය අසාධාරණ ලෙස සලකයි. මෙම අනුපාතයේ මූලද්‍රව්‍ය සමතුලිතතාවයට ගෙන ඒමෙන් යුක්තිය යථා තත්ත්වයට පත් කිරීමට ඔහු උත්සාහ කරනු ඇත. අධ්යයන පෙන්වා දී ඇත්තේ මෙම නඩුවේ සාධාරණත්වය ප්රතිස්ථාපනය කිරීම සඳහා වඩාත් පොදු ක්රමය වන්නේ වැඩ සඳහා දායකත්වය අඩු කිරීමයි. ඔහු තත්වයට හේතුව සොයා ගැනීමට උත්සාහ කරන විට, බොහෝ විට, මේවා අභ්යන්තර නොව බාහිර හේතූන් (ලොක්කා, සංවිධානය, අධික ශ්රම පද්ධතිය) වනු ඇත. එබැවින්, සේවකයෙකුට ලැබෙන වැටුප් ප්රමාණය අනුව සාපේක්ෂ අසාධාරණයක් දැනෙන විට එය පුදුමයක් නොවේ.
ආරක්ෂාව, එවිට එය සොරකම්, කඩාකප්පල් කිරීම්, අල්ලස්, දූෂණය, දේශපාලනය සහ සේවක පිරිවැටුම ඇති කළ හැකි ඉහළ සම්භාවිතාවක් ඇත.
ඒ අතරම, සේවකයෙකු ලැබුණු වේතනයේ සාධාරණත්වය තක්සේරු කරන විට, ඔහුගේ වැටුපට ඔහුගේ දායකත්වයේ අනුපාතය ඔහුගේ සගයන්ට වඩා වැඩි බව ඔහු සොයා ගන්නා විට තත්වයක් ඇතිවිය හැකිය. කෙටි කාලීනව, සේවකයාගේ ප්‍රතිචාරය වනුයේ ලැබුණු වේතනයට ගැලපෙන පරිදි වැඩ සඳහා ඔහුගේ දායකත්වය වැඩි කිරීමයි. කෙසේ වෙතත්, දිගුකාලීනව, සේවකයා අවසානයේ මෙම දායකත්වය වැඩි කිරීම වෙනුවට ඔහුගේ දායකත්වයට අනුරූප වේ යන නිගමනයට පැමිණීමට ඉඩ තිබේ.
සේවකයෙකු ඔහුගේ දායකත්වය/ත්යාග අනුපාතය ඔහුගේ සම වයසේ මිතුරන් සමඟ සංසන්දනය කරන විට, ඔහුට ඔවුන්ගේ අනුපාතයට වඩා අඩු අනුපාතයක් තිබීමේ ඉහළ සම්භාවිතාවක් ඇත. මෙයට හේතුව මිනිසුන් තම කුසල් අතිශයෝක්තියට නැඹුරු වීමයි. ඊට අමතරව, මිනිසුන් ඔවුන්ගේ ඉපැයීම් සමඟ සංසන්දනය කිරීමට නැඹුරු වෙති, ඔවුන්ගේ මතය අනුව, කාර්යයට සමානව දායක වන නමුත් වැඩිපුර ලැබෙන අය සමඟ. මෙම ප්‍රවණතා අනුව, බොහෝ විට, සේවකයින්ගෙන් බහුතරයක් තමන්ට අඩු වැටුපක් ඇතැයි විශ්වාස කරමින් තමන්ට ලැබෙන වේතනය ගැන සෑහීමකට පත් නොවනු ඇතැයි උපකල්පනය කළ හැකිය.
දිරිගැන්වීම්වල ඍණාත්මක බලපෑම ආමන්ත්රණය කිරීම
ලැබුණු වේතනය සහ කාර්යයට දායක වීම අතර ඇති විෂමතාවය පිළිබඳ කාර්ය මණ්ඩලයේ අතෘප්තිය පිළිබඳ නොවැළැක්විය හැකි ගැටළුව කළමනාකරුවෙකු විසඳන්නේ කෙසේද? ගැටලුවට විසඳුමක් වන්නේ සේවකයාගේ වැටුපෙහි කොටස අඩු කිරීමයි, එය ඔහුගේ කාර්යයේ ප්රතිඵල මත රඳා පවතී. මෙම ප්රවේශය අභිප්රේරණය සහ කාර්යසාධනය මත දිරිගැන්වීම්වල ධනාත්මක බලපෑම අඩු කිරීමට හේතු වේ. මෙම ප්රදේශයේ සිදු කරන ලද පර්යේෂණවලින් පෙන්නුම් කරන්නේ අසාධාරණ ලෙස වැටුප් බෙදා හැරීමේ සේවක විශ්වාසය පිළිබඳ ගැටළුව විසඳීම සඳහා වඩාත් ඵලදායී ක්රමයක් වන්නේ ඊනියා "සාධාරණ බෙදාහැරීමේ ක්රියා පටිපාටිය" හඳුන්වා දීමයි, i.e. වැටුප් ප්රමාණය තීරණය කරන ක්රියාවලිය.
සාධාරණ වැටුප් බෙදා හැරීමේ බලපෑම පිළිබඳ පර්යේෂණ සිත්ගන්නා සම්බන්ධතාවයක් හෙළි කර ඇත. කටයුතු
nicks වැටුප් තීරණය කරන ක්රමය කුමක් වුවත්, ඉහළ වැටුප් මට්ටමක් සාධාරණ යැයි සලකයි. කම්කරුවන් අඩු වැටුප් අසාධාරණ ලෙස සලකන්නේ වැටුප් තීරණය කරන ක්රියාවලිය අසාධාරණ නම් පමණි. වෙනත් වචන වලින් කිවහොත්, වැටුප් ප්රමාණය තීරණය කරන ක්රමය සාධාරණ නම්, සේවකයින් අසාධාරණ යැයි සැලකූ වේතන බෙදා හැරීම ඉවසා සිටියි. ක්රමයක් විවෘත හා විනිවිද පෙනෙන පරිසරයක් තුළ ක්රියාත්මක කරන්නේ නම් සහ අදාළ තොරතුරු ලබා දීමෙන් (උදා: පහළ සිට ඉහළට ප්රතිපෝෂණ හරහා) සේවකයින්ට සහභාගී විය හැකි නම් සාධාරණ ක්රමයක් ලෙස සැලකීමට ඉඩ ඇත.
දිරිගැන්වීමේ ක්රියාවලිය සකස් කරන්නේ කෙසේද? හඳුනාගෙන ඇති ප්රධාන හදිසි අවස්ථා මොනවාද?
රාජ්ය හා පෞද්ගලික අංශයේ සමානුපාතික වැටුප් පිළිබඳ ගැටලුව සම්බන්ධයෙන් ඇති උනන්දුව අනුව, විපාක ක්රමය ව්‍යුහගත කිරීම සඳහා වඩාත් ඵලදායී ක්රමය සොයා ගැනීම සම්බන්ධයෙන් සිදු කර ඇති පර්යේෂණ ඉතා අල්ප වීම පුදුමයක් නොවේ. සමහර විට හේතුව සංසන්දනාත්මක අධ්යයන පැවැත්වීමේ සංකීර්ණත්වය තුළ පවතින අතර ඒවා මිල අධික හා කාලය ගත වේ. අඩු තීව්‍ර ප්රතිලාභ පද්ධති සහිත යෝජනා ක්‍රමවලට වඩා වැඩි තීව්‍ර ප්රතිලාභ පද්ධති සහිත යෝජනා ක්රම (කාර්ය සාධනය මත පදනම් වූ සහ අවදානම් සමඟ සම්බන්ධ වන වැටුප් ප්‍රතිශතයක්) අභිප්රේරණය සහ කාර්ය සාධනය කෙරෙහි වඩා ධනාත්මක බලපෑමක් ඇති කරන බව විද්වතුන් සොයාගෙන ඇත. කණ්ඩායම් වශයෙන් දිරිගැන්වීම් සැලසුම් කිරීමේදී, කණ්ඩායම කුඩා වන තරමට, අභිප්රේරණය කෙරෙහි දිරිගැන්වීම් වල බලපෑම වැඩි වන බව දන්නා කරුණකි.
උත්තේජනය සිදු කළ යුත්තේ කුමන මූලධර්මය අනුවද - කණ්ඩායම් / ආයතනික හෝ තනි තනිව? සිදු කරන ලද අධ්‍යයනවලින් පෙනී යන්නේ මූලධර්ම දෙකටම ඒවායේ වාසි සහ අවාසි ඇති බවයි. පුද්ගල කාර්ය සාධනයේ මූලධර්මය මත පදනම්ව ත්යාග බෙදා හැරීම, රීතියක් ලෙස, සෑම සේවකයෙකුටම වැඩි පීඩනයක් ඇති වන අතර එමඟින් ඔහු වඩා හොඳින් ක්රියා කරයි, ඔහුගේ ක්රියාවන් සඳහා වගකීම දරයි.
ක්රියා, සහ ඊටත් වඩා විශාල අවදානම් ද ගත්තා. සකස් කළ යෝජනා ක්රම මඟින් ඉදිරිපස සහ පසුපස ක්‍රියාකාරීන් සාර්ථකව හඳුනා ගැනීමට උපකාරී වන විට, එවැනි යෝජනා ක්රම මඟින් කාර්ය සාධන ප්රතිපෝෂණ සඳහා වටිනා මූලාශ්‍රයක් සපයයි. /> කණ්ඩායම් කාර්ය සාධන මූලධර්මය අනුව ත්යාග බෙදා හරින විට (මෙම අවස්ථාවෙහිදී, රීතියක් ලෙස, එයින් අදහස් වන්නේ කණ්ඩායමේ සෑම සාමාජිකයෙකුටම එකම ත්‍යාගය ලැබෙන බවයි), කණ්ඩායම් සාමාජිකයින් එකිනෙකා කෙරෙහි වැඩි අන්‍යෝන්‍ය ගෞරවයක් පෙන්නුම් කරයි, ඉහළ මට්ටමක ආත්ම අභිමානය සහ ආත්ම දමනය, අඩු කාංසාව සහ කාර්යයන් ඉටු කිරීමෙන් තෘප්තිමත් මට්ටම වැඩි වීම. කර්තව්යය සම්පූර්ණ කිරීම සඳහා කණ්ඩායම් සාමාජිකයින් අතර අන්තර්ක්රියා අවශ්ය නොවූ විට පවා, තනි කාර්ය සාධන පදනමකට වඩා කණ්ඩායම් පදනමින් ත්යාග බෙදා හැරීමේදී කණ්ඩායම් සාමාජිකයින් අතර ඉහළ සමාජශීලී බවක් මෙම ප්රදේශයේ සිදු කරන ලද පර්යේෂණ මගින් පෙන්නුම් කර ඇත. කණ්ඩායම් පදනමින් ත්යාග බෙදා හැරීමේදී කණ්ඩායම් සාමාජිකයින් අතර අත්දැකීම් සහ තොරතුරු හුවමාරු කර ගැනීමේ ඉහළ මට්ටමක් සමහර අධ්‍යයනයන් පෙන්වා දී ඇත. කණ්ඩායම් කාර්ය සාධන මූලධර්මය මත ත්යාග බෙදා හැරීම කණ්ඩායම් සාමාජිකයින්ගේ අන්තර් ක්රියාකාරිත්වය සහ අන්‍යෝන්‍ය සහය වැඩි කරන බව වෙනත් අධ්‍යයනයන් පෙන්වා දී ඇත.
ත්යාග බෙදා හැරීමේ මූලධර්ම දෙකම බරපතල අඩුපාඩු තිබේ. එකින් එක ප්රවේශයක් සමඟින්, කම්කරුවන් තම සගයන් සමඟ බෙදා ගැනීම වෙනුවට සම්පත් සහ තොරතුරු රඳවා තබා ගැනීමට වැඩි අවස්ථාවක් තිබේ. ත්යාග බෙදා හැරීම සඳහා තනි ප්රවේශ ක්රමය මඟින් සංවිධානයේ සාමාජිකයින් වාසනාවන්තයින් සහ පරාජිතයින් ලෙස බෙදිය හැකිය. මෙම කොන්දේසි යටතේ, අවම වශයෙන් න්‍යායාත්මකව තෝරාගත් සුළුතරයකට ඉහළම ප්රතිඵල ලකුණු පවරනු ලැබේ. මෙම තත්වය බිය ගැන්විය හැකිය, පළමුවෙන්ම, ඔවුන්ගේ කාර්ය සාධනය වැඩි දියුණු කළ යුතු අය. වඩා හොඳින් කිරීමට උත්සාහ කරනවා වෙනුවට, අඩු ස්වයං තක්සේරුව තක්සේරු කරන අයගේ නොහැකියාවේ හෝ පක්ෂග්‍රාහී වීමේ ලකුණක් ලෙස ඔවුන් දකිනු ඇත. සලකා බලනු ලබන අතෘප්තිමත් සේවකයින්ගේ ස්ථරයක් සංවිධානයකට තිබිය හැකිය
ඔවුන් තම සංවිධානයට කිසිවක් ණය නැති බව පවසන්න; එපමණක්ද නොව, ඔවුන් එහි සමෘද්ධියට ආශා නොකළ හැකිය. තනි පුද්ගල වැටුප් ක්රමයක් භාවිතා කිරීමෙන් පෙරටුගාමී සේවකයින් ද රිදවිය හැකිය. දිරිගැන්වීමේ සැලසුම් භාවිතය පිළිබඳ සම්භාව්ය උදාහරණ කිහිපයක් පෙන්නුම් කරන්නේ මෙම කාණ්ඩයේ කම්කරුවන්ට සමහර විට නෙරපා හැරීම සහ වෙනත් සෘණාත්මක සමාජ ප්රතිවිපාක අත්විඳීමට සිදුවන බවයි.
කණ්ඩායම් ප්රවේශයක් භාවිතා කිරීම ද ඍණාත්මක ප්රතිවිපාකවලට තුඩු දිය හැකිය. ඉහළ කාර්ය සාධනයක් සාක්ෂාත් කර ගැනීම වෙනුවට, කණ්ඩායම් මත පදනම් වූ දිරිගැන්වීම් අදහස් කරන්නේ පසුගාමී සේවකයින්ට ඔවුන්ගේ කුසලතා වැඩි දියුණු කිරීමට සහ ඔවුන්ගේ වැඩ සඳහා වැඩි දායකත්වයක් ලබා දීමට දිරිගැන්වීම් නොමැති විය හැකි බවයි. පෙරටුගාමී සේවකයින්ගේ වැඩ උද්යෝගය අඩු විය හැක හෝ ඔවුන් සංවිධානය හැර යා හැක. විකල්පයක් ලෙස, උසස් රංගන ශිල්පීන් ඔවුන්ගේ කාර්ය සාධනය වැඩි දියුණු කිරීම සඳහා පසුගාමී රංගන ශිල්පීන් දිරිමත් කිරීමට උත්සාහ කළ හැකිය. එහි ප්රතිඵලයක් වශයෙන්, අඩු කාර්ය සාධනයක් සහිත සේවකයන්ට කණ්ඩායමේ සෙසු අයගෙන් දැඩි පීඩනයක් සහ විවේචනයක් දැනිය හැකි අතර, එමඟින් ඔවුන්ගේ කාර්ය සාධනය තවදුරටත් නරක අතට හැරෙනු ඇත. ඊට අමතරව, පසුගාමී සේවකයින් ඔවුන්ගේ පහත් තත්ත්වය පිළිබඳව දැනුවත්ව සිටීම නිසා කණ්ඩායමේ කාර්යයට අහිතකර ලෙස බලපෑ හැකිය, එමඟින් කණ්ඩායමේ තත්වයට බලපෑම් කිරීමට හෝ ඔවුන්ගේ මතය ප්රකාශ කිරීමට ඉඩ නොදේ.
මෙම අධ්‍යයනයන් මත පදනම්ව, ඉහත සඳහන් සියලු වාසි සහ අවාසි සැලකිල්ලට ගනිමින්, සේවකයින්ගේ අන්තර් ක්රියාකාරිත්වය සහ තොරතුරු හුවමාරුව විශේෂ වැදගත්කමක් ඇති අවස්ථාවන්හිදී කණ්ඩායම් කාර්ය සාධන මූලධර්මය මත පදනම්ව දිරිගැන්වීම් භාවිතා කිරීම අවශ්ය බව අපට නිගමනය කළ හැකිය. කාර්යය සම්පූර්ණ කිරීමට (උදාහරණයක් ලෙස, විවිධ විශේෂීකරණයන්හි විශේෂඥයින් සම්බන්ධ ව්යාපෘතිවල) සහ විවිධ සංවිධාන). අන්තර්ක්රියා සඳහා අවශ්යතාවය සහ කම්කරුවන්ගේ අන්තර් රඳා පැවැත්මේ මට්ටම බොහෝ දුරට තීරණය වන්නේ කාර්යයේ සංකීර්ණත්වය මගිනි. කාර්යයේ සාර්ථකත්වය සේවකයාගේ පුද්ගල කුසලතා මත පදනම් වූ විට පුද්ගල කාර්ය සාධනයේ මූලධර්මය මත පදනම් වූ දිරිගැන්වීම් පිළිගත හැකිය. මෙම මූලධර්මය අඩු සංකීර්ණ සහ නොවන කාර්යයන් සඳහා තරමක් අදාළ වේ
සේවකයින්ගෙන් විශේෂ අන්තර් රඳා පැවැත්ම අවශ්ය වේ. කෙටියෙන් කිවහොත්, දිරිගැන්වීමේ පද්ධතියේ ව්යුහය තීරණය කළ යුත්තේ ඉටු කරන ලද කාර්යයේ ස්වභාවය අනුව ය.
පිළිතුරු දිය යුතු එක් ප්රශ්නයක් තිබේ: සේවකයාගේ වර්ගය අනුව දිරිගැන්වීමේ ක්රමයේ ව්යුහය වෙනස් කළ යුත්තේ කෙසේද? දශක කිහිපයකට පෙර, විධායකයින් සහ මධ්යම කළමනාකරුවන් වැටුප් ලබන ආකාරය සහ සාමාන්ය සේවකයින් අතර පැහැදිලි වෙනස්කම් හඳුනා ගන්නා ලදී. වර්තමානයේ, බොහෝ අවස්ථාවලදී, මෙම වෙනස්කම් අදාළ නොවේ. සමහර අධ්‍යයනයන් පෙන්වා දී ඇත්තේ අවදානම් දැරීමට එතරම් කැමැත්තක් නොමැති කම්කරුවන් සඳහා කාර්ය සාධනය සඳහා ගෙවීම් යෝජනා ක්රම එතරම් සුදුසු නොවන බවයි. අස්ථාවර, වෙනස්වන වැටුප් පාලන තන්ත්‍රයක් තුළ, එවැනි කම්කරුවන් දැනුවත්ව හෝ නොදැනුවත්ව කාර්යය සම්පූර්ණ කිරීම ප්රතික්ෂේප කිරීමට ඉඩ ඇත. තවත් අධ්‍යයනයකින් හෙළි වූයේ දිරිගැන්වීමේ තීව්‍රතාවය (අවදානම සමඟ සම්බන්ධ වන ප්රතිලාභ ප්‍රතිශතය) ආයතනික ධුරාවලියේ ඉහළ මට්ටම්වලදී පහළ මට්ටම්වලට වඩා වැඩි බවයි. මෙය සාමාන්ය දෙයක් ලෙස සැලකේ, ඉහළ රැකියා මට්ටමේ සිටින සේවකයන් ආයතනයේ සාර්ථකත්වයට වැඩි බලපෑමක් කරන බැවිනි.
පුද්ගල සහ කණ්ඩායම් මට්ටම්වල කාර්ය සාධන මිනුම් යෝජනා ක්රම පිළිබඳ පුළුල් පර්යේෂණ පිළිබඳ මෙම කෙටි දළ විශ්ලේෂණය එවැනි පද්ධති සැලසුම් කිරීමේදී සහ ක්රියාත්මක කිරීමේදී සාර්ථකත්වයට හෝ අසාර්ථක වීමට තුඩු දෙන පරාමිතීන් පිළිබඳ වැදගත් අවබෝධයක් සපයයි. කෙසේ වෙතත්, ආයතනික හා සංස්කෘතික සන්දර්භයන් තුළ ක්රියාත්මක වන ඉලක්ක පද්ධති මොනවාද යන්න ඔහු පැහැදිලි නොකරයි. මේ සම්බන්ධයෙන්, අපි විවිධ ආයතනික සහ සංස්කෘතික සන්දර්භයන් තුළ රාජ්ය අංශයේ ආයතනවල යෙදෙන ඉලක්ක පද්ධති පිළිබඳ ප්රධාන අධ්‍යයනයන් පිළිබඳ කෙටි විශ්ලේෂණයකට යොමු වෙමු.
ඉලක්ක පර්යේෂණ
කාර්ය සාධනය මත පදනම් වූ වැටුප් පද්ධති (ඔවුන්ගේ ආකාරයේ පළමු මහා පරිමාණ අධ්යයනය) පිළිබඳ සංසන්දනාත්මක අධ්‍යයනයන් බ්‍රිතාන්‍ය සිවිල් සේවයේ සිදු කර ඇත.
වැදගත් නිගමනවලට තුඩු දුන්. ඔවුන් සඳහා අභ්යන්තර ආදායම් සේවයේ සහ රැකියා සේවයේ සේවකයින් 5000 ක්, මහජන සෞඛ්ය සේවා රෝහල් දෙකක්, ප්‍රාථමික හා ද්විතීයික පාසල්වල විදුහල්පතිවරුන් මෙන්ම විවිධ වෘත්තීන් හා වෘත්තීන්හි නියැලෙන්නන් ද සහභාගී වූහ.
1980 ගණන්වල අගභාගයේදී කාර්ය සාධනය පදනම් කරගත් වැටුප් පද්ධතියක් හඳුන්වාදීම. සහ 1990 අග භාගයේ කාල වැටුප් ක්රමය සම්පූර්ණයෙන් ප්රතිස්ථාපනය කිරීම. ඉහත සඳහන් කළ මෙම ගෙවීම් ක්රම දෙකෙහි ප්රතිඵල ඇගයීමට හැකි විය.
මෙම අධ්‍යයනයේ ප්රතිඵල බොහෝ දුරට ඉහත සාකච්ඡා කළ ඒවාට අනුකූල විය. මෙම අධ්යයනය මත පදනම්ව, කාර්ය සාධනය පදනම් කරගත් වැටුප් ක්රමයක් හඳුන්වාදීම සාමාන්ය සේවකයින්ගේ සහ ඔවුන්ගේ කාර්යය ඇගයීමට ලක් කළ මධ්යම කළමනාකරුවන්ගේ වැඩ බර මට්ටම ඉහළ යාමට බලපෑ බව නිගමනය විය. කෙසේ වෙතත්, මෙම අවස්ථාවෙහිදී, කාර්ය සැකසීම සහ කාර්ය සාධනය ඇගයීම මගින් ඉටු කරන ලද වඩාත් වැදගත් කාර්යභාරයට සාපේක්ෂව මූල්ය දිරිගැන්වීම් අඩු වැදගත් වේ. ඉලක්ක සැකසීමේ ක්ෂේත්රයේ කාර්ය සාධනය වැඩිදියුණු කිරීම ක්රම දෙකකින් කාර්ය සාධනය වැඩි කළ හැකි බව අධ්යයනය විශේෂයෙන් සටහන් කරයි, සහ ප්රධාන ව්‍යාකූලත්වය පවතින්නේ මෙහිදීය: අර්ධ වශයෙන් එය ඉලක්ක වඩාත් පැහැදිලි කළ හැකි අතර අර්ධ වශයෙන් එය කළමනාකරුවන්ට ගැටලුව සාකච්ඡා කිරීමට ඉඩ සලසයි. ස්වේච්ඡා පදනම මත සැමවිටම සාක්ෂාත් කර නොගන්නා කාර්ය සාධන මට්ටම් වැඩිදියුණු කිරීම. පර්යේෂකයන් නිගමනය කළේ සාමාන්ය සේවකයින් සම්බන්ධයෙන්, කාර්යයන් සැකසීමේ සහ ඒවා විසඳීමේ ක්රම මෙන්ම හැකි සියලු අවශ්යතා සම්බන්ධ කිරීම සඳහා වඩාත් ක්රමානුකූල ප්රවේශයක් අවශ්ය බවයි. මෑත පාලක යෝජනාවක් පරීක්ෂා කිරීම
පාසල් ගුරුවරුන් සඳහා කාර්ය සාධනය පදනම් කරගත් වැටුප් හඳුන්වා දීමට එක්සත් රාජධානියේ පියවර වැදගත් ඇඟවුම් ඇති අතර ප්රධාන ප්රශ්න කිහිපයක් මතු කරයි. පර්යේෂකයන් නිගමනය කළේ දිරිගැන්වීමේ යෝජනා ක්රම ක්රියාත්මක වන නමුත් අනවශ්‍ය හා අනපේක්ෂිත ඍණාත්මක ප්රතිවිපාක වළක්වා ගැනීම සඳහා ඒවා ඉතා පරිස්සමින් සහ සූක්ෂම ලෙස නිර්මාණය කළ යුතු බවයි. සාමාන්ය අනවශ්‍ය ප්රතිවිපාකවලට ගුණාත්මක වියදමින් ප්රමාණාත්මක දර්ශක ළඟා කර ගැනීමට කම්කරුවන් තුළ ඇති ආශාව මෙන්ම ඉහළ පාසල් ගුරුවරුන් පරිපාලක තනතුරුවලට පත් කිරීමෙන් ඔවුන් දිරිගැන්වීමෙන් පසුව ඔවුන් ඉගැන්වීම නතර කරයි. කාර්ය සාධනයට බලපාන අමතර සාධක කාර්ය සාධනය පදනම් කරගත් වැටුප් ක්‍රමයක සාර්ථකත්වය හෝ අසාර්ථකත්වය රටින් රටට වෙනස් වන අවස්ථා ගණනාවක් මත රඳා පවතී. රුසියාවේ එවැනි පද්ධති භාවිතා කිරීම ඔවුන්ගේ වෙනස් කිරීම අවශ්ය වන්නේ එබැවිනි. ජාත්‍යන්තර කම්කරු සංවිධානයේ (ILO) පර්යේෂණයට අනුව, කාර්ය සාධනය සඳහා ගෙවීමේ ක්රමයක් ක්රියාත්මක කිරීමේ සාර්ථකත්වය හෝ අසාර්ථකත්වය බොහෝ දුරට පහත සඳහන් කොන්දේසි මත රඳා පවතී: සාමූහික ගිවිසුමක් අවසන් කිරීමේ සම්ප්‍රදායක් පැවතීම; වෘත්තීය සමිති ආකල්පය. නිදසුනක් වශයෙන්, මැලේසියානු වෘත්තීය සමිතිවල නිෂේධාත්මක ආකල්පය කාර්ය සාධනය පදනම් කරගත් වැටුප් ක්රමයක් එහි හඳුන්වාදීමට බාධාවක් වූ අතර, සිංගප්පූරුවේදී මැලේසියානු වෘත්තීය සමිතිවල සහයෝගය එවැනි ක්රමයක් හඳුන්වාදීම වේගවත් කළේය; සංස්කෘතික සාධකය. උදාහරණයක් ලෙස, වේතනය සඳහා කණ්ඩායම් ප්රවේශයක් භාවිතා කරන පද්ධති සමහර රටවල සංස්කෘතික වශයෙන් සුදුසු විය හැක; ව්යවසායයේ ඉලක්ක උපාය මාර්ගය ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා ද්රව්යමය ත්යාග භාවිතා කරන පිරිස් කළමනාකරණ උපාය මාර්ග. මේ අනුව, අඩු වියදම් නිෂ්පාදන සහිත සංවිධාන නවෝත්පාදනය, කුසලතා සංවර්ධනය උත්තේජනය කරයි
එහි සේවකයින්ගේ කාර්ය සාධනය සහ කාර්ය සාධනය. උදාහරණයක් ලෙස, සේවා ව්යාපාර විවිධ කාර්ය සාධනය පදනම් කරගත් වැටුප් යෝජනා ක්රම භාවිතා කරයි. පිරිස් කළමනාකරණය සඳහා ඔවුන්ට විවිධ උපාය මාර්ග ඇති අතර, වැටුප් පද්ධතියේ අරමුණු ඒවාට අනුකූල විය යුතුය; සිදු කරන ලද කාර්යයේ කාර්යක්ෂමතාව සහ ගුණාත්මකභාවය සඳහා දායක වන හිතකර වැඩ කරන වාතාවරණයක් ව්යවසායයේ සිටීම. උදාහරණයක් ලෙස, කාර්ය සාධනය මත පදනම් වූ වැටුප් යෝජනා ක්රම භාවිතා කරන විට රැකියා වැඩිදියුණු කිරීමට සහභාගී වීමට තම සේවකයන් දිරිමත් කරන ව්යාපාර වඩා හොඳින් ක්රියා කරයි.
කාර්යයේ ප්රතිඵල පහත සඳහන් සාධක මගින් බලපායි: අත්දැකීම් හෝ වෘත්තීයභාවය, වර්ධනය සඳහා විභවතාවයේ පදනම වන අතර උසස් පුහුණුව සහ නැවත පුහුණු කිරීම හරහා නිරන්තරයෙන් සංවර්ධනය කළ යුතුය; වැඩ කිරීමට ඇති ආකල්පය, සේවකයාගේ කාර්ය සාධනය වැඩි දියුණු කිරීමට ඇති සූදානම තීරණය කරන අතර එය ප්රමාණවත් අභිප්රේරණ සහ වේතන පද්ධතියක් සමඟ ඒකාබද්ධ කළ යුතුය.
ඉහත සාධක සමඟ ව්යවසායයේ සේවකයින්ගේ අනුකූලතාවය පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියේ ඵලදායීතාවයේ පදනම සහ ප්රධාන කාර්යය වේ.
අභිප්රේරණ ක්‍රමයේදී, ත්‍යාගවලට වඩා සමහර විට වඩාත් වැදගත් වන එම අංශ කෙරෙහි විශේෂ අවධානයක් යොමු කිරීම අවශ්ය වේ. මේවා, උදාහරණයක් ලෙස: වැඩ ප්රවාහය ප්රතිසංවිධානය කිරීම; සේවකයින්ගේ වෘත්තීය සංවර්ධනය; තීරණ ගැනීමේ ක්රියාවලිය තුළ සේවකයින්ගේ සහභාගීත්වය; අදහස් උත්පාදනය කිරීමට සහ ඒවා ක්රියාත්මක කිරීමට ඇති අවස්ථා; ද්රව්යමය නොවන දිරිගැන්වීම; වෘත්තීය; තනි සේවකයාගේ සහ සංවිධානයේ මට්ටමින් ඉලක්ක තැබීම.
ILO අධ්යයනය මඟින් කාර්ය සාධනය පදනම් කරගත් වැටුප් පද්ධති සංවර්ධනය සඳහා පහත “කොන්දේසි සහිත උපදෙස්” යෝජනා කරයි: කාර්ය සාධනය සඳහා ගෙවීම් පද්ධතිය සංවිධානයට අවශ්ය ප්රතිඵල දිරිගැන්වීම සඳහා නිර්මාණය කළ යුතුය.
වැටුප් සැලැස්මක් සකස් කිරීමේදී (දිරිගැන්වීමේ අභිප්රේරණයක් ඇති වේතන ආකෘතිය තීරණය කිරීම සඳහා) එහි ඵලදායීතාවය සහ වේතන බෙදා හැරීම මෙන්ම වැටුප් පද්ධතිය අධීක්ෂණය කිරීම පිළිබඳව සේවකයින් සමඟ සාකච්ඡා කිරීම අවශ්ය වේ. කාර්ය සාධනය මත පදනම් වූ වේතන නිර්ණායක විය යුතුය: වෛෂයික විය යුතුය; ආදේශ කළ හැකි; ශ්රමයේ ප්රතිඵලවලට ප්රමාණවත් විය යුතුය; කළමනාකරුවන්ට පමණක් නොව සියලුම සේවකයින්ට ප්රතිපෝෂණ සැපයීම; හොඳින් තේරුම් ගන්න; සේවකයින්ට පාලනය ලබා දෙන්න. අභ්යන්තර දිරිගැන්වීම් පද්ධතිය ශක්තිමත් කළ යුතු අතර, වෙනත් දේ අතර, උපදේශන සහ සේවකයින් සමඟ අන්තර් ක්රියා කිරීම, පුහුණුව, සේවක රැකියා තෘප්තිය වැඩි කිරීම, ඔහුගේ වගකීම වැඩි කිරීම සහ වැඩ ක්රියාවලිය ප්රතිසංවිධානය කිරීම. වැටුප් බෙදා හැරීමේ යෝජනා ක්රමයේ ප්‍රශ්නය වැටුප් ප්රමාණය තරම්ම වැදගත් වේ, මන්ද එය බෙදා හැරීම මෙම යෝජනා ක්රමයේ සාධාරණත්වය පිළිබඳ සේවකයින්ගේ මතයට බලපායි. සම්මත කරන ලද වේතන යෝජනා ක්රමයේ ඵලදායීතාවය ගෙවීම් වාර ගණන මත ද රඳා පවතී. මේ අනුව, ඉටු කරන ලද කාර්යය මත වේතනය කෙලින්ම අනුගමනය කළ යුතුය. වැටුප් යෝජනා ක්රමය ව්යවසායයේ සියලුම සේවකයින්ට දැනුම් දිය යුතුය. අවශ්ය කාර්ය සාධන මට්ටම සාක්ෂාත් කරගත හැකි විය යුතුය, එසේ නොමැති නම් යෝජනා ක්රමය අභිප්රේරණ බලපෑමක් ඇති නොකරයි. ගෙවීම් ප්රමාණය පැහැදිලිව නිර්වචනය කළ යුතු අතර කාර්යයේ ප්රතිඵල මත කෙලින්ම රඳා පවතී.
ආයතනික සහ පුද්ගල කාර්ය සාධනය ඇගයීම පිළිබඳ ගැටළුව පිළිබඳ සමහර අදහස්
පළපුරුද්ද සහ ව්‍යවහාරික පර්යේෂණ මඟින් ආයතනික සහ පුද්ගල මට්ටමින් කාර්ය සාධන කළමනාකරණ පද්ධතියක් සංවර්ධනය කිරීම සහ ක්රියාත්මක කිරීම සම්බන්ධයෙන් වැදගත් නිරීක්ෂණ ගණනාවක් කිරීමට අපට ඉඩ සලසයි.
ආයතනික මට්ටමින් කාර්ය සාධන දර්ශක වැදගත් කාර්යභාරයක් ඉටු කරයි, නමුත් ඒවා ඉතා පරිස්සමින් හැසිරවිය යුතුය, විශේෂයෙන් ඔවුන් තනි සේවකයින්ගේ තනි කොන්ත්රාත්තු සමඟ සම්බන්ධ වන විට. කාර්ය සාධන දර්ශකවල තේරුම නිරන්තරයෙන් සාකච්ඡා කිරීම හා පැහැදිලි කිරීම අවශ්ය වේ, එසේ නොමැති නම් ඔවුන් සංවිධාන, කළමනාකරුවන් සහ සාමාන්ය සේවකයින්ගේ කාර්යයේ ස්වභාවය විකෘති කළ හැකිය. කාර්ය සාධන දර්ශක දේශීය තත්වයන්ට අනුවර්තනය විය යුතු අතර ඔවුන්ගේ කාර්යය තක්සේරු කරන අයගේ රැකියා විස්තර සහ තොරතුරු සහ තක්සේරු ප්රතිඵල භාවිතා කරන අයගේ අවශ්යතා අනුව වෙනස් විය හැක. මෙහෙයුම් මට්ටමේදී, කාර්ය සාධන පියවරයන් වඩාත් පටු ස්වභාවයේ ගැටළු විසඳිය යුතුය (උදා: සම්පත් කළමනාකරණය සහ නිෂ්පාදන ක්රියාවලීන්). කාර්ය සාධනයේ ඉහළ මට්ටමක දී, දර්ශක පුළුල් ගැටළු (වැඩසටහන් සඵලතාවය වැනි) ආමන්ත්රණය කළ හැකිය.
කාර්ය සාධන ඇගයීම පරිපාලන මට්ටමින් කාර්ය සාධනය මැනීමට ප්රයෝජනවත් මෙවලමක් විය හැකිය. එහි අරමුණු සමඟ ක්රියාත්මක වන වැඩසටහනේ අනුකූලතාව තක්සේරු කිරීමට කාර්ය සාධන දර්ශක භාවිතා කළ හැකිය. උදාහරණයක් ලෙස, මාර්ග අංශයේ, සැලසුම් ක්රියාත්මක කිරීම සැකසීමේදී සහ අධීක්ෂණය කිරීමේදී ආරක්ෂිත දර්ශකයක් (උදා: අධිවේගී මාර්ගයේ කිලෝමීටර 1කට සිදුවන අනතුරු සංඛ්යාව) භාවිතා කළ හැක. පිරිවැය-ප්රතිඵල අනුපාත හඳුනා ගැනීමෙන් කළමනාකරණ වාර්තාකරණයේ වටිනාකම ඉහළ නැංවීම සඳහා කාර්ය සාධන තක්සේරුව ප්රයෝජනවත් විය හැකි නමුත්, පිරිවැය පහළ මට්ටමට සම්බන්ධ කිරීමට එය භාවිතා කිරීමට අපහසුය. සෞඛ්ය සේවයේ යම් මට්ටමක නායකයින් එන්නත් ගණනට වග කිව හැකි නමුත් සමස්ත ජනගහනයේ සෞඛ්ය තත්ත්වය ඔවුන්ට වාර්තා කළ හැකි දර්ශකයක් විය නොහැකි යැයි කියමු.
කම්කරු සබඳතා ගිවිසුම් පද්ධතියේ කාර්ය සාධන දර්ශක භාවිතා කිරීම ගැටළුකාරී විය හැකිය. අයවැයෙන් ගෙවීම සඳහා කොන්ත්රාත්තුව ලබා දුන්නද, කාර්ය සාධන දර්ශක සහ වෙන් කිරීම අතර සම්බන්ධතාවය
සම්පත් හොඳම වක්ර වනු ඇත. කාර්ය සාධනය සඳහා ගෙවීම් පද්ධති මඟින් කාර්ය සාධනයේ ඇතැම් අංග නිශ්චිත ආකාරයේ වැඩ සඳහා ත්යාග සමඟ සම්බන්ධ කළ හැකි අතර එමඟින් ඵලදායිතාව වැඩි කරයි. කෙසේ වෙතත්, ගෙවීමට කාර්ය සාධනය සෘජුව සම්බන්ධ කරන පද්ධතියක් භාවිතා කිරීමේදී විශේෂ සැලකිල්ලක් දැක්විය යුතුය. සුදුසු දර්ශක තෝරාගැනීම ඉතා දුෂ්කර හා සියුම් ක්රියාවලියකි. එක පැත්තකින් තමන්ගේ පාලනයෙන් තොර දේවල්වලට කම්කරුවන් වග කිවුවොත් ප්රශ්න ඇති වෙන්න පුළුවන්. අනෙක් අතට, සේවකයින්ට පාලනය කළ හැකි දේවල් කෙරෙහි අවධානය යොමු කිරීම දිගුකාලීන ඉලක්කවල වියදමෙන් කෙටි කාලීන ප්රතිඵල කෙරෙහි අවධානය යොමු කිරීමට ඔවුන් දිරිමත් කළ හැකිය. ප්රතිඵල-නැඹුරු පද්ධති "කපා දැමීම" හෝ වැඩ කිරීමට පහසුම සේවාදායකයින් තෝරා ගැනීමේ ආකාරයෙන් අනවශ්‍ය බලපෑම් ඇති කළ හැකිය.
නිදසුනක් වශයෙන්, රෝහලකට ලැබෙන සහනාධාර පොරොත්තු ලේඛනයේ සිටින රෝගීන් සංඛ්යාව මත රඳා පවතී නම්, එම රෝහලේ පරිපාලනයට සහ වෛද්‍යවරුන්ට අසාධ්‍ය නොවන රෝගීන් හැකි තාක් කල් පොරොත්තු ලේඛනයේ තබා ගැනීමට දිරිගැන්වීමක් ලැබේ. අනෙකුත් රෝගීන්ට සහභාගී වීම (සුළුතරයක් සඳහා උසස් තත්ත්වයේ සත්කාර, අඩු ගුණාත්මක - බොහෝ සඳහා).
ආයතන සහ තනි සේවකයින් (ඉහළ සහ මධ්යම කළමනාකරුවන්, සාමාන්ය සේවකයින්) සඳහා කාර්ය සාධන ඇගයීම් පද්ධතියක් භාවිතා කිරීම යම් යම් අවදානම් පවතින බව ඇඟවුම් කරයි. ප්රධාන ප්‍රශ්නය වන්නේ විධායක සහ කාර්ය මණ්ඩල වන්දි කාර්ය සාධන ඉලක්ක සමඟ බැඳී ඇති පරිසරයක මෙම අවදානම් අවම කරන්නේ කෙසේද යන්නයි. උදාහරණයක් ලෙස, අවදානම පිළිබඳ ගැටළුව බොහෝ විට සම්බන්ධ වේ: ඉලක්ක මාරු කිරීම: ප්රමාණාත්මක දර්ශක කෙරෙහි අවධානය යොමු කරන විට; වැඩසටහනේ ක්ෂිතිජය පටු කිරීම: එහි කෙටි කාලීන අරමුණු කෙරෙහි අවධානය යොමු කරන විට; දත්ත විකෘති කිරීම: වාර්තා දත්ත හැසිරවීම සහ ඒවායේ විවේචනාත්මක සංජානනය; උපායමාර්ගික කළමනාකරණයේ හැසිරීමේ ස්වභාවය: පහසුවෙන් ළඟා කර ගත හැකි ඉලක්ක සංවර්ධනය කිරීම සඳහා දැනුවත් තීරණයක්;
නිශ්චිත ඉලක්කයක් කෙරෙහි නිරන්තර අවධානය යොමු කිරීම: වෙනස්වන ඉලක්ක වලට අනුවර්තනය වීමට ඇති නොහැකියාව; කාර්ය මණ්ඩලය අධෛර්යමත් කිරීම: කාර්ය සාධන දර්ශක ලබා නොදෙන සේවකයින් ඔවුන්ගේ කාර්යය අඩු වැදගත්කමක් ඇති බව සිතිය හැකිය.
මෙම අවදානම් මඟහරවා ගැනීම සඳහා, කාර්ය සාධන ඇගයීම් පද්ධතියක් සංවිධානය කිරීම සඳහා භාවිතා කළ හැකි ක්රම ගණනාවක් තිබේ. ඒවාට පහත සඳහන් දෑ ඇතුළත් වේ: කාර්ය සාධනය ඇගයීම සඳහා ක්රම හොඳින් නිර්වචනය කළ යුතු අතර වැඩසටහන් අරමුණුවලට අනුකූල විය යුතුය; කාර්යයේ ගුණාත්මකභාවය තක්සේරු කිරීමේ ක්රම පැහැදිලිව සහ පැහැදිලිව අර්ථ දැක්විය යුතු අතර සේවකයින්ට තේරුම් ගත හැකිය; සේවකයින්ගෙන් උපරිම ප්රයෝජන ලබා ගැනීම සඳහා පමණක් ජ්යෙෂ්ඨ කළමනාකාරිත්වය විසින් එහි භාවිතයට අනුකූලව ඇගයීම් ක්රමය අර්ථ නිරූපණය කිරීම වළක්වන බැවින් සේවකයින්ට දේපල හිමිකර ගැනීමට සහ සංවිධානයේ කොටස් ආපසු මිලදී ගැනීමට අයිතිය ලබා දීම ඉතා වැදගත් වේ. කාර්ය සාධන දර්ශක සංවර්ධනය කිරීම, ක්රියාත්මක කිරීම සහ නඩත්තු කිරීමේ පිරිවැය සාධාරණ සීමාවන් නොඉක්මවිය යුතුය; කාර්ය සාධන දර්ශක අඛණ්ඩව හා ක්රමානුකූලව ක්රියාත්මක කළ යුතුය; කාර්ය සාධන දර්ශක සේවකයා විසින් පැහැදිලි සහ පාලනය කළ යුතුය, ඔහු සමඟ එකඟ විය යුතු අතර සේවකයාගේ මුළු වේතනයෙන් කොටසක් පමණක් පිළිබිඹු විය යුතුය.
ඵලදායි කාර්ය සාධන කළමනාකරණ භාවිතයන් ක්රියාත්මක කිරීමේ පරිචය දේශීය තත්ත්වයන්ට සෘජුවම සම්බන්ධ වේ. මේ සම්බන්ධයෙන් පහත සඳහන් ප්රශ්න පැන නගී: මෙම ක්රම රුසියාව සඳහා ඵලදායී වන අතර ඒවා යෙදිය හැකිද; කුමන ප්රමුඛතා, වේගය සහ අනුපිළිවෙල තෝරාගත යුතුද; සංවිධානය, කුසලතා සහ සම්පත් අනුව මෙම ක්රම භාවිතා කිරීමට ඇත්ත වශයෙන්ම අවශ්ය වන්නේ කුමක්ද?
කාර්ය සාධන ඇගයීමේ පුද්ගල මට්ටම සම්බන්ධයෙන්, මෙම කොටසෙහි, මේ යටතේ අනුගමනය කරන ලද රැකියා වගකීම් මත පදනම්ව තනි කොන්ත්රාත්තු සකස් කළ හැකිය.
නෝවා සංවිධානය. මෙම රැකියා වගකීම් එක් එක් වෘත්තිය තුළ දී ඇති වැටුප් පරාසයක් සහිත විවිධ වැටුප් මට්ටම් සහිත විවිධ වෘත්තීන් (උදා: ආර්ථික විද්‍යාඥයා, සමාජ සේවකයා, පාසල් ගුරුවරයා ආදී) වර්ගීකරණය කරන රැකියා වර්ගීකරණ පද්ධතියක කොටසකි. කොන්ත්රාත්තු මඟින් මෙම වර්ගීකරණය තුළ අනුගමනය කරන ලද රැකියා වර්ගීකරණ ක්රමය සහ වැටුප් වෙනස් කිරීමේ ක්රමය භාවිතා කළ හැක. එක් එක් විශේෂිත නඩුවේ වේතනය රඳා පවතින්නේ මෙම සමාගමේ කළමනාකරුවන් විසින් සකස් කරන ලද කොන්ත්රාත්තුවේ දක්වා ඇති මට්ටමට වඩා සේවකයාගේ මට්ටම සපුරාලන ආකාරය හෝ ඉක්මවා යන ආකාරය මත ය.
කැනේඩියානු පළාත් ආන්ඩුවලට විධායක මට්ටමේ කාර්ය සාධනය පදනම් කරගත් වැටුප් පිළිබඳ සැලකිය යුතු අත්දැකීම් තිබේ. සමුච්චිත අත්දැකීම් ඒත්තු ගන්වන්නේ නව වැටුප් ක්රමයක් හඳුන්වාදීම සංවිධානයේ ජ්යෙෂ්ඨ විධායක නිලධාරීන්ගෙන් ආරම්භ විය යුතු බවයි. කාර්ය සාධනය මත පදනම් වූ කොන්ත්රාත්තු සහ වැටුප් ක්රම කැනඩාවේ හඳුන්වා දෙනු ලැබුවේ දීර්ඝ කාලයක් වැටුප් කැටි වූ, ජ්යෙෂ්ඨ කළමනාකාරීත්වයේ කාර්ය මණ්ඩල කප්පාදුවක්, දක්ෂ නායකයින් රජයෙන් ඉවත් වූ, රාජ්ය පද්ධතියට ඉහළ සුදුසුකම් ලත් විශේෂඥයින් ආකර්ෂණය කර ගැනීමට නොහැකි වූ අවස්ථාවක ය. , සහ ඒ මොහොතේ පවතින එක, විපාක පද්ධතිය සුවිශේෂී හැකියාවන් ඇති පුද්ගලයින් උත්තේජනය කළේ නැත.
කැනේඩියානු ෆෙඩරල් රජය විසින් භාවිතා කරන නව ක්‍රමයට කොටස් දෙකක් ඇත - ස්ථාවර කැපවීම් සහ ප්රධාන (හෝ "අවදානම්") කැපවීම්. උදාහරණයක් ලෙස, නියෝජ්ය ඇමතිවරුන් සඳහා අවදානම් ගෙවීම මුළු වේතනයෙන් 25% කි.
වැටුප් ක්රමයේ ප්‍රතිසංස්කරණ සමහර ප්රශ්න මතු කරයි, ප්‍රතිසංස්කරණය ආරම්භ වීමට පෙර ඒවාට පිළිතුරු සොයාගත යුතුය. එවැනි ප්රශ්න අතර පහත සඳහන් වේ: එවැනි වෙනස්කම් සඳහා විය හැකි විභවය කුමක්ද; කුමන "අන්තරායන්" විය හැකිද; ගෙවිය යුතු අවදානම් ත්‍යාගය කොපමණද; එවැනි පද්ධතියක් යටතේ සේවකයෙකු සහ සේවා යෝජකයෙකු අතර ගිවිසුම් ඇති කර ගන්නේ කෙසේද; කාර්ය සාධන දර්ශක ලෙස කොන්ත්රාත්තුවේ ඇතුළත් කළ යුතු දේ; කුමන ආකාරයේ
සම්පත් තිබේ; එවැනි ගිවිසුම් සහ සමස්ත වැටුප් මට්ටම අතර ඇති සම්බන්ධය කවරේද; සමස්ත වේතන මට්ටම ඉතා අඩු මට්ටමක පවතින අතර, කාර්ය සාධනය පදනම් කරගත් වැටුප් හඳුන්වා දිය හැක්කේ කොතෙක් දුරට සහ කුමන කොන්දේසි යටතේද; සහ අවසාන වශයෙන්, රුසියානු කොන්දේසි වල විශේෂතා වලින් පැන නගින ප්රධාන ගැටළු මොනවාද?
ප්‍රතිසංස්කරණ ක්රියාත්මක වීමට නම් රාජ්ය සේවයේ සේවකයින්ගේ වේතන මට්ටම පුද්ගලික අංශයේ ගෙවීමට සාපේක්ෂව සැලකිය යුතු ලෙස වැඩි කළ යුතු බව කොරියාවේ අත්දැකීම් සටහන් කිරීම අවශ්ය වේ. කළමනාකරුවන්ගේ පක්ෂග්‍රාහීත්වය සම්බන්ධයෙන් රට තුළ බරපතල ගැටලු මතු වූ බව කොරියානු අත්දැකීම් ද පෙන්නුම් කළේය. උදාහරණයක් ලෙස: කළමනාකරුවන් පළමු හැඟීම් මත පදනම්ව නිගමනවලට එළඹීමට නැඹුරු වන අතර, එය බොහෝ විට වැරදි විය හැකි අතර සිදු කරන ලද කාර්යයේ ගුණාත්මකභාවය පිළිබඳ ආත්මීය තක්සේරුවකට තුඩු දිය හැකිය. මෙම දෝෂයන් කාර්ය සාධන ඇගයීමේ ක්රියාවලියේ විශ්වසනීයත්වය දුර්වල කළ හැකිය.
ආයතනික සහ පුද්ගල ගිවිසුම් ඵලදායී ලෙස ක්රියාත්මක කිරීම සඳහා අවශ්ය මූලික අංග එයින් උකහා ගත හැකි බැවින් එක්සත් රාජධානියේ අත්දැකීම් ද සඳහන් කිරීම අර්ථවත් කරයි. එක්සත් රාජධානිය සඳහා, මෙම මූලික අංගවලට ඇතුළත් වන්නේ: 1980 ගණන්වල වර්ධනය කරන ලද පැහැදිලි සහ මැනිය හැකි ආයතනික අරමුණු. විධායක ආයතන 140 ක් නිර්මාණය කිරීමේ කොටසක් ලෙස; ඉහත සඳහන් ආයතන සඳහා අර්ථවත් ව්යාපාර සැලසුම් සංවර්ධනය කිරීමේ අත්දැකීම්; ජ්යෙෂ්ඨ සහ මධ්යම කළමනාකරුවන් සඳහා සහ සාමාන්ය සේවකයින් සඳහා වාර්ෂික කාර්ය සාධන සමාලෝචනවල පළපුරුද්ද (මිශ්‍ර වුවත්); සංවිධානයට අවශ්ය ප්රතිඵලවලට තනි දර්ශක සම්බන්ධ කිරීම සඳහා මෙහෙයුම් තාර්කික දාමයක් සංවර්ධනය කිරීම; කළමනාකරණය/වෘත්තීය සමිති සඳහා සැලකිය යුතු දුෂ්කරතා තිබියදීත්, රාජ්ය අංශයේ සේවකයින් සඳහා සාධාරණ වේතනයක් පිළිබඳ පළපුරුද්ද;
"ගෙවීම් පටි" (ගෙවීම් පටි) සංඛ්යාව අඩු කිරීමට සහ වර්ගීකරණ පද්ධතිය තුළ ඒවායේ ව්යුහය සරල කිරීමට මන්දගාමී, වර්ධක වෙනස්කම්; "පක්ෂග්‍රාහී සහ අසාධාරණ" ලෙස විවේචනයට ලක් වූ කාර්ය සාධන කළමනාකරණ පද්ධති පිළිබඳ අත්දැකීම්; තනි රාජ්ය ආයතන සඳහා සම්මත කර ඇති සම්මතයන්ට අමතරව ඉහළ කළමනාකරුවන් සඳහා හැසිරීමේ සම්මතයන් ස්ථාපිත කිරීම සඳහා ඵලදායී පියවරයන් ක්රියාත්මක කිරීම; පද්ධතියේ ක්රියාකාරිත්වයට සෘජුවම සම්බන්ධ විය යුතු සියලුම ජ්යෙෂ්ඨ සහ මධ්යම කළමනාකරුවන් සඳහා අමතර පුහුණුවක් අවශ්ය බව හඳුනා ගැනීම. start="3" type="1">
මෙම ද්‍රව්‍යය තුළ, සමස්ත කණ්ඩායමේ කාර්යය ව්‍යුහගත කිරීමට සහ දෝෂහරණය කිරීමට උපකාරී වන ව්යවසායක පිරිස් කළමනාකරණයේ ඵලදායී ක්රම අපි සාකච්ඡා කරමු.
ව්යවසායයේ සේවකයින් ඔවුන්ගේ ක්රියාකාරකම් පිළිබඳව සෑහීමකට පත්වන පරිදි නිෂ්පාදන ක්රියාවලිය සංවිධානය කරන්නේ කෙසේදැයි සෑම ලොක්කා තමාගෙන්ම අසයි, සහ කාර්යක්ෂමතාව ඉහළ මට්ටමක පවතින අතර ප්රතිඵලය විශිෂ්ටයි. කාර්යයේ කාර්යක්ෂමතාවයේ ඉතා වැදගත් කාර්යභාරයක් ඉටු කරනු ලබන්නේ එය ඉටු කරන අය, එනම් සේවකයින් විසිනි. සෑම සේවකයෙකුටම තමාගේම මූලධර්ම, සංකල්ප සහ ලෝක දැක්මක් ඇති අතර, එහි පදනම මත ඔහුගේ අභිප්රේරණය සහ හොඳින් වැඩ කිරීමට ඇති ආශාව ගොඩනඟා ඇති අතර, ලොක්කා වැඩ ක්රියාවලිය උත්තේජනය කිරීම සඳහා මෙම සූක්ෂ්ම කරුණු තේරුම් ගෙන භාවිතා කළ යුතුය. ඇත්ත වශයෙන්ම, පුද්ගල කළමනාකරණයේ සඵලතාවය සෘජුවම සම්බන්ධ වන්නේ කළමනාකරුවෙකුට තම සේවකයාගේ මනෝවිද්යාත්මක චිත්‍රය දැකීමට හැකි වන තරමට සහ ඔහුගේ උපරිමය ලබා දීමට සහ රැකියාවේදී උපරිම ප්රතිඵල ලබා ගැනීමට උත්සාහ කිරීමට ඔහු දිරිමත් කරන ලීවරයක් සොයා ගත හැකි ප්‍රමාණයටය.
වෘත්තීය කළමනාකරුසමස්තයක් ලෙස සමස්ත සමාගමේ කාර්යක්ෂමතාව, ඵලදායිතාව සහ කීර්තිය වැඩි දියුණු කිරීම සඳහා ඔවුන්ම වැඩ කිරීමට අවශ්ය වන පරිදි සෑම විටම ඔහුගේ යටත් නිලධාරීන් පිහිටුවා ගත හැකිය. මෙය සිදු කිරීම සඳහා, එක් එක් පුද්ගලයාට බලපෑම් කිරීමේ මනෝවිද්යාත්මක ක්රම මෙන්ම එවැනි වැදගත් සූක්ෂ්මතා මත විශ්වාසය තැබීම අවශ්ය වේ:
රැකියා ස්ථානයේ සුවපහසුව සංවිධානය කිරීම;
ඔහුට වෘත්තීය ඉණිමඟට නැඟිය හැකි බව සේවකයාගේ අවබෝධය;
වැඩ කණ්ඩායම තුළ හොඳ වාතාවරණයක්;
සාධාරණ වැටුප්;
පෞද්ගලිකව මෙන්ම වෘත්තීය වශයෙන්ද දියුණු වීමට අවස්ථාවක්.
ප්‍රතිපත්තියක් විශ්ලේෂණය කිරීමට සහ නිවැරදිව ගොඩනඟා ගැනීමට සහ කළමනාකරණ සැලැස්මක් සැකසීමට, ඔහුගේ කාර්යයේ ගුණාත්මකභාවය සහ කාර්යක්ෂමතාව වැඩි දියුණු කිරීම සඳහා පුද්ගලයෙකු හරියටම තල්ලු කරන්නේ කුමක් දැයි යමෙකු දැන සිටිය යුතුය.
පුද්ගල කළමනාකරණයඅපේක්ෂිත ප්රතිඵල ලබා ගැනීම සඳහා ඉහළ මට්ටමක සංවිධානය කළ යුතු තරමක් සංකීර්ණ සහ බහුවිධ ක්රියාවලියකි. සමහර කළමනාකරුවන් මේ සඳහා විශේෂයෙන් මනෝවිද්යාඥයින් කුලියට ගනී, තවත් අය විවිධ සාහිත්යයන් අධ්යයනය කරති, යටත් නිලධාරීන් අතර පරීක්ෂණ සහ සමීක්ෂණ පවත්වති. ලොක්කා සේවකයාගේ මනෝවිද්යාත්මක ලක්ෂණ හොඳින් වටහා ගන්නේ නම්, ඔහුව පෙළඹවීම සහ ඔහුගේ ක්රියාකාරකම් කළමනාකරණය කිරීම ඔහුට වඩාත් පහසු වේ.
නායකයෙකු තමා වෙනුවෙන් ඉස්මතු කළ යුතු පළමු දෙය සේවකයාගේ මූලික වටිනාකම් සහ අරමුණු. සියල්ලට පසු, සෑම කෙනෙකුටම විවිධ අභිලාෂයන් ඇත, යමෙකුට අන් සියල්ලටම වඩා මූල්ය පැත්ත වැදගත් නම්, අනෙකා රූපයට සහ වෘත්තියට වැඩි කැමැත්තක් දක්වයි. ස්ථාවරත්වය, සාමය සඳහා වෙහෙසෙන සහ සාමාන්ය, ඒකාකාරී වැඩ පමණක් අපේක්ෂා කරන සේවකයින් සිටී.
ඇත්ත වශයෙන්ම, වැටුපේ ප්රමාණය, කීර්තිය සෑම කෙනෙකුටම වැදගත් වන අතර කිසිවෙකු කාර්යබහුල මාදිලියක නිරන්තරයෙන් වැඩ කිරීමට කැමති නැත, නමුත් අපි කතා කරන්නේ පුද්ගලයෙකු තමාටම සකසන ප්රමුඛතා ගැන ය. උදාහරණයක් වශයෙන්, Maslow ගේ පිරමීඩය, සෑම කෙනෙකුටම හොඳින් දන්නා, මිනිසුන්ගේ මනාපයන් කොපමණ මට්ටම්වලට බෙදී ඇත්ද යන්න සහ ඔවුන් වැඩිපුර අගය කරන දේ පෙන්වයි. මෙම මනෝවිද්‍යාඥයාට අනුව, මානව අවශ්යතා සියල්ල කාණ්ඩ පහකට බෙදිය හැකි අතර, ඒවා ධූරාවලි වශයෙන් එකින් එක පෙළ ගැසී ඇත.
වැදගත්කමේ පළමු ස්ථානයේ, මනෝවිද්යාඥයා ආහාර, ජලය, ඇඳුම් පැළඳුම්, සපත්තු සහ අනෙකුත් ස්වභාවිකව අවශ්ය දේ වැනි පුද්ගලයාගේ භෞතික අවශ්යතාව ඉදිරිපත් කරයි. මෙය අනුගමනය කරනු ලබන්නේ එක් එක් පුද්ගලයාගේ ආශාව ශාරීරික සෞඛ්යය සමඟ ගැටලු ඇති නොවන අතර ද්රව්යමය සම්පත් අවශ්ය නොවේ. එනම්, තම ශාරීරික ආශාවන් තෘප්තිමත් කර ගැනීමෙන්, ශාරීරිකව හා මූල්යමය වශයෙන් සිදුවිය හැකි අසාර්ථකත්වයන්ගෙන් ආරක්ෂා වීමට සෑම කෙනෙකුටම අවශ්ය වේ.
තුන්වන ස්ථානය වන්නේ පුද්ගලයෙකු සමාජීය වශයෙන් සකස් කිරීමේ අවශ්‍යතාවයයි. අපි කතා කරන්නේ කීර්තිය, රූපය, සමාජීය වශයෙන් යම් තත්වයක් ලබා ගැනීම ගැන ය. සෑම කෙනෙකුටම අවශ්ය බව දැනීමට අවශ්ය වේ, සමාජ පද්ධතියේ වැදගත් සම්බන්ධකයක් වන අතර, දුෂ්කර තත්වයකදී සමාජය ඔහුට සහාය සහ අනුමැතිය ලබා දෙන බවට වග බලා ගන්න. ඔව් හා සමාජයේ ගෞරවනීය සාමාජිකයෙකු බවට පත් වේ- මනෝවිද්යාඥ මැස්ලෝගේ පිරමීඩයේ සිව්වන අදියර බවට පත්වන බහුතරයේ ආශාව. අපගේ ජයග්‍රහණ සඳහා ප්රශංසා කිරීමට අප සැමට අවශ්‍යය, ඔවුන් අගය කරන ආකාරය සහ උදාහරණයක් ලෙස සඳහන් කරන ආකාරය ඇසීමට සෑම කෙනෙකුම සතුටු වේ.
ඉහත ලැයිස්තුගත කර ඇති සියල්ල ලැබීමෙන් පසු, පුද්ගලයා තම කාර්යයේ සාර්ථකත්වය ළඟා කර ගැනීමට පමණක් නොව, තමාගේම අදහස් ප්රකාශ කිරීමට ද උත්සාහ කරයි, එනම්, ඔහුට අවශ්ය වන්නේ අලුත් දෙයක් ඉගෙන ගැනීමට, වෘත්තීය වශයෙන් වර්ධනය වීමට සහ ඔහු දන්නා සහ කිරීමට කැමති දේවල සාර්ථකත්වය අත්කර ගැනීමට ය. , ඒ සඳහා කුසල තෘෂ්ණාව ඇත . බොහෝ දෙනෙක්, ඔවුන්ගේ කාර්යයේ සාර්ථකත්වය අත්කරගෙන, නිර්මාණාත්මක, පුණ්ය කටයුතුවල නිරත වීමට පටන් ගනී. නමුත් ඇත්ත වශයෙන්ම, උදේ ආහාරය සඳහා පාන් හෝ කිරි මිලදී ගැනීමට මුදල් නොමැති පුද්ගලයෙකු පින්තූර අඳින්නේ නැත.
ව්යවසායයේ පිරිස් කළමනාකරණයේ ඵලදායී ක්රමයටත් නිලධාරීන්ගේ අවශ්යතා පිළිබඳ එවැනි ධූරාවලි ව්‍යුහයක් මත නිශ්චිතවම පදනම් වේ. බොහෝ කළමනාකරුවන් පුද්ගලයින්ගේ කටයුතු සම්බන්ධීකරණය කිරීම සඳහා ප්‍රතිපත්තියක් වැරදි ලෙස ගොඩනඟන්නේ මෙහිදීය. කළමනාකරු විසින්ම මිනිසුන් සමඟ නිවැරදිව වැඩ කරන්නේ කෙසේදැයි නොදන්නේ නම් හෝ ඔහුගේ හැකියාවන් සැක කරන්නේ නම්, පිරිස් කළමනාකරුවෙකුගේ රාජකාරි ඉටු කරන විශේෂ ist යෙකු බඳවා ගැනීම වඩා හොඳය. සේවකයින්ගේ පරීක්ෂණ සහ සමීක්ෂණ පැවැත්වීම, ඔවුන්ගේ මනෝවිද්යාත්මක ප්‍රතිමූර්තිය සැකසීම සහ මෙතැන් සිට ඔවුන්ට ප්‍රමුඛත්වය දෙන එම සූක්ෂ්ම කරුණු නිශ්චය කිරීමෙහි නිරත වන්නේ මෙම පුද්ගලයාය. එක් එක් සේවකයා සඳහා ඔහුගේ මනෝවිද්යාත්මක හා පුද්ගලික රූපයේ පින්තූරයක් ප්‍රදර්ශනය කිරීමෙන් පසුව, ව්යවසායයේ පුද්ගල කළමනාකරණයේ තාක්ෂණය වඩාත් පහසු සහ කාර්යක්ෂමව සංවර්ධනය කරනු ඇත.
පුද්ගල කළමනාකරණයේ කාර්යක්ෂමතාව වැඩි දියුණු කිරීමට උපකාර වන විවිධ තාක්ෂණික ක්රම කිහිපයක් තිබේ. ඔවුන් එක් එක් පුද්ගලයා මෙම හෝ එම පුද්ගලයා සඳහා ප්රමුඛතාවයක් වන ඇතැම් මනෝවිද්යාත්මක සාධක මත පදනම් වේ. මෙම ක්රම කිහිපයක් බලමු.
මැස්ලෝට අනුව කම්කරුවන්ගේ අවශ්යතා:
පිරිස් කළමනාකරණයේ නවීන ක්රම.
ආයතනික කළමනාකරණයේ ක්රමය.
මෙම තාක්ෂණය ක්රියාත්මක කළ යුතු සාධක කිහිපයක් මත පදනම් වේ. මෙය, පළමුවෙන්ම, යටත් නිලධාරීන්ගේ අඛණ්ඩ පුහුණු කිරීමේ ක්රියාවලිය, ඔවුන්ගේ කුසලතා වැඩිදියුණු කිරීම සහ ප්රතිඵල ලබා ගැනීම සඳහා ඔවුන් උත්තේජනය කිරීම මෙන්ම. මෙම තාක්ෂණය සාර්ථකව භාවිතා කිරීම සඳහා, සමාගමේ සේවකයින් සහ කළමනාකාරිත්වය විසින් වැඩ ක්රියාවලිය පිළිබඳ අවබෝධය කෙතරම් සමානද යන්න විශ්ලේෂණය කිරීම අවශ්ය වේ. ආයතනික සංස්කෘතිය යටත් නිලධාරීන් සහ උසස් නිලධාරීන් විසින් සමානව අවබෝධ කර ගැනීම යෝග්‍ය වේ. එසේ නොමැති නම්, ව්යවසායයේ පිරිස් කළමනාකරණයේ කාර්යක්ෂමතාව වැඩි නොවේ.
පුද්ගලික-ක්රියාකාරකම් බලපෑම පිළිබඳ ක්‍රමවේදය.
මෙහිදී, කළමනාකරණ ප්‍රතිපත්තිය පදනම් වී ඇත්තේ අභිප්රේරණ මූලධර්මය සහ වැඩ ක්රියාවලියේදී සේවකයින්ගේ වැඩි උත්තේජනය මත ය. මෙය සිදු කරනු ලබන්නේ විභව අවස්ථා වර්ධනය කිරීම හරහා පමණි. මුලදී, මෙම තාක්ෂණය ලොක්කා වෙතම එල්ල කර ඇති අතර, ඔහු සඳහා උත්තේජක සාධකය කුමක්ද යන්න අධ්යයනය කිරීම සහ ඉලක්කය සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා නායකයා තමාව පෙලඹවිය හැකි ආකාරය අධ්යයනය කිරීම. සෑම නායකයෙකුටම ඉලක්කයක් ඇත - යටත් නිලධාරීන්ගේ ඵලදායී වැඩ ගොඩනැගීමට. ඔහුම මේ ගැන දැනුවත් නම් සහ එවැනි ඉලක්කයක් සාක්ෂාත් කර ගැනීමට තමාව පොලඹවන්නේ නම්, ඔහු කම්කරුවන් උත්තේජනය කිරීමේ ක්රම තෝරා ගැනීමට වඩා නම්යශීලී සහ පක්ෂපාතී වනු ඇත.
අවශ්යතා සහ ද්රව්යමය වටිනාකම් මත පදනම් වූ කළමනාකරණය.
ලැයිස්තුගත ක්රම මෙන් නොව, මෙය ද්රව්යමය ප්රතිලාභ, මූල්ය සම්පත් මත විශේෂයෙන් අවධානය යොමු කර ඇත. පිරිස් කළමනාකරණයේ ඵලදායී ක්රමසමහර විට ඒවාට එවැනි උපක්‍රම ඇතුළත් වේ, නමුත් එහි ප්රධාන දෙය නම් එය පල දරන්නේ එක් වරක් පමණක් බව අමතක නොකිරීමයි. පුද්ගලයෙකු නිර්මාණය කර ඇත්තේ ඔහුට සෑම විටම වැඩිපුර අවශ්ය වන ආකාරයට ය, එබැවින් ඔහු හොඳ ප්රසාද දීමනාවක් ලබා දුන් පසු, කළමනාකරුට ඔහුව වඩා හොඳින් වැඩ කිරීමට පොළඹවා ගත හැකිය, නමුත් එම මුදලම නැවත නැවත ත්‍යාගයක් ලබා දීම, ඊට ප්‍රතිවිරුද්ධව, ඔහුට අහිතකර ලෙස බලපායි. කාර්යය. බලපෑම් කිරීමේ ප්රධාන ක්රමය ලෙස මූල්ය දිරිගැන්වීම් තෝරා ගන්නේ නම්, කාර්යයන් සම්පූර්ණ කිරීමට අපොහොසත් වීම සඳහා දඬුවම් ප්‍රතිපත්තියක් ද හඳුන්වා දිය යුතුය.
කළමනාකරණය පෞද්ගලික ගුණාංග කෙරෙහි අවධානය යොමු කළේය.
පිරිස් කළමනාකරණයේ නවීන ක්‍රමවලට යටත් නිලධාරීන්ගේ මනෝවිද්යාව සහ පෞරුෂ ලක්ෂණ මත පදනම් වූ ඒවා ඇතුළත් වේ. එනම්, සමාගමේ සෑම සේවකයෙකුම මනෝවිද්යාත්මක ස්වභාවයේ පරීක්ෂණ මාලාවක් සමත් විය යුතුය, එවිට කළමනාකරුට ඔහු අයත් වන්නේ කුමන ආකාරයේ පෞරුෂයක්ද යන්න තේරුම් ගනී. ප්‍රතිපත්තිමය වශයෙන්, පුද්ගලයන් කණ්ඩායම් කිහිපයකට බෙදා ඇත, ඒවා පුද්ගලයන්ගේ මනාපයන් සහ ප්රමුඛතා මත පදනම් වේ. සමහරු මූල්යමය යහපැවැත්ම සඳහා වෙහෙසෙති, ඔවුන් ගණන් ගන්නේ නැත. එය සාක්ෂාත් කර ගන්නේ කෙසේද. අනෙක් අයට, කීර්තිය, වෘත්තිය සහ රූපය, සමාජ තත්ත්වය වැදගත් වේ. නිසැකව ම පාලනය කිරීමට අවශ්ය පිරිසක් සිටින අතර, ඔවුන්ට යමෙකු කෙරෙහි බලය තිබීම වැදගත් වන අතර, සමහරුන්ට අනාගතයේ ස්ථාවරත්වය සහ විශ්වාසය ප්‍රමුඛ වේ.
පුද්ගල කළමනාකරණයේ වඩාත්ම ඵලදායි ක්රම ඉස්මතු කිරීම සඳහා, එක් එක් යටත් නිලධාරීන්ගේ සංජානනය විශ්ලේෂණය කර පවතින පුද්ගලික ලක්ෂණ ඉස්මතු කළ යුතුය. එවිට සේවකයින්ගේ කාර්යය අභිප්රේරණය කිරීමට සහ උත්තේජනය කිරීමට ක්රම සොයා ගැනීම වඩාත් පහසු වනු ඇත.
මෙම අවස්ථාවෙහිදී, බොහෝ කළමනාකරුවන්ට කාර්යය ඵලදායී වන අතර සම්බන්ධතාවය විශ්වාසදායක වන පරිදි යටත් නිලධාරීන් කළමනාකරණය කරන්නේ කෙසේදැයි නිවැරදිව ඉගෙන ගන්නේ කෙසේද යන්න පිළිබඳව ප්රශ්නයක් ඇත. ඒ අතරම, සමස්ත ව්‍යාපාරයේ සාර්ථකත්වය රඳා පවතින්නේ කාර්ය මණ්ඩලය කෙතරම් හොඳින් ක්රියා කරයිද යන්න මත බව සෑම දෙනාම පාහේ දනිති. පූර්ණ කාලීන මනෝවිද්‍යාඥයෙකු නූතන ව්‍යාපාරයේ නව්‍යතාවයක් නොවේ. යටත් නිලධාරීන් සම්බන්ධයෙන් නායකයාගේ ක්‍රියාවන්ට උදව් කිරීමට සහ නිවැරදි කිරීමට ඔහුට හැකි වන පරිදි එවැනි සේවකයෙකු සිටීම සුදුසුය. කෙසේ වෙතත්, බොහෝ ලොක්කන් එසේ කරන බැවින්, ඔබ වෘත්තීය මානව සම්පත් කළමණාකරුවෙකු සඳහා බැරෑරුම් ලෙස හා ප්රවේශමෙන් සොයා බැලිය යුතුය. ඔබ බඳවා ගන්නන් වෙත හැරෙන්නේ නම්, මෙහිදී කළමනාකරු කුලියට ගැනීමට ඉදිරිපත් විය හැකිය:
අභ්යන්තර සන්නිවේදන ප්රධානියා;
මානව සම්පත් කළමනාකරු;
පුහුණු මධ්යස්ථානයේ අධ්යක්ෂ;
ආයතනික ආචාර ධර්ම දෙපාර්තමේන්තුවේ කළමනාකරු;
අභ්යන්තර PR කළමනාකරු;
සන්නිවේදනය සංවිධානය කිරීම, වැඩ ක්රියාවලියට සහ සංස්කෘතියට සම්බන්ධ වීම පිළිබඳ විශේෂඥයෙක්.
සමාගමට දැනටමත් වගකිව යුතු සහ අභිප්රේරණයක් ඇති පුද්ගලයෙකු වුවද, මනෝවිද්යාව ක්ෂේත්රයේ වැඩිදියුණු කිරීමට අවස්ථාව ලබා දීම සඳහා ඔහු නිතිපතා පුහුණු කළ යුතුය. වෘත්තීය සංවර්ධනය සහ පුද්ගලයින් පුහුණු කිරීමෙහි නියැලී සිටින සමාගම් ගණනාවක් තිබේ. විශාල සංවිධානවල පුද්ගලයින් සමඟ වැඩ කිරීම. බොහෝ විට තෝරාගත් ප්රදේශ වනුයේ:
මානව සම්පත් ක්ෂේත්රයේ සේවය කරන සහ විශේෂ අධ්‍යාපනයක් නොමැති පුද්ගලයින් පුහුණු කිරීම. මොවුන් ව්යවසායයේ පිරිස් කළමනාකරණයේ සේවකයින්, පිරිස් ගැටළු ක්ෂේත්රයේ විශේෂඥයින් විය හැකිය.
දෙපාර්තමේන්තු ප්රධානීන්ගේ හෝ සමස්ත ව්යවසායයේ සුදුසුකම් මට්ටම ඉහළ නැංවීම;
ව්යාපාර ක්ෂේත්රයේ නවකයින්ගේ දැනුම පුළුල් කිරීම, මෑතකදී ඔවුන්ගේම ව්‍යාපාරයක් විවෘත කිරීමට සහ කාර්ය මණ්ඩලය සමඟ වැඩ කිරීමට ඇති අවශ්යතාවය.
යටත් නිලධාරීන් සමඟ වෘත්තීයමය වශයෙන් වැඩ කිරීමට සහ කාර්ය ප්‍රවාහයක් ස්ථාපිත කිරීමට පුද්ගලයෙකුට පුහුණු කිරීමට සහ ඉගැන්වීමට හොඳම ක්රමය කුමක්ද? පිරිස් කළමනාකරණයේ අරමුණ- ව්යවසායයේ මූල්ය ස්ථාවරත්වය පමණක් නොව, පොදුවේ සාමකාමී වැඩ පරිසරයක් ද සාක්ෂාත් කර ගැනීම. යටත් නිලධාරීන්ගේ කාර්යයන් ගුණාත්මකව සංවිධානය කිරීම සඳහා, ඔබට පහත ක්රම භාවිතා කළ හැකිය:
පුහුණු වැඩසටහන් භාවිතා කිරීම;
ව්යාපාර ඉලක්ක කරගත් පුහුණු සහ සම්මන්ත්‍රණ සංවිධානය කිරීම;
පුහුණු මධ්යස්ථානයක් නිර්මාණය කිරීම සහ සම්බන්ධීකරණය කිරීම;
උපදේශන සංවිධානය පුද්ගලයින් හඳුනා ගැනීම, ආයතනික ව්යුහයන්, වෘත්තීය ක්ෂේත්රයේ උපදේශනය කෙරෙහි අවධානය යොමු කරයි;
යටත් නිලධාරීන්ගේ කුසලතා සහ දැනුම වැඩි දියුණු කිරීමේ ක්රියාවලියේදී, ප්‍රධානතම දෙය වන්නේ මෙම ක්රියාවලියට ඔවුන් සම්බන්ධ කර ගැනීම, දේශන, ප්‍රායෝගික කාර්යයන්, පරීක්ෂණ සහ පුහුණු කිරීමේ වෙනත් අංග කෙරෙහි උනන්දුවක් දැක්වීමයි. ව්යවසායක පිරිස් කළමනාකරණයේ ඵලදායී ක්රම සෑම විටම ක්රීඩා කොටසක් අඩංගු වේ, එය ස්වයං සංවර්ධනය සඳහා සේවකයින්ගේ උනන්දුව වැඩි කරයි.
හැදින්වීම
කාල කළමනාකරණය යනු කාලය කළමනාකරණය කිරීමේ කලාවයි. මෙම තාක්ෂණය භාවිතා කිරීමෙන්, ඔබට ඔබේ කාර්යක්ෂමතාව සැලකිය යුතු ලෙස වැඩි කළ හැකිය, ආදායම වැඩි කර ගැනීමට සහ අමතර කාලය නිදහස් කර ගත හැකිය.
අපි මූලික කරුණු වලින් පටන් ගනිමු. එක් ප්රධාන අදහසක් නම් කාල කළමනාකරණය යනු ඔබේ කාලය පමණක් නොව ඔබේ ජීවිතයද කළමනාකරණය කිරීමයි. මෙය වැඩිපුර කිරීමට සහ වැඩිපුර උපයා ගැනීමට ඔබේ කාලය වඩා හොඳින් සංවිධානය කිරීමට මාර්ගයක් පමණක් නොවේ, එය ඔබේම ජීවිතයේ සැබෑ කළමනාකරණයකි. මේ සම්බන්ධයෙන් පීටර් ඩ්‍රකර් පැවසුවේ: "ඔබට කාලය පාලනය කළ නොහැක, ඔබට පාලනය කළ හැක්කේ ඔබම පමණි." දෙවන අදහස වන්නේ ඔබේ කාල කළමනාකරණයේ ගුණාත්මක භාවය ඔබේ ජීවිතයේ ගුණාත්මකභාවය තීරණය කිරීමයි. ඔබට ඔබේ ජීවිතයේ ඕනෑම අංශයක් දෙස බැලිය හැකි අතර ජීවිතයෙන් ලැබෙන ධනාත්මක හැඟීම්, ඔබේ සාර්ථකත්වය සහ ඔබේ ක්‍රියාවන්හි සඵලතාවය තීරණය වන්නේ ඔබ ඔබේ කාලය කෙතරම් හොඳින් භාවිත කරනවාද යන්න මත බව පැහැදිලි වනු ඇත.
මගේ තරුණ කාලයේදී මම මගේ ජීවිතය සූර්යයා සමඟත්, කාල කළමනාකරණය කක්ෂයක කොහේ හරි කැරකෙන ග්‍රහලෝකයක් සමඟත් සංසන්දනය කළා. තවද මෙම ග්‍රහලෝකය ළං වන විට, ඔබ ඒ ගැන සිතන අතර, එය ඉවතට යන විට, ඔබට අමතක වේ. නමුත් පසුව මට හදිසියේම වැටහුණේ කාල කළමනාකරණය සූර්යයා බවත්, මගේ ජීවිතයේ සියලුම අංග - පවුල, වෙනත් පුද්ගලයින් සමඟ සබඳතා, ආදායම, ඉපැයීම්, සෞඛ්යය, ස්වයං සංවර්ධනය - එය වටා ගමන් කරන ග්‍රහලෝක බවයි. මම මෙය තේරුම් ගත් විට, සිදුවන සෑම දෙයක්ම කෙසේ හෝ යම් රාමුවකට ගැලපෙන බවත්, ඔබේ කාලය කළමනාකරණය කරන්නේ කෙසේදැයි ඔබ ඉගෙන ගත යුතු බවත් මට වැටහුණි. සූර්යයා නිවැරදිව ස්ථානගත කිරීමට සමත් වූ පසු, මම ග්‍රහලෝකවල නිවැරදි ගමන් මග සාක්ෂාත් කර ගන්නෙමි.
කාල කළමනාකරණය යනු ප්‍රගුණ කළ හැකි සහ ඉගෙන ගත යුතු කලාවකි. ඔබ මෝටර් රථයක් හෝ බයිසිකලයක් පදින්නාක් මෙන්, ඔබේ කාලය හොඳින් කළමනාකරණය කරන්නේ කෙසේදැයි ඔබට ඉගෙන ගත හැකිය. මගේ කාර්යය වන්නේ එය කළ හැකි ආකාරය ඔබට පෙන්වීමයි.
කාල කළමනාකරණ මූලික කරුණු
කාලය දීර්ඝ කළ නොහැක
කාල කළමනාකරණය බොහෝ අංග වලින් සමන්විත වේ. ඔබ ඒවායින් එකක් තෝරා ගත යුතුය, ඔබට වඩාත්ම උපකාරී වනු ඇතැයි ඔබ සිතන එක, එය පමණක් අධ්යයනය කරන්න. සෑම දෙයක්ම එකවර ප්‍රගුණ කිරීමට උත්සාහ නොකරන්න, වඩාත්ම වැදගත් දේ තෝරන්න, ඔබටම කියන්න: "මට අවශ්ය වන්නේ මෙයයි, මට උදව් කරන්නේ කුමක්ද" සහ අධ්යයනය කරන්න. මම ඔබව සතුටු කරන්නෙමි: ඔබ කාල කළමනාකරණයේ එක් කුසලතාවයක් අධ්යයනය කරන්නේ නම්, එහි සාර්ථකත්වය ළඟා කර ගැනීමෙන්, ඔබ එකවරම වෙනත් සංරචක සංවර්ධනය කිරීමට පටන් ගනී. කෙසේ වෙතත්, ඔබ එකවර දිශාවන් කිහිපයක් ගවේෂණය කිරීමට පටන් ගන්නේ නම්, ඔබට කිසිවක් සාක්ෂාත් කර ගැනීමට අපහසුය.
රීති අංක 1.සෑම දිනකම ඔබට කිරීමට බොහෝ දේ ඇති බවත් ඔබට ඇත්තේ ඉතා සුළු කාලයක් බවත් සිතන්න. සාමාන්යයෙන්, පුද්ගලයෙකුට 110% පටවනු ලැබේ. ඔබට එවැනි තත්වයක් තිබේ නම්, ඔබ 120-130% පටවනු ලැබේ. ඔබ නතර කළ නොහැකි අසාර්ථක එකලස් කිරීමේ රේඛාවක සේවකයෙකු මෙනි. එක් ප්‍රසිද්ධ කාටූනයක මෙන්: වීරයා රසකැවිලි වාහකයක වැඩ කරන අතර හැකි තරම් කෑමට රසකැවිලි වලින් ඔහුගේ සාක්කු පුරවා ගැනීමට උත්සාහ කරයි. ඔබ හරියටම එකම වීරයෙකි. ඔබ වැඩි වැඩියෙන් කරන තරමට වැඩ වැඩි වේ. සෑම දිනකම ඔබට ලිපි 20-30 ක් ලැබෙන අතර බාධාවකින් තොරව දුරකථනය නාද වේ.
රීති අංක 2.ඔබට වැඩ සහ වගකීම් වැඩි වීම වැඩිහිටියෙකුට ස්වභාවික තත්වයකි. ඔබ ඔබේ කාර්යය වඩා හොඳින් කරන තරමට, ඔබට ලැබෙන අවස්ථා වැඩි වන අතර ඔබ වැඩි වගකීම් දරයි. මෙන්න රසවත් දේ: ඔබ වගකිවයුතු පුද්ගලයෙක් නම්, ඔබ නව කාර්යයන් ප්රතික්ෂේප නොකරනු ඇත. ඔබ කියනවා, “හරි, මම මේක කරන්නම්, ඒක කරන්නම්. ඔබට වෙනත් යමක් අවශ්‍යද? හරි අපි මේක ගොඩට ගමු. ඉතා ඉක්මනින් ඔබ ගබඩාවෙන් අඩක් මිල දී ගෙන බෑගයක් නොමැතිව ඒ සියල්ල පිටතට ගෙන යාමට උත්සාහ කරන පුද්ගලයෙකුට සමාන වීමට පටන් ගනී. දෑත් පිරී ඇත, මිලදී ගැනීම් පහත වැටේ. ඔබ සාර්ථක නොවනු ඇත. ඔබව කලකිරීමට පත් කිරීම ගැන මට කණගාටුයි, නමුත් ඔබට කිසි විටෙකත් සියල්ල කළ නොහැක. කොච්චර හොඳට වැඩ කළත්, කොච්චර වෙලාවක් ඒ වෙනුවෙන් වැය කළත්, උදේ නැගිටින්නේ කීයටද, නිවාඩු දවස් කීයක් මරලා දානවා. ඔබට කිසි විටෙකත් සියලු වැඩ නැවත කළ නොහැක. කාලය රබර් නොවේ, එය අනන්තය දක්වා දිගු කළ නොහැක.
රීති අංක 3.ඔබට ඔබේ කාලය ඵලදායි ලෙස කළමනාකරණය කර ගත හැක්කේ ඔබ වැඩි වැඩියෙන් වැඩ කිරීම නැවැත්වූ විට පමණි. අඩු වටිනාකම් සහිත කාර්යයන් කිරීම නවතා වඩා වැදගත් කාර්යයන් වෙත යන්න. මම ඔබව සතුටු කරන්නම්: ඔබ ඇත්තටම වැදගත් දේවල් සඳහා ඔබේ කාලයෙන් 20%ක් පමණක් වැය කරනවා. ඉතින් ඔබ එම 20% සඳහා වැය කරන කාලය දෙගුණ කළහොත්, ඔබට පෙර මෙන් දෙගුණයක් පමණ කළ හැකිය. ඔබට අනවශ්‍ය දේවල් වලින් 80% ක් අත්හැරිය හැකි නම්, බොහෝ වේලාවක් නිදහස් කර ඔබේ ජීවිතය කළමනාකරණය කිරීමට හැකි වන්න. මෙය සිදු කරන්නේ කෙසේද යන්න ගැන අපි පසුව කතා කරමු.
ඔබේ සැබෑ ඉලක්ක තීරණය කරන්න
ඉලක්ක යනු කාල කළමනාකරණයේ ආරම්භක ස්ථානයයි. ඉලක්ක තෝරාගැනීමේදී, ඔබේ ජීවිතයේ පදනම වන ඔබේම වටිනාකම් පිළිබඳව ඔබ පැහැදිලිව දැන සිටිය යුතුය. ඔබෙන්ම මෙසේ අසන්න: මගේ ජීවිතයේ සැබවින්ම වැදගත් වන්නේ කුමක්ද? ඇත්ත වශයෙන්ම වැදගත් වන්නේ කුමක්ද - සෞඛ්යය, පවුල, අනාගතය? සෞඛ්යය, පවුල, ව්යාපාර, වෘත්තිය ආදිය ඔබේ ජීවිතයට ගත හැකි ස්ථානය කුමක්දැයි ඔබ පැහැදිලිව තේරුම් ගත යුතුය.
ඔබට වැදගත් වන්නේ කුමක්ද යන්න තීරණය කිරීමට ඔබට ඉඩ සලසන ඉතා සරල රීතියක් තිබේ: ඔබ කරන්නේ කුමක්ද යන්න බලන්න. දුෂ්කර අවස්ථාවන්හිදී, ඔබට විවිධ දේ අතර තෝරා ගැනීමට සිදු වූ විට, ඔබේ සැබෑ අගයන් සැබෑ ලෙස පෙන්වනු ලැබේ. බොහෝ අය සිතන්නේ ඔවුන්ගේ සැබෑ වටිනාකම් ඔවුන්ට අවශ්ය දේ හෝ බලාපොරොත්තු වන බවයි, නැතහොත් මෙම අගයන් ලෙස දැකීමට සිහින දකිනවා හෝ ඔවුන් ඔවුන්ගේ වටිනාකම් ලෙස හඳුන්වන්නේ කුමක්ද යන්නයි. නමුත් ඇත්ත වශයෙන්ම ඔබේ වටිනාකම් ඔබ කරන්නේ කුමක්ද යන්නයි. ඔබට ආදරය කරන සෑම දෙයක්ම ක්‍රියාවෙන් හෙළි වේ. විශේෂයෙන් ඔබ තෝරා ගත යුතු විට. පවුල ඔබට වඩාත්ම වැදගත් යැයි ඔබ සිතමු. එවිට ඔබේ ප්රධානියා අද රාත්‍රියේ යමක් අවසන් කරන ලෙස ඉල්ලා සිටින අතර, ඔබ ඔබේ පුතා සමඟ සත්වෝද්‍යානයට යාමක් හෝ රැකියාව අවසන් කිරීමට ඔබේ බිරිඳ සමඟ රාත්‍රී ආහාරය අවලංගු කරන්න. මෙහි සෑම දෙයක්ම පැහැදිලිය: වැඩ ඔබට වඩා වැදගත් වේ.
මාර්ගය වන විට, මට හමු වූ වඩාත්ම සාර්ථක පුද්ගලයින් කිසි විටෙකත් ඔවුන්ගේ පවුල්වල වියදමින් වැඩ කරන්නේ නැත. ඒ වගේම ඔවුන් මෙය පැහැදිලිව තේරුම් ගන්නවා. අපි හිතමු ඔයා වැඩේ ප්රතික්ෂේප කරලා ඔයාගේ ලොක්කා ඒක වෙන කෙනෙක්ට දුන්නා කියලා. මේ විදියට රස්සාව නැතිවෙන්න පුළුවන් කියලද ඔබ කියන්නේ? පොඩ්ඩක් හිතන්න! ඔබ ඔබේ පවුල වෙනුවෙන් කාලය කැප කිරීම නිසා ඔබේ රැකියාව අහිමි වීමේ අවදානමක් තිබේ නම්, එවැනි රැකියාවකට මුල් තැන දිය යුතු යැයි සිතිය නොහැක. එබැවින් ඔබේ වටිනාකම් සමඟ ආරම්භ කර ඒවා ප්රධාන වශයෙන් තීරණය වන්නේ ඔබ ඒවා සඳහා කොපමණ කාලයක් වැය කිරීමට කැමතිද යන්න මත බව මතක තබා ගන්න.
ඔබේ කාලයෙන් කොපමණ ප්රමාණයක්, එනම් ඔබේ ජීවිතය, ඔබ ඒ සඳහා ආයෝජනය කිරීමට සූදානම්ද යන්න තීරණය කිරීමෙන් ඔබට වැදගත් දේ පැවසිය හැකිය. මිනිසුන් සමහර විට "ගොල්ෆ් යනු එතරම් විශාල ගනුදෙනුවක් නොවේ" යැයි පැවසුවත් ඔවුන් එය සතියකට තුන් හතර වතාවක් ක්රීඩා කරයි. මිතුරන් සමඟ සන්නිවේදනය ද එතරම් වැදගත් නොවේ, නමුත් ඔවුන් සෑම දිනකම වැඩ කිරීමෙන් පසු පැය දෙකක් හෝ රූපවාහිනිය මත ගත කරයි - එය කිසිසේත් වැදගත් නොවේ, නමුත් එය දිනකට පැය පහක් නරඹයි. ඔබේ කාලය ඔබට සහ ඔබ වටා සිටින සියල්ලන්ටම ඔබට සැබවින්ම වැදගත් වන්නේ කුමක්දැයි කියයි.
සිත්ගන්නා කරුණ නම්, ඔබ ඔබේ කාලසටහන වෙනස් කරන විට, ඔබ ඔබේ අගයන් එකවර වෙනස් කරයි. ඇත්ත වශයෙන්ම, වඩාත් සිත්ගන්නා පුද්ගලයෙකු කරන දේ කිරීමට ඔබේ කාලය වැය කිරීමෙන් ඔබට වඩා හොඳ පුද්ගලයෙක්, වඩාත් සිත්ගන්නා පුද්ගලයෙක් විය හැකිය.
දෙවන මූලධර්මය වන්නේ ඉලක්ක තෝරා ගැනීමයි. ඔබට ජීවත් වීමට ඇත්තේ මාස හයක් පමණක් බව දැන් සිතන්න. ඔබ ඔබේ කාලය ගත කරන්නේ කෙසේද? ඒ ගැන සිතන්න. ඔබ වෛද්‍යවරයා ළඟ සිටි බව සිතන්න, ඔහු ඔබට මෙසේ කීවේය: “මට ඔබට ප්‍රවෘත්ති දෙකක් තිබේ: හොඳ සහ නරක. හොඳ දෙය නම් ඔබ ඉදිරි මාස හය තුළ හොඳින් ජීවත් වනු ඇත. නරක ආරංචිය නම් මාස හයකින් ඔබ සුව කළ නොහැකි රෝගයකින් මිය යනු ඇත. ඔබට ජීවත් වීමට මාස හයක් තිබේ නම්, ඔබ එය ගත කරන්නේ කෙසේද? ඔබ තෝරා ගන්නේ කුමක්දැයි මම නොදනිමි, නමුත් වත්මන් ඇමතුම්වලට පිළිතුරු දීමට කිසිවෙකු නැවත කාර්යාලයට දුවන්නේ නැති බව මට විශ්වාසයි, මන්ද ඔබට ජීවත් වීමට කෙටි කාලයක් පමණක් ඉතිරිව ඇති විට, ඔබ සිතන්නේ එකම දෙය ඔබේ ගැන ය. සැබෑ අගයන්. නිසැකවම ඔබ මුලින්ම සිතන්නේ අනෙක් පුද්ගලයා හෝ පුද්ගලයින්, ඔබේ පවුලේ සාමාජිකයන් ගැන ය. එමනිසා, මෙම ප්රශ්නයට ඔබේ පිළිතුර මුලින්ම ඔබේ සැබෑ වටිනාකම් ගැන පැවසිය යුතුය. මෙය ඔබටම අවංක වීමට හොඳම ක්‍රමයකි.
සිත්ගන්නා කරුණක්: උසාවියේදී, ඔහුගේ මරණ මංචකයේදී කරන ලද පාපොච්චාරණය වඩාත් සත්‍ය ලෙස සැලකේ. මක්නිසාද යත්, කිසිවකු මරණයට පත් වූ විට, ඔවුන්ගේ සැබෑ සාරධර්ම පිළිබඳ මායාවන් අත්විඳින්නේ නැත. මැරෙනකොට මිනිස්සු හැමදාම ඇත්ත කියනවා. එබැවින් දැන් මෙම ප්‍රශ්නය ඔබෙන්ම අසන්න: "මට ජීවත් වීමට මාස හයක් තිබේ නම් මම කුමක් කරන්නේද?" ඔබගේ ප්රධාන කාර්යයන් තේරීමට මෙම ප්‍රශ්නය භාවිතා කරන්න. ඔබේ බර අධික ජීවිතය දෙස බලා සිතන්න: “මම ඇත්තටම මාරාන්තික ලෙස රෝගාතුර වූවා නම් කුමක් කළ යුතුද? මම අද සිට වෙනස් කරන්නේ කුමක්ද? ”
ඔබට පිළිතුරු දිය යුතු තවත් ප්රශ්නයක් තිබේ: බදු හෝ වගකීම් නොමැතිව ඔබට ඩොලර් මිලියනයක් ඇත්නම් ඔබ කරන්නේ කුමක්ද? ඔබේ පිළිතුර ලිවීමට වග බලා ගන්න! ඔවුන් ඔබට කතා කර මෙසේ කියනු ඇතැයි සිතන්න: “ඔබ මාස හයකට පෙර ඔබ සහභාගී වූ තරඟයෙන් තවමත් නිවාඩුවක් ගත කරන අතරතුර දිනුවා. ඔබට ඩොලර් මිලියනයකට හිමිකම් ඇත, එය කිසිදු ගාස්තුවකට සහ බද්දකට යටත් නොවේ, ඔබට එය මුදල් වශයෙන්, ඔබේ බැංකු ගිණුමට හෝ වෙනත් ඕනෑම ආකාරයකින් ලබා ගත හැක.
පිරිස් කළමනාකරණ ක්රම අතර සම්භාව්ය ප්රවේශය වන්නේ කැරට් සහ පොල්ලෙහි මූලධර්මයයි. කෙසේ වෙතත්, මෙම ප්රවේශය දිගු කලක් සාර්ථක වී නැත.
මෙම ලිපියෙන් ඔබ කියවනු ඇත:
- පිරිස් කළමනාකරණ ක්රම පද්ධතියට ඇතුළත් වන්නේ කුමක්ද?
- පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියේ අරමුණු සහ අරමුණු මොනවාද?
- පිරිස් කළමනාකරණයේ ප්රධාන සහ ද්විතියික මූලධර්ම මොනවාද?
- පුද්ගල කළමනාකරණ ක්රම කාණ්ඩ තුන කුමක්ද?
- ප්රායෝගිකව භාවිතා කරන පිරිස් අභිප්රේරණ කළමනාකරණ ක්රම මොනවාද?
- පිරිස් කළමනාකරණ ක්‍රමවල සඵලතාවය තක්සේරු කරන්නේ කෙසේද?
නූතන යථාර්ථයන් තුළ, විදේශීය සහ රුසියානු සමාගම් දෙකම පුද්ගල කළමනාකරණයේ ස්පර්ශ්‍ය හා අස්පෘශ්‍ය ක්රම භාවිතා කිරීමට උත්සාහ කරන අතර එමඟින් ආර්ථික විද්‍යාව හා ලාභය සම්බන්ධයෙන් යම් යම් ඉලක්ක සහ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීමට ඉඩ සලසයි, එසේම ඔවුන්ගේ සංවිධානයට සේවකයින්ගේ පක්ෂපාතිත්වය පවත්වා ගැනීමට සහ ශක්තිමත් කිරීමට උපකාරී වේ. .
මාසයේ හොඳම ලිපිය
ඔබ සෑම දෙයක්ම ඔබම කරන්නේ නම්, සේවකයින් වැඩ කරන්නේ කෙසේදැයි ඉගෙන නොගනී. යටත් නිලධාරීන් ඔබ පවරන කාර්යයන් සමඟ වහාම කටයුතු නොකරනු ඇත, නමුත් පැවරීමකින් තොරව, ඔබ කාල පීඩනයට ගොදුරු වේ.
චර්යාවෙන් මිදීමට සහ පැය 24 පුරාම වැඩ කිරීම නැවැත්වීමට ඔබට උපකාරී වන නියෝජිත ඇල්ගොරිතමයක් අපි ලිපියේ පළ කළෙමු. කාර්යය භාර දිය හැක්කේ කාටද සහ කළ නොහැකිද යන්න, එය සම්පූර්ණ වන පරිදි කාර්යය නිවැරදිව ලබා දෙන්නේ කෙසේද සහ කාර්ය මණ්ඩලය පාලනය කරන්නේ කෙසේද යන්න ඔබ ඉගෙන ගනු ඇත.
සංවිධානයේ පිරිස් කළමනාකරණ ක්රම පද්ධතිය
පළමුව, පිරිස් කළමනාකරණ ක්‍රමවල සාරය කෙටියෙන් සලකා බලමු.
පොදුවේ ගත් කල, පිරිස් කළමනාකරණ ක්‍රමවල සමස්ත පද්ධතියට ඇතුළත් වන්නේ:
- පාලන වස්තුව.පුද්ගල කළමනාකරණයේ ක්රම සහ තාක්ෂණයන් සෘජුවම ඉලක්ක කර ඇති බැවින් කළමනාකරණයේ පරමාර්ථය සියලුම සේවකයින් (තනි තනිව සහ සමස්ත කණ්ඩායමම) වේ.
- කළමනාකරණ විෂය.කළමනාකරණයේ විෂය වන්නේ HR කළමනාකරු හෝ විසඳුම් සංවර්ධනය කර ඒවා ක්රියාත්මක කරන ක්ෂණික අධීක්ෂකවරයා ය.
- කළමනාකරණ ක්රම.සංවිධානයේ පිරිස් කළමනාකරණයේ ප්රධාන ක්රම වන්නේ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා විෂයය වස්තුවට බලපාන ආකාරයයි.
- කළමනාකරණ ව්යුහයපුද්ගල කළමනාකරණය යනු සමාගමේ සියලුම දෙපාර්තමේන්තු අතර අන්තර්ක්රියා ක්රියාවලියකි, පිරිස් කළමනාකරණයට සෘජුවම සම්බන්ධ වන සේවකයින් යටත් කිරීම.
පිරිස් කළමනාකරණ ක්රම පද්ධතියේ ප්රධාන අරමුණු සහ අරමුණු
ඵලදායි පුද්ගල කළමනාකරණයේ ක්රම මඟින් සමාගමේ තරඟකාරිත්වය සහතික කිරීමට, එහි ඵලදායිතාව නිරන්තරයෙන් වැඩි කිරීමට සහ ස්ථාවරත්වය පවත්වා ගැනීමට කළමනාකරණ කණ්ඩායමට උපකාරී වේ. පුද්ගල කළමනාකරණයේ අරමුණු, ක්රම, මූලධර්ම පුද්ගල කළමනාකරණයේ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සහ සේවකයින්ගේ වෘත්තීය හැකියාවන් නිරන්තරයෙන් වර්ධනය වන හා සංවර්ධනය වන කොන්දේසි නිර්මානය කිරීම අරමුණු කර ගෙන ඇත. සමස්ත කළමනාකරණ පද්ධතියේ පරමාර්ථය වන්නේ ප්රධාන ඉලක්කය සපුරා ගැනීම, ලාභදායීතාවය වැඩි කිරීම, එබැවින් පුද්ගල කළමනාකරණ ක්‍රමවල කාර්යයන් උප පද්ධති කිහිපයකට කාණ්ඩගත කළ හැකිය.
පිරිස් කළමනාකරණ ක්‍රමවලට පහත සඳහන් දෑ ඇතුළත් වේ කණ්ඩායම් 4 ක්:
- පුද්ගල කළමනාකරණයේ ආර්ථික ක්රම ඉලක්ක කර ඇත්තේ ආදායම් සහ ලාභයේ සැලසුම්ගත අගයන් සාක්ෂාත් කර ගැනීමයි.
- පිරිස් කළමනාකරණයේ විද්‍යාත්මක හා තාක්ෂණික ක්රම සැලසුම් කර ඇත්තේ නවීන මට්ටමේ නිෂ්පාදන සහ නිෂ්පාදන සැපයීම සඳහා ය.
- පුද්ගල කළමනාකරණයේ කාර්මික සහ වාණිජ ක්රම මඟින් නිෂ්පාදනය කරන ලද භාණ්ඩ හා සේවාවන්හි තරඟකාරිත්වය සහතික කෙරේ.
- පිරිස් කළමනාකරණයේ සමාජ ක්රම ඔවුන්ගේ කාර්යයේ ගුණාත්මකභාවය සහ ඇගයීම සම්බන්ධයෙන් අවශ්ය සේවක තෘප්තිය සහතික කිරීම අරමුණු කර ගෙන ඇත.
පිරිස් කළමනාකරණයේ කාර්යයන් සහ ක්රම ප්රධාන ඉලක්කයේ සංරචක වේ - ඒ සමඟම සංවිධානයට පක්ෂපාතී වන ඉහළ සුදුසුකම් ලත් විශේෂ ists යින් ආකර්ෂණය කර ගැනීම, effectively ලදායී ලෙස භාවිතා කිරීම සහ සංවර්ධනය කිරීම.
සංවිධානයේ පිරිස් කළමනාකරණයේ මූලධර්ම සහ ක්රම
පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියේ ප්රධාන සහ සහායක මූලධර්ම සහ ක්රම හුදකලා කිරීම සිරිතකි, එය සාමාන්‍යකරණය වූ ස්වභාවයකි. එනම්, සෑම විශේෂිත ආයතනයක්ම එහි ක්රියාකාරකම්වල විශේෂතාවලට ගැලපෙන පුද්ගල කළමනාකරණයේ මූලධර්ම සහ ක්‍රමවල සංයෝජනය හරියටම තෝරා ගනී.
පුද්ගල කළමනාකරණ පද්ධතියක් ගොඩනැගීම සඳහා මූලික මූලධර්ම සහ ක්රම:
- පොදු අවශ්යතා සඳහා යටත් වීම(වැඩ කරන කණ්ඩායමේ නියෝජිතයින් අතර කණ්ඩායම් වැඩ, සහාය සහ අන්‍යෝන්‍ය අවබෝධය);
- ශ්රම බෙදීම(එක් එක් සේවකයාගෙන් එකම උත්සාහයකින් සමස්ත ඵලදායිතාව වැඩි කරයි);
- විනය(ප්රඥප්තිය, සම්මතයන් සහ නීති රීති පිළිපැදීම);
- විධානයේ එකමුතුකම(ඇණවුම් එන ලොක්කා එකක් විය යුතුය, ද්විත්ව පාලනයක් නැත);
- සන්නිවේදන මාර්ග(පාලක දාමයේ සියලුම සබැඳි අන්තර් සම්බන්ධිත විය යුතුය);
- නායකත්වයේ එකමුතුකම(ඒකාබද්ධ කළමනාකරණයක් සහ පැහැදිලිව ස්ථාපිත සැලැස්මක් තිබීම);
- බලය(නායකයා අධිකාරියක් විය යුතු අතර විශ්වීය ගෞරවය භුක්ති විඳිය යුතුය);
- කාර්ය මණ්ඩල වේතනය(විශේෂ වැදගත්කම වන්නේ සේවකයින්ගේ ද්රව්යමය වේතනයේ ප්රසාද කොටසයි).
පිරිස් කළමනාකරණයේ සහායක මූලධර්ම:
- නියෝග(ශ්රමය නිසි ලෙස සංවිධානය කිරීම);
- යුක්තිය(සියලු සේවකයින් සඳහා සේවා කොන්දේසි සමාන විය යුතුය, තනි සේවකයින් සඳහා කළමනාකාරිත්වයේ පුද්ගලික අනුකම්පාවක් ද නොතිබිය යුතුය);
- කාර්ය මණ්ඩල ස්ථාවරත්වය(කාර්ය මණ්ඩල පිරිවැටුම වැළැක්වීම);
- මුලපිරීම(විශේෂඥයින්ගේ මතයට සහාය විය යුතු අතර, ඔවුන්ගේ මූලික යෝජනා වලට සවන් දිය යුතුය);
- ආයතනික ආත්මය(ශක්තිමත් ආයතනික සංස්කෘතිය කණ්ඩායම තුළ හොඳ සහ සුහද සබඳතා සඳහා යතුරයි).
පිරිස් කළමනාකරණය ගොඩනැගීමේ ක්රම
පුද්ගල කළමනාකරණය ගොඩනැගීමේ ක්රම යනු සේවකයින්ට විවිධ බලපෑම් ඇති කරන ක්රම වන අතර ඒවා පුද්ගල කළමනාකරණයේ මූලික මූලධර්ම මත පදනම් වන අතර ඇතැම් ඉලක්ක සහ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීම සඳහා යොදා ගනී.
සම්ප්රදායිකව වෙන් කරන්න පිරිස් කළමනාකරණ ක්රම කණ්ඩායම් 3ක්:
- පරිපාලන;
- ආර්ථීක;
- සමාජ-මානසික.
පිරිස් කළමනාකරණයේ පරිපාලන (සංවිධාන) ක්රම
පිරිස් කළමනාකරණයේ පරිපාලන ක්‍රමවල සාරය පවතින්නේ සේවකයින්ට ඇති බලපෑම තුළ වන අතර එය බලය, විනය සහ දඬුවම් මත පදනම් විය යුතුය. මෙම ප්‍රවේශයේ රාමුව තුළ, සේවකයින්ගේ හැසිරීමේ චේතනාවන් බලපායි, එනම්:
- ආයතනික සංස්කෘතිය අනුගමනය කිරීමට ඇති ආශාව;
- කෝල් ඔෆ් ඩියුටි;
- වගකීමක්;
- සමාගමට පක්ෂපාතීත්වය;
- විනය.
කිසියම් පරිපාලන හෝ නියාමන පනතක් අනිවාර්යයෙන්ම ක්රියාත්මක කළ යුතු විට මෙම පිරිස් කළමනාකරණ ක්රම සමූහය සෘජු බලපෑම් අදහස් කරයි.
පරිපාලන බලපෑම් මාර්ග
1. ආයතනික බලපෑම(ආයතනයේ ප්රඥප්තිය, කාර්ය මණ්ඩලය, කළමනාකරණයේ සංවිධානාත්මක ව්යුහය සහ යනාදිය).
ප්රඥප්තිය හැරුණු විට සියලුම පරිපාලන ලේඛන ව්යවසාය ප්රමිතීන් ලෙස සකස් කළ හැකි අතර ප්රධානියා විසින් අත්සන් කරන ලද සුදුසු නියෝගයකින් ක්රියාත්මක කළ යුතුය. කෙසේ වෙතත්, පිරිස් කළමනාකරණයේ මෙම ක්රම සහ ඒවායේ බලපෑමේ කාර්යක්ෂමතාව කෙලින්ම රඳා පවතින්නේ සේවකයින්ගේ මානසිකත්වය, උපදෙස් දැඩි ලෙස අනුගමනය කිරීමට සහ නීතිරීතිවලට අනුකූලව වැඩ කිරීමට ඔවුන්ගේ සූදානම මත ය.
2. නියාමන බලපෑම(උපදෙස්, නියෝග සහ උපදෙස්, නියෝග, ආදිය).
පරිපාලන ස්වභාවයේ බලපෑමේ රාමුව තුළ පුද්ගල කළමනාකරණයේ අරමුණු සහ ක්‍රමවලින් ඇඟවෙන්නේ අභ්යන්තර නියාමන ලේඛන ක්රියාත්මක කිරීම හෝ සෘජු පරිපාලන නියාමනය හේතුවෙන් නිශ්චිත පරාමිතීන් තුළ ආයතනයේ කළමනාකරණ පද්ධතිය නඩත්තු කිරීමයි. මේ ආකාරයේ බලපෑමේ වඩාත්ම වර්ගීකරණය වන්නේ නියෝගයකි, එයට අනුකූල වීමට අපොහොසත් වීම දඬුවම් ලැබිය හැකි ය (එනම්, ඇතැම් සම්බාධක අදාළ වේ).
3. වගකීම් සහ දඬුවම්(ප්රසාද දීමනා අහිමි වීම, වැටුප් වලින් අඩු කිරීම් සහ යනාදිය).
4. විනය වගකීම සහ දඬුවම්(තරවටු කිරීම, ප්රකාශ කිරීම, සේවයෙන් පහ කිරීම).
5. පරිපාලන වගකීම(දඬුවම්, අනතුරු ඇඟවීම්, ආදිය).
අද, පිරිස් කළමනාකරණයේ එවැනි ප්රධාන ක්රම එතරම් සුලභ නොවේ. සෝවියට් යුගයේ පුද්ගල සේවා ක්රම පදනම් වූයේ පරිපාලනමය බලපෑම් මත ය, දැන් මෙම ප්‍රවණතාවය අතීතයේ දෙයක් බවට පත්ව ඇත. කෙසේ වෙතත්, අද පවා මිනිත්තු පහක් වැඩ කිරීමට ප්‍රමාද වීම සඳහා පවා දඩ මුදල් අය කළ හැකි සංවිධාන තිබේ (උදාහරණයක් ලෙස, Sberbank). සෝවියට් යුගයේ සිට ක්රියාත්මක වන බොහෝ කර්මාන්තශාලා තවමත් සේවකයෙකු තම ස්ථානයේ ගත කරන කාලය වාර්තා කරන මුරපොල පද්ධතියකින් සමන්විත වේ.
පිරිස් කළමනාකරණයේ පරිපාලන ක්රම අපි පරීක්ෂා කළෙමු. ආර්ථික ක්රම ද වඩාත් විස්තරාත්මකව විශ්ලේෂණය කිරීම වටී.
පිරිස් කළමනාකරණයේ ආර්ථික ක්රම
පිරිස් කළමනාකරණයේ ආර්ථික (සමාජ-ආර්ථික) ක්‍රමවලට සේවකයින් සඳහා ද්රව්යමය දිරිගැන්වීම් සඳහා සියලු විකල්ප ඇතුළත් වේ. පිරිස් කළමනාකරණයේ මෙම ක්රම කණ්ඩායම් 2 කට බෙදා ඇත:
1. ව්යවසාය තුළ ක්රියාත්මක වේ:
- වැටුප;
- දිරි දීමනා ගෙවීම් (වාරික, බෝනස්);
- ඇපකර සහ වන්දි (සේවකයාගේ සහ ඔහුගේ පවුලේ සාමාජිකයින්ගේ නැවත ස්ථානගත කිරීම සහ නවාතැන් සඳහා වියදම් සඳහා වන්දි ගෙවීම; වෛද්ය සේවා ගෙවීම සඳහා වියදම් වන්දි, ආදිය);
- සංවිධානයේ ලාභය සහ ප්රාග්ධනය තුළ සේවකයින්ගේ සහභාගීත්වය (ප්රසාද දීමනා ආකාරයෙන් සේවකයින් අතර කාර්තුවේ හෝ වර්ෂයේ ප්රතිඵල අනුව සමාගමේ ලාභය බෙදා හැරීම);
- ශ්රමයේ ගුණාත්මකභාවය සහ කාර්ය සාධනය සඳහා දඬුවම් සහ ත්යාග පද්ධතියක් (ශ්රේණිගත කිරීමේ ක්රමයක් සහ ප්රධාන කාර්ය සාධන දර්ශක හඳුන්වාදීම).
2. රට පුරා:
- සේවකයින්ට සමාජ ඇපකර ලබා දීම (විශ්රාම වැටුප්, ශිෂ්යත්ව, විරැකියා ප්රතිලාභ, අසනීප නිවාඩු ගෙවීම් ආදිය);
- අවම වැටුප තීරණය කිරීම;
- පුද්ගලික ආදායම් බද්ද.
මෙම පිරිස් කළමනාකරණ ක්රම සමූහයේ ප්රධාන වාසිය නම් නම්යශීලී වීමයි, මන්ද සේවකයින්ට බලපෑම් කිරීමේදී ඔවුන්ගේ අවශ්යතා සැලකිල්ලට ගනී. පද්ධතියේ සංචලනය විශේෂිත කළමනාකරණ කාර්යයක් මත වෙනස් වීමට ඉඩ සලසයි. මීට අමතරව, ඔවුන්ගේ කාර්යය සඳහා ද්රව්යමය ත්යාග ලබා ගැනීමට අවස්ථාවක් ඇති විට සේවකයින්ගේ කාර්යක්ෂමතාව සහ විභවය සැලකිය යුතු ලෙස වැඩි වේ.
විශේෂඥ මතය
සැමට දිරි දීමනා
මාරියා ක්රව්චෙන්කෝ,
Novturinvest සමාගම් සමූහයේ සාමාන්ය අධ්යක්ෂ, Veliky Novgorod
අපගේ සමාගම තුළ, එක් එක් දෙපාර්තමේන්තුව සඳහා වෙනම අභිප්රේරණ පද්ධතියක් ඇත. නිදසුනක් වශයෙන්, ස්ථාපිත සම්මතය ඉක්මවා පිරිසිදු කරන ලද සෑම කාමරයක් සඳහාම සේවිකාවන්ට අධිභාරයක් ලැබේ. නව සේවකයින් පුහුණු කරන උපදේශකයින්ට අමතර ත්යාග ද ලැබේ. ඊට අමතරව, ආපනශාලා සේවකයින්ට විදේශීය භාෂා දැන ගැනීම, භෝජන සංග්‍රහයක වැඩ කිරීම සහ යනාදිය සඳහා අමතර ත්යාග ලැබේ. වසරකට වැඩි සේවා පළපුරුද්දක් ඇති සේවකයින්ට කඳවුරකට හෝ සනීපාරක්ෂකාගාරයකට ළමා වවුචර සඳහා අර්ධ වන්දි සමඟ නිවාඩුවක් සඳහා ප්රසාද අරමුදල් ලැබේ.
පිරිස් කළමනාකරණයේ සමාජ-මනෝවිද්යාත්මක ක්රම
මෙම පිරිස් කළමනාකරණ ක්රම සමූහයට ඇතුළත් වන්නේ:
- සේවකයින් දිරිමත් කිරීමට සහ කාර්ය මණ්ඩලය කාර්යක්ෂමව කළමනාකරණය කිරීමට ලොක්කාට ඇති හැකියාව, හොඳ වැඩ පිළිබඳ පුද්ගලික උදාහරණයක් පෙන්නුම් කිරීම;
- සේවකයින්ගේ මනෝවිද්යාත්මක වර්ග සහ චරිත සැලකිල්ලට ගනිමින් වැඩ කරන කණ්ඩායම් පිහිටුවීමට ලොක්කාට ඇති හැකියාව, එනම් වැඩ කණ්ඩායම තුළ හිතකර වාතාවරණයක් සහ ප්රශස්ත වාතාවරණයක් නිර්මාණය කිරීම;
- සංවිධානයේ කළමනාකරණය සහ කළමනාකරණ තීරණ සංවර්ධනය කිරීමේදී සේවකයින්ගේ සහභාගීත්වය;
- සේවකයින්ගේ සහභාගීත්වය සහ සංවිධානයේ අරමුණු සහ මෙහෙවර සමඟ වැඩ කිරීමේදී තමන් සහ ඔවුන්ගේ ආකල්ප හඳුනා ගැනීම;
- සේවකයින්ට ඔවුන්ගේ අධ්‍යාත්මික හා සංස්කෘතික අවශ්යතා සපුරාලීමට අවස්ථාව ලබා දීම;
- සාමාන්යයෙන් පිළිගත් සමාජ සහ සදාචාරාත්මක සම්මතයන් සඳහා සහාය;
- සේවකයින්ට ප්රසාද දීමනා, ප්රතිලාභ, සමාජ පැකේජ සහ වෙනත් ආකාරයකින් සමාජ ආරක්ෂණය ලබා දීම;
- ඍණාත්මක සහ ධනාත්මක දිරිගැන්වීම් යන දෙකම ඒකාබද්ධ කරන විපාක සහ සදාචාර සම්බාධක පද්ධතියක් නිර්මාණය කිරීම.
අන්තර්ජාල තාක්ෂණයන් සමඟ කටයුතු කරන නවීන සමාගම්වල ව්යවසාය පිරිස් කළමනාකරණයේ සමාජ-මනෝවිද්යාත්මක ක්රම බහුලව දක්නට ලැබේ. උදාහරණයක් ලෙස, ගූගල් සේවකයින්ට එක රැයකින් රැඳී සිටීමට ඉඩ සලසයි, කාර්යාලය ඇඳන් සහ වැසි වලින් සමන්විත වේ. සමාගම විසින් ping-pong සහ වීඩියෝ ක්රීඩා කිරීම සඳහා නොමිලේ ව්‍යායාම ශාලාවක්, මේස සහ උපකරණ ද සපයයි. ආරාධිත විශේෂඥයෙකුගේ සහභාගීත්වයෙන් කාර්යාලයේ සතිපතා යෝග පන්ති පැවැත්වේ. ස්ථාවර සම්බාහන කාමරයක් ඇත, ඔබට හමුවීමක් කළ හැකි විශේෂඥයෙකුට. වෘත්තීය සම්බාහන චිකිත්සකයෙකු වෙත යාමට නොහැකි වූවන් සඳහා, විශේෂ සම්බාහන පුටු කාර්යාල ගොඩනැගිල්ලේ පිහිටා ඇත.
භාවිතා කිරීමට වඩා හොඳ පුද්ගල කළමනාකරණ ක්රම මොනවාද සහ කොතැනද
ප්රායෝගිකව පෙන්නුම් කරන පරිදි, ආයතන සමස්තයක් වශයෙන් පිරිස් කළමනාකරණයේ සියලුම සාම්ප්‍රදායික ක්රම භාවිතා කිරීමට නැඹුරු වේ, නමුත් ඒවායේ භාවිතයේ effectiveness ලදායීතාවය කෙලින්ම රඳා පවතින්නේ නිෂ්පාදනයේ විශේෂතා මත ය. එබැවින්, ඒකාධිපති ව්යවසායන් තුළ පිරිස් කළමනාකරණයේ පරිපාලන ක්රම භාවිතා කිරීම වඩා හොඳ වන අතර, රාජ්ය සංවිධානයක, අඩු වැටුප් හේතුවෙන්, පිරිස් කළමනාකරණයේ සමාජ-මනෝවිද්යාත්මක ක්රම භාවිතා කිරීම වඩා හොඳය.
සේවකයින් සඳහා ද්රව්යමය දිරිගැන්වීම් ප්රධාන වශයෙන් අවධාරණය කරන ආයතනවල පිරිස් කළමනාකරණයේ ආර්ථික ක්රම වඩාත් ඵලදායී වනු ඇත. කෙසේ වෙතත්, මෙම අවස්ථාවේ දී, පුද්ගල කළමනාකරණයේ සමාජ ක්රම ගැන යමෙකු අමතක නොකළ යුතුය, එය කාර්යභාරයක් ඉටු කළ හැකිය.
කාර්ය මණ්ඩල අභිප්රේරණ කළමනාකරණ ක්රම
අභිප්රේරණ කළමනාකරණ ක්රම පිරිස් කළමනාකරණයේ ආර්ථික හා සමාජ-මානසික ක්‍රමවල අංග ඒකාබද්ධ කරයි. ඒ අනුව, පුද්ගල කළමනාකරණයේ සෘජු හා වක්ර ක්රම සහ එහි අභිප්රේරණය කැපී පෙනේ.
සෘජු ද්රව්යමය අභිප්රේරණයමුදල් ත්යාග (බෝනස්, බෝනස්, ත්යාග, ආදිය) ගෙවීමෙන් සේවකයින් උත්තේජනය කිරීමේ ක්රම ඇතුළත් වේ.
වක්ර ද්රව්ය අභිප්රේරණයපහත පාලන ක්රම ඇතුළත් වේ:
- ටිකට්පත් සඳහා ගෙවීම;
- ජීවිත සහ සෞඛ්ය රක්ෂණය;
- උපකාරක ගාස්තු;
- අමතර නිවාඩු සහ නිවාඩු දින;
- අඩු මිලකට සමාගම් නිෂ්පාදන මිලදී ගැනීමේ හැකියාව.
ද්රව්යමය අභිප්රේරණය කණ්ඩායම් 2 කට බෙදා ඇත:
- දඬුවම් පද්ධතිය. දුර්වල කාර්ය සාධනයක් හෝ අත්වැරැද්දක් හේතුවෙන් සේවකයෙකුට දඬුවම් නියම කරනු ලැබේ.
- විපාක පද්ධතිය.හොඳින් කරන ලද කාර්යයක් හෝ යම් ජයග්‍රහණයක් සඳහා සේවකයින් දිරිමත් කරන්න.
ද්රව්ය නොවන අභිප්රේරණය තවත් බොහෝ වර්ග තිබේ:
- නායකයාට ප්රශංසා කරන්න.දිරි දීමනා ආකාරයෙන් පුද්ගල කළමනාකරණයේ මෙම ක්රමය ඉතා ඵලදායී වේ. කාරණය නම් කළමනාකාරිත්වයේ කාරුණික වචනය සේවකයාගේ අභිලාෂයට දායක වන අතර එය වඩාත් හොඳින් සංවර්ධනය කිරීමට හා වැඩ කිරීමට ය. එවැනි දිරිගැන්වීම් සඳහා කැපී පෙනෙන උදාහරණයක් වන්නේ ගෞරව නාමය (භෞතික හෝ අතථ්‍ය) ය.
- වෘත්තීය.කාර්යය උසස් තත්ත්වයේ සහ සෑම විටම නියමිත වේලාවට සිදු කරන්නේ නම්, ඔහුට උසස්වීම් මත විශ්වාසය තැබිය හැකි බව සේවකයා තේරුම් ගනී, එයින් අදහස් කරන්නේ ඔහුගේ සමාජ තත්ත්වය වැඩි වන අතර වෘත්තීය ක්ෂේත්රයේ සංවර්ධනය සඳහා නව අවස්ථා දිස්වනු ඇති බවයි.
- සමාගම විසින් අනුග්රහය දක්වන පුහුණුවසංවිධානයේ වියදමින් ඕනෑම පාඨමාලා හැදෑරීමට කැමති සේවකයෙකු සඳහා විශිෂ්ට අභිප්රේරණ මෙවලමකි.
- හොඳ කණ්ඩායම් වාතාවරණයක්.කණ්ඩායම තුළ උණුසුම් හා මිත්රශීලී සබඳතා වඩා හොඳ කාර්ය සාධනයක් සඳහා දායක වේ. ප්රතිවිරුද්ධ රීතිය ද අදාළ වේ: නරක වාතාවරණයක් සේවකයින්ගේ මනෝගතියට අහිතකර ලෙස බලපායි.
- සමාගමේ රූපය.වෙළඳපොලේ ක්‍රීඩකයෙකු ලෙස පමණක් නොව සේවා යෝජකයෙකු ලෙසද හොඳ තත්වයක් ඇති කීර්තිමත් සමාගමක වැඩ කිරීමට බොහෝ දෙනෙකුට අවශ්ය වේ.
- ක්රීඩා සහ සංස්කෘතික උත්සව.කණ්ඩායම් ගොඩනැගීමේ සිදුවීම් සහ සරලව ප්‍රසන්න ආයතනික පාර්ශවයන් විශිෂ්ට අභිප්රේරණ මෙවලමක් වන අතර වැඩ කරන කණ්ඩායම තුළ හිතකර වාතාවරණයක් නිර්මාණය කිරීමට දායක වේ. මීට අමතරව, හොඳ විවේකයකින් පසුව පමණක්, සේවකයින්ට හොඳින් වැඩ කිරීමට හැකි වනු ඇත.
සෑම ලොක්කෙක්ම මෙම කණ්ඩායම් දෙකෙන් තම ව්‍යාපාරයට ගැලපෙන දිරිගැන්වීමේ මෙවලම් තෝරා ගනී.
පුද්ගල අභිප්රේරණ කළමනාකරණයේ මුල් ක්රම 8 ක්
ශ්රම සාමූහිකයේ නියෝජිතයින් අතර කාර්යයේ කාර්යක්ෂමතාව වැඩි කිරීම සහ පිරිස් කළමනාකරණ ක්රම නිවැරදිව භාවිතා කිරීම සඳහා, ද්රව්යමය හා මිල අධික දිරිගැන්වීම් වෙත යොමුවීම සැමවිටම වටින්නේ නැත. අවම මූල්ය පිරිවැයක් අවශ්ය වන මුල්ම සහ සරල ක්රම බොහොමයක් තිබේ.
- නරකම සේවකයින් සඳහා විහිළු දඬුවම්. සෙල්ලක්කාර දඬුවමක් ලෙස, "මාසයේ කැස්බෑවා" වැනි නරකම සේවකයින් සඳහා විහිළු මාතෘකා සහ මාතෘකා නිර්මාණය කළ හැකිය.
- විනෝදාස්වාදය. බොහෝ විදේශීය සමාගම්වලට ඔවුන්ගේ කාර්යාල භූමියේ විනෝදාස්වාද ස්ථාන ඇති අතර, සේවකයින්ට විවේක ගැනීමට සහ රැකියාවෙන් අවධානය වෙනතකට යොමු කළ හැකිය. මෙමගින් රැකියාවේ පීඩාකාරී පරිසරය ගැන සිතීම වැළකෙන අතර කාර්යමණ්ඩලයේ කාර්යක්ෂමතාව වැඩි වේ.
- ස්වයංසිද්ධ තෑගි. කුඩා නමුත් ප්‍රසන්න විස්මයන් පරිපූර්ණ ලෙස සේවකයින් සතුටු කරන අතර ඔවුන් වැඩ කිරීමට පොළඹවයි.
- සේවකයින්ගේ පවුලේ සාමාජිකයන් කෙරෙහි අවධානය යොමු කරන්න. එවන් අවධානයක් ප්රකාශ කිරීම කඳවුරු හෝ සනීපාරක්ෂකාගාර සඳහා ළමා වවුචර, අලුත් අවුරුදු මිහිරි තෑගි ආදිය විය හැකිය.
- වැඩි අයවැය විකල්ප සමඟ වාරිකය ආදේශ කිරීම. සංවිධානයේ අයවැය හොඳම සේවකයින්ට බෝනස් ගෙවීමට ඉඩ නොදෙන්නේ නම්, ඔවුන් වෙනත් දෙයක් සමඟ දිරිමත් කළ හැකිය, උදාහරණයක් ලෙස, අමතර නිවාඩු දිනයක්.
- හොඳ සෞඛ්ය සම්පන්න අය සඳහා බෝනස්. විදේශයන්හි, මෙම ක්රමය දිගු කලක් ජනප්රිය වී ඇත. වසර තුළ කිසි විටෙකත් අසනීප නිවාඩු නොලබන සේවකයින් දිරිමත් කිරීම සහ ආයතනයෙන් අවශ්ය සියලුම වෛද්ය පරීක්ෂණ නිතිපතා සිදු කිරීම එයට ඇතුළත් වේ.
- රැකියාවට නොමිලේ පැමිණීම. හොඳම හොඳම දේ නොමිලේ කාලසටහනකට මාරු කළ හැකිය.
- හොඳ වැඩ සඳහා ත්යාග විශාල තේරීමක්. ඔබට හොඳම සේවකයාට හොඳ ත්යාග තෝරා ගත හැකිය (ජිම් සඳහා දායකත්වය, අවන්හලකට යාම, සිනමාව ආදිය).
සේවකයින් අභිප්රේරණය කිරීමේ ආකෘති තෝරා ගන්නා විට, සංවිධානයේ සැබෑ හැකියාවන් මත රඳා සිටීම අවශ්ය වේ. පළපුරුදු මානව සම්පත් කළමනාකරුවෙකුට සේවකයින්ගේ අභිප්රේරණය ශක්තිමත් කිරීම සඳහා නිවැරදි ඵලදායී ක්රම මාලාවක් තෝරා ගැනීමට හැකි වනු ඇත.
විශේෂඥ මතය
ජූලියා නෙමෝවා,
මානව සම්පත් ප්රධානියා, ලන්ඩියා සමාගම් සමූහය, මොස්කව්
දිගු කලක් තිස්සේ ආයතනයේ සේවය කරන සේවකයින්ගේ ක්රියාවන් නිසා ඍණාත්මක ප්රතිවිපාක ඇති විය හැක. මෙම අවස්ථාවෙහිදී, අභිප්රේරණ ගැටළු සඳහා විශේෂ අවධානයක් අවශ්ය වේ, මන්දයත් කාලයාගේ ඇවෑමෙන් ශ්රම ඵලදායිතාවයේ අඩුවීම සහ හැකි වෘත්තීය පිළිස්සීම් සැලකිල්ලට ගැනීම අවශ්ය වේ. මීට අමතරව, "වැඩිහිටියන්ගේ" එවැනි හැසිරීම් සහ වැඩ කිරීමට ඔවුන්ගේ ආකල්පය අනෙකුත් සේවකයින්ගේ අභිප්රේරණයේ මට්ටමට අහිතකර ලෙස බලපෑ හැකිය. එබැවින්, මෙම පළපුරුදු සේවකයින් රඳවා තබා ගැනීමේ පිරිවැය මෙහෙයුම් කාර්යක්ෂමතාව පවත්වා ගැනීමේ පිරිවැයට සාපේක්ෂව කිරා බැලිය යුතුය. ඔවුන්ගේ සමාගමට සහ වැඩ කිරීමට වැඩි පක්ෂපාතීත්වයක් ඇති නව සේවකයින් සොයා ගැනීම සහ පුහුණු කිරීම සඳහා ආයෝජනය කිරීම වඩා ලාභදායී බව සමහර විට සිදු වේ.
සංවිධානයේ පිරිස් කළමනාකරණයේ නවීන ක්රම: ව්‍යාපාරයට ප්රතිලාභ ලබා දෙන ශිල්පීය ක්රම 5 ක්
ක්රමය 1 ඔබගේ කාර්යයේ ප්රතිඵල ඔබේ සේවකයින් සමඟ සාකච්ඡා කරන්න.සියලුම සාර්ථක සමාගම් පාහේ පුද්ගල කළමනාකරණයේ ක්රමයක් ලෙස භාවිතා කරන්නේ ලොක්කා සහ යටත් නිලධාරීන් අතර අවසාන කාර්යයේ ප්‍රති results ල පිළිබඳ ඒකාබද්ධ සාකච්ඡා ය. මෙය සිදු කිරීම සඳහා, නායකයින් කළ යුත්තේ:
- සේවකයින් සමඟ නිතිපතා සන්නිවේදනය කිරීම සහ සම්පත් භාවිතයේ ඵලදායීතාවය සාකච්ඡා කිරීම;
- සේවකයින්ට ඔවුන්ගේ කාර්යයන් ඉටු කිරීම සඳහා වඩාත් ඵලදායී හා අඩු වියදම් මාර්ග සොයා ගැනීමට සහාය වීම;
- සේවකයින්ගේ සංවර්ධනය සඳහා ඔවුන්ගේම වැඩ කරන කාලයෙන් 50% දක්වා වෙන් කිරීම;
- සේවකයින් සමඟ නිතිපතා රැස්වීම් පැවැත්වීම සහ කාර්යයේ ප්රතිඵල සාකච්ඡා කිරීම, නිවැරදිව සිදු කරන ලද ක්රියාවන් සහ වෙනස් කළ යුතු හෝ අතිරේක කළ යුතු කණ්ඩායමට පැහැදිලි කිරීම සඳහා ප්රතිපෝෂණ ස්ථාපිත කිරීම;
- ක්රියාවලීන් ප්රශස්ත කිරීම අරමුණු කරගත් අදහස් යෝජනා කිරීමට සේවකයින් දිරිමත් කරන්න (මෙම දර්ශකය සාමාන්යයෙන් KPI හි ඇතුළත් වේ).
ක්රමය 2: පරස්පර ඉලක්ක නොමැත. බොහෝ විට, සමාගමේ නායකයින්ගේ නොගැලපීම නිසා, අන්‍යෝන්‍ය වශයෙන් සුවිශේෂී අරමුණු සහ අරමුණු පැන නගී. සාමාන්යයෙන් හේතුව පතුලේ සිට ගැටලුව සකස් කිරීමයි. මෙම අවස්ථාවේ දී, සාමාන්ය සේවකයින් විසින්ම ඔවුන්ගේ වැඩ ඇගයීම සඳහා නිර්ණායක තීරණය කරයි (එනම්, ඇත්ත වශයෙන්ම, ඔවුන් තමන්ගේම KPIs සාදයි). කෙසේ වෙතත්, ප්රායෝගිකව පෙන්නුම් කරන පරිදි, සේවකයින් දන්නේ ව්‍යාපාරයේ එක් පැත්තක් පමණක් වන අතර, කටයුතු පිළිබඳ සමස්ත චිත්‍රය අවබෝධ කර නොගනී, එබැවින් ස්වාධීනව සකසා ඇති දර්ශක කළමනාකරණයේ අරමුණු සහ සමස්තයක් ලෙස ව්‍යාපාරයට අනුරූප නොවේ. ලෝකයේ ප්‍රමුඛ පෙළේ සමාගම්වල භාවිතයේදී, ඉහළ සිට පහළට කාර්යයන් සැකසීමේ මූලධර්මය භාවිතා වේ.
ක්රමය 3. නායකයින් සමස්ත කණ්ඩායම් වැඩ සඳහා සම්බන්ධ විය යුතුය.රුසියාවේ, යටත් නිලධාරීන් සමඟ එක්ව පවරා ඇති කාර්යයන් විසඳීමේ නිරත වන්නේ කළමනාකරුවන්ගෙන් 46% ක් පමණක් වන අතර විදේශීය සංවිධානවල මෙය පොදු භාවිතයකි. බොහෝ රුසියානු සමාගම්වල මෙය මතභේදයට තුඩු දෙන මූලාශ්‍රයක් බවට පත්වෙමින් පවතින අතර, ලොක්කන් යටත් නිලධාරීන්ගෙන් වෙන්ව වැඩ කිරීමට කැමැත්තක් දක්වයි, ප්‍රජාව සහ කණ්ඩායම පිළිබඳ හැඟීම විනාශ කරයි. ලෝකයේ ප්‍රමුඛ පෙළේ සමාගම්වල, ඉහළ කළමනාකරුවන්ට විශේෂයෙන් පැවරී ඇත්තේ සියලුම සේවකයන් සමඟ ඒකාබද්ධ ප්රවේශයක් සහ අන්තර්ක්රියා අවශ්ය වන කාර්යයන් ය. රුසියානු සමූහාණ්ඩුව සඳහා, මෙම මූලධර්මය තවමත් සාමාන්යයෙන් පිළිගත් නීතිවලට වඩා දුර්ලභ ව්යතිරේකයකි.
ක්රමය 4. පිරිස් කළමනාකරණයේ ප්රධානියාගේ පෞද්ගලික සහභාගීත්වය.මෙම ක්රමය යටතේ කළමනාකරුවන් ප්රධාන වැඩ ක්රියාවලියට සම්බන්ධ විය යුතුය (දවසේ ප්රතිඵල සාරාංශ කිරීම සමඟ රැස්වීම්, හොඳම විසඳුම සඳහා ඒකාබද්ධ සෙවීම සහ යනාදිය). කළමනාකරුට නිල වෙබ් අඩවිය, ආයතනික විද්‍යුත් තැපෑල සහ යනාදිය හරහා ඔහු වෙනුවෙන් පණිවිඩ සමඟ ආයතනික අගයන්ට සහාය විය හැකිය.
ක්රමය 5. සේවකයින්ගේ මුලපිරීම දිරිමත් කිරීම. ලෝකයේ ප්‍රමුඛ පෙළේ සමාගම්වල ඉහළ කළමනාකරුවන් ඔවුන්ගේ යටත් නිලධාරීන්ට කාලය, මූල්ය හා මානව සම්පත් මෙන්ම ඇතැම් බලතල ද ලබා දේ. ස්ථාවර කාලසටහනකට අනුව, අදහස් එකතු කරනු ලැබේ, ප්රතිපෝෂණ සුමටව ක්රියා කරයි. අදහසක් අනුමත කළහොත් සේවකයා දිරිමත් කරනු ලැබේ. රුසියාවේ, එවැනි පද්ධතියක් සමාගම් වලින් 30% ක් පමණ භාවිතා කරයි, එනම් 70% ක්ම සේවකයින්ගේ මුලපිරීම නොසලකා හරිනු ලැබේ.
විශේෂඥ මතය
නවෝත්පාදන සංස්කෘතියක් වර්ධනය කරන්නේ කෙසේද සහ කාර්ය මණ්ඩලය සඳහා වැඩ කිරීමේ නව ක්රම දිරිගන්වන්නේ කෙසේද
ඇනා සෆොනෝවා,
Korn Ferry Hay Group විශේෂඥයා, මොස්කව්
රුසියානු ගෘහ භාණ්ඩ කම්හල "මරියා" පහත සඳහන් පරිචය එහි කාර්යයට හඳුන්වා දී ඇත: සෑම ජ්යෙෂ්ඨ කළමනාකරුවෙක්ම සේවාදායකයෙකු සමඟ වැඩ කිරීමේ සියලු අදියරයන් පුද්ගලිකව යා යුතුය, මිනුම් ගැනීමෙන් පටන් ගෙන ඇණවුම අවසන් වූ පසු තත්ත්ව පාලනය සඳහා වූ ඇමතුමකින් අවසන් වේ. සම්පූර්ණ පියවර හයක් ඇත:
- අගුල ඉවත් කරන්න;
- මුළුතැන්ගෙයි ව්‍යාපෘතිය චිත්‍රාගාරයේ පාරිභෝගිකයා සමඟ සාකච්ඡා කරන්න;
- නිෂ්පාදනයට පිවිසෙන්න
- මුළුතැන්ගෙයි ස්ථාපනය සඳහා සහභාගී වන්න;
- හිමිකම් පෑමකදී ගැනුම්කරු සමඟ සන්නිවේදනය කරන්න;
- විකිණීමෙන් පසු ඔහු අමතන්න.
සියලුම අදියර සම්පූර්ණ කිරීමෙන් පසු, ඉහළ කළමනාකරු විසින් මාර්ගගත වාර්තාවක් සම්පූර්ණ කර දින තුනක් ඇතුළත එය ඉදිරිපත් කළ යුතුය. මෙම වාර්තාවේ, ඔහු එක් එක් අදියරේදී ඇති වූ සියලු ගැටලු විස්තර කළ යුතු අතර, මෙම ගැටළු විසඳීම සඳහා අදහස් ඉදිරිපත් කළ යුතුය.
පුද්ගල කළමනාකරණයේ ක්රමයක් ලෙස පුහුණු කිරීම
පිරිස් කළමනාකරණයේ සාම්ප්‍රදායික ක්‍රමවලට අමතරව, නූතන මනෝවිද්යාත්මක හා ව්‍යාපාරික උපදේශනයේ දිශාවක් වන රුසියාවේ බටහිර පුහුණු කිරීම පුළුල් වී ඇත.
මෙම ක්‍රමයට තනි පුද්ගල මනෝවිද්යාත්මක උපදේශන, සමාජ-මනෝවිද්යාත්මක පුහුණුව සහ තරුණ අයට වඩා පළපුරුදු වෘත්තිකයන්ගේ සම්ප්‍රදායික උපදේශනය යන විවිධ ක්‍රමවල එකතුවක් ඇතුළත් වේ.
පුහුණුකරුගේ ප්රධාන කාර්යය වන්නේ ස්වාධීන ක්රියාවන් සහ තීරණ සඳහා පුහුණුකරු දිරිමත් කිරීමයි. ඒ අතරම, උපදේශකයා විසඳුමක් සෙවීමට පමණක් උපකාර කළ යුතු අතර, සේවකයාගේ ගැටලුව විසඳා නොගත යුතුය. පුහුණුකරු සහ සේවකයා අතර සංවාදයේ ප්රධාන කර්තව්යය වන්නේ ඔවුන්ගේ හැකියාවන් සහ සීමාවන් මෙන්ම ප්‍රතිපත්තිමය වශයෙන් ඉලක්ක පිළිබඳව ගැඹුරු අවබෝධයක් ලබා ගැනීමට දෙවැන්නා දිරිමත් කිරීමයි.
පුහුණු කිරීමේ ප්රධාන අදියර:
- උපදේශකයා සහ පුහුණුකරු අතර සබඳතා ගොඩනැගීම. එසේම, පළමු අදියරේදී, වැඩ කිරීමේ මූලික නීති රීති වලට එකඟ වේ.
- දෙවන අදියරේදී, එක් එක් විශේෂිත රැස්වීම්වල අතරමැදි කාර්යයන් තීරණය කරනු ලබන අතර, සේවකයා එක් එක් සාකච්ඡාව සම්බන්ධයෙන් ඔහුගේ අපේක්ෂාවන් ප්රකාශ කරයි.
- තෙවන අදියරේදී, වර්තමාන තත්ත්වය අධ්යයනය කරනු ලැබේ (පුහුණුකරු ප්රශ්න අසන අතර වර්තමාන තත්වය පිළිබඳව සේවාදායකයාගේ ආකල්පය තක්සේරු කරයි, එවිට සේවකයා උපදේශකයා සමඟ එක්ව මෙම තත්වය පිළිබඳ ඔහුගේ ආකල්පය ගවේෂණය කරයි).
- සේවකයාට ඉලක්කය සපුරා ගැනීමට බාධා කරන අභ්යන්තර හා බාහිර බාධක හඳුනාගෙන ඇත.
- එවිට මෙම බාධක ජය ගැනීම සඳහා ඇති විභව අවස්ථා විශ්ලේෂණය කරනු ලැබේ (පුහුණුකරු විසඳුමක් සෙවීමට සේවකයා පොළඹවයි).
සෑම උපදේශක-සේවක රැස්වීමක්ම ආරම්භ වන්නේ අතීතයේ සිදු කර ඇති දේ සහ වඩා හොඳින් කළ හැකි දේ සමාලෝචනය කිරීමෙනි.
පහත සඳහන් ඒවා ඇත පුහුණු වර්ග:
- බාහිර(පුහුණුකරු පැත්තෙන් ආරාධනා කර ඇත);
- අභ්යන්තරය(නායකයා විසින්ම යටත් නිලධාරීන් සමඟ හෝ නිශ්චිත සේවකයෙකු සමඟ රැස්වීම්, සාකච්ඡා සහ යනාදිය හරහා සන්නිවේදනය කිරීමෙන් සංවිධානය කරනු ලැබේ).
විවිධ පරම්පරාවල මානව සම්පත් කළමනාකරණ ක්රම
පර්යේෂකයන් මිනිසුන්ගේ වයස සහ ඔවුන් ඉපදුණු කාලය අනුව කොන්දේසි සහිතව කාණ්ඩවලට බෙදා ඇති අතර පහත පරම්පරාවන් හඳුනාගෙන ඇත:
- ශ්රේෂ්ඨ - උපත 1900-1923
- නිහඬ ("කලාකරුවන්") - උපත 1923-1943
- ළදරු බූමර්ස් ("ඉබාගාතේ යන්නන්") - උපත 1943-1963
- X පරම්පරාව ("අනාගතවක්තෘවරුන්") - උපත 1963-1984
- Y පරම්පරාව ("වීරයන්") - උපත 1984-2000
- Z පරම්පරාව - 21 වන සියවසේ මුල් වසර තුනේ උපත.
- ඇල්ෆා පරම්පරාව - 2003 න් පසු උපන් දරුවන්.
අද වන විට ශ්රම වෙළඳපොල ප්රධාන වශයෙන් X පරම්පරාවේ සහ Y පරම්පරාවේ පුද්ගලයින්ගෙන් සමන්විත වේ. Z පරම්පරාව ද ඉක්මනින් වැඩට එනු ඇත. නවීන තත්වයන් තුළ පිරිස් කළමනාකරණයේ විවිධ ක්රම ඵලදායි ලෙස භාවිතා කිරීම සඳහා, මෙම පරම්පරාවල ලක්ෂණ දැනගත යුතුය.
1. X පරම්පරාව("අනාගතවක්තෘවරුන්") - 1963-1984 දී උපත
මෙම පරම්පරාවේ නියෝජිතයන් ගෝලීය දේශපාලන වෙනස්වීම් සහ තාක්ෂණික නවෝත්පාදනයන් හඳුන්වාදීමේ යුගයක් අත්විඳ ඇත. බොහෝ දුරට මේ නිසා, විකල්ප චින්තනයේ හැකියාව සහ ඉගෙනීම වැඩි කිරීමට ඔවුන්ට හැකියාව ඇති අතර, තෝරා ගන්නා ආකාරය ද දනී. මෙම පරම්පරාවේ බොහෝ නියෝජිතයින් ඔවුන්ගේ වෘත්තිය කලින් ආරම්භ කළ අතර එම නිසා තමන් විසින්ම ජීවත් වන්නේ කෙසේදැයි දනිති. මෙම පුද්ගලයින්ගේ මූලික වටිනාකම් වන්නේ:
- වැඩ කිරීම;
- පුද්ගලවාදය;
- තරඟ කිරීමට ඇති හැකියාව;
- වෘත්තීය වර්ධනය සඳහා ඇති ආශාව;
- ලාභදායීතාවය;
- ප්රායෝගිකවාදය.
X පරම්පරාවේ නියෝජිතයන් "රන්" පිරිස් කණ්ඩායමයි, එනම් ඔවුන් ඕනෑම සංවිධානයකට ඉතා වටිනා ය.
පරම්පරාව X පුද්ගලයින් කළමනාකරණය කරන්නේ කෙසේද?
මෙම පුද්ගලයින්ගේ ඉහළ ශ්රම ඵලදායිතාවයේ පදනම වන්නේ:
- සමාගමේ ස්ථාවරත්වය;
- වෘත්තීය වර්ධනය සඳහා අවස්ථාව;
- නිවැරදි අභිප්රේරණ පද්ධතියක් තිබීම.
එවැනි සේවකයින් සංවිධානය තුළ රඳවා තබා ගත යුතු අතර සමාගමේ අරමුණු පැහැදිලිව පැහැදිලි කළ යුතුය, උපායමාර්ගිකව වැදගත් තොරතුරු පවා සපයයි. වැදගත් කළමනාකරණ තීරණ ගැනීමට ඔවුන් සම්බන්ධ විය යුතුය.
සමාගමට හොඳ අභිප්රේරණ පද්ධතියක් නොමැති නම්, මෙම පරම්පරාවේ නියෝජිතයින් දුෂ්කරතාවන්ට බිය නොවන බැවින් අර්බුදයකදී පවා වෙනත් රැකියාවක් සෙවීමට පටන් ගන්නා බව දැන ගැනීම වැදගත්ය.
2. පරම්පරාව Y("වීරයන්") - 1984-2000 දී උපත
මෙම පරම්පරාවේ නියෝජිතයන් තරමක් ලිහිල් සහ නිදහස්, ඉක්මනින් වෙනස්කම් වලට අනුවර්තනය වීම, ධනාත්මක ආකල්පයක් සහ සන්නිවේදනය කිරීමට ආදරය කරයි. ඔවුන්ගේ වැඩීම තාක්‍ෂණයේ සහ තොරතුරු ප්‍රගතියේ උච්චතම අවස්ථාව වූ බැවින් පරිගණක පාලනය ඔවුන්ට පහසුය. මෙම පුද්ගලයින්ගේ විශේෂයෙන් ප්‍රබල කරුණක් වන්නේ ඒකාකෘතික හා ප්‍රාථමික ආකාරයෙන් සිතීමට ඇති නොහැකියාවයි.
ඔවුන් සඳහා සුවපහසු ක්රියාකාරකම් ක්ෂේත්‍රයක් වන්නේ විලාසිතා, නිර්මාණශීලිත්වය, නිදහස් සේවයයි. ඔවුන් ඉගෙනීමට ඉහළ හැකියාවක් ඇති අතර විශාල ආයතනවල වැඩ කිරීමට කැමැත්තක් දක්වයි.
Y මිනිසුන්ගේ පරම්පරාව කළමනාකරණය කරන්නේ කෙසේද?
මෙම පරම්පරාවේ නියෝජිතයින්ගේ වැඩ සංවිධානය කිරීම සඳහා, පුද්ගල කළමනාකරණ ක්‍රමවල එවැනි අංග භාවිතා කිරීම වටී:
- ආයතනික සංස්කෘතිය;
- සමාගමේ මෙහෙවර;
- සමාගම් වටිනාකම්;
- ව්යවසාය සම්ප්රදායන්.
සියලු වැදගත් සූක්ෂ්ම කරුණු දක්වමින් ඔවුන් සඳහා කාර්යයන් කෙටියෙන් හා පැහැදිලිව සැකසීම වටී.
උදාහරණයක් සලකා බලන්න.
වැරදි ලෙස සකසා ඇති කාර්යයක් මෙසේ ඇසෙනු ඇත: "ස්මාර්ට්ෆෝන් අලෙවිය පිළිබඳ වාර්තාවක් සාදන්න." "Y" විසින් පළමු වාර්තාවේ උදාහරණයක් වෙබයෙන් සොයා ගනු ඇති අතර, ප්‍රතිසමයෙන්, කළමනාකරුට නොගැලපෙන පරිදි එයම සාදා ගන්න.
කාර්යයේ නිවැරදි වචන මේ ආකාරයෙන් පෙනෙනු ඇත: "අඟහරුවාදා වන විට, මෙම වසරේ දෙවන කාර්තුව සඳහා ස්මාර්ට්ෆෝන් අලෙවිය පිළිබඳ වාර්තාවක් අවශ්ය වේ. විකුණුම් දත්ත ඔලෙග් වෙතින් ලබා ගත හැකිය, ඇනටෝලි විසින් ගණනය කිරීම් සඳහා ඇල්ගොරිතමයක් සහ සූත්‍ර ලබා දෙනු ඇත. වැදගත් රැස්වීමක් සඳහා වාර්තාව අවශ්ය වේ. තහවුරු කිරීම සඳහා සම්පූර්ණ කරන ලද වාර්තාව ඇලෙක්සි වෙත ලබා දෙන්න.
දෙවන අවස්ථාවේදී, "y" උපදෙස් අනුව සෑම දෙයක්ම සිදු කරනු ඇති අතර කළමනාකරුට අවශ්ය සියලු තොරතුරු ලැබෙනු ඇත.
3. පරම්පරාව Z("කලාකරුවන්") - 21 වන සියවසේ පළමු වසර තුන තුළ උපත.
මෙම පරම්පරාවේ නියෝජිතයන් ඩිජිටල් යුගයේ උපත ලැබීය. ස්මාර්ට් ෆෝන්, පරිගණක සහ වෙනත් උපකරණ නොමැති ලෝකයක් ගැන සිතීම ඔවුන්ට අපහසුය. මෙම පුද්ගලයින් ක්ෂණිකව තොරතුරු සකසන අතර තොරතුරු ශබ්දය අතර ඔවුන්ට අවශ්ය දේ සොයා ගැනීමට හැකි වේ.
මේ වෙලාවේ මේ අය වැඩ කරන තැන මොන වගේ වෙයිද කියලා හරියටම කියන්න බැහැ. Millennial Branding විසින් සිදු කරන ලද පර්යේෂණයන්ට අනුව, Z Generation අගයන් නිදහස් සන්නිවේදනය, උද්යෝගයෙන් ලෝකය පිළිබඳ සංජානනය දක්වා පැමිණෙනු ඇත. මෙම පුද්ගලයින්ගේ ප්රධාන ගුණාංග වනුයේ:
- ඉගෙනීමේ හැකියාව;
- ස්වයං අධ්යාපනය සඳහා ආශාව;
- නිර්මාණාත්මක ප්රවේශය.
අනුමාන වශයෙන්, පරම්පරාවේ අවශ්යතා නව්‍ය තාක්ෂණයන් සහ විද්‍යාව, ජෛව වෛද්ය විද්‍යාව, කලාව සහ රොබෝ විද්‍යාව කෙරෙහි අවධානය යොමු කරනු ඇත.
මෙම කාල පරිච්ෙඡ්දය තුළ උපත ලද පිරිස් කළමනාකරණය කිරීමේ විශිෂ්ට ක්රම වනුයේ:
- නිර්මාණශීලීත්වය දිරිමත් කිරීම;
- නිදහස ප්රවර්ධනය කිරීම;
- ගැටළු විසඳීම සඳහා සම්මත නොවන ප්රවේශයන් යෙදීමේ හැකියාව;
- වැදගත් හා රසවත් ව්යාපෘතිවල වැඩ කිරීමට අවස්ථාවක්.
මෙම පරම්පරාවේ නියෝජිතයන් "අවශ්ය" වැනි දෙයක් පිළිගන්නේ නැත, ඔවුන් "මට අවශ්ය" ට වඩා බොහෝ සමීප හා වඩා වැදගත් ය. එමනිසා, ඔවුන් වැඩ කරන්නේ ඔවුන්ට "අවශ්ය" නිසා නොව, ඔවුන්ගේ "අවශ්ය" හරහාය. එමනිසා, පෙර වසරවල ඉපදී හැදී වැඩුණු “මහලු මිනිසුන්” ඔවුන්ට “කළ යුතු” නිසා හරියටම වැඩ කිරීමට පුරුදු වී සිටී නම්, තරුණ නූතන පරම්පරාවට අවශ්ය වන්නේ සිත්ගන්නාසුළු කාලයක් ගත කිරීමට, ලොව පුරා සංචාරය කර සරල වෘත්තියක් කිරීමට ය. "අපහාස නොකරනු ඇත" .
Z පරම්පරාව නිවැරදිව කළමනාකරණය කරන්නේ කෙසේද?
පරම්පරාවේ Z පිරිස් කළමනාකරණ ක්රම භාවිතා කිරීම සඳහා දක්ෂ ප්රවේශයක් පහත ඇල්ගොරිතම වනු ඇත:
- තිරස් වෘත්තීය දියුණුව (දැනුම පුළුල් කිරීම) සමඟ අනුකූල වන හොඳ වෘත්තීය රේඛාවක් සපයන්න, සහ ඔබට හොඳ මුදල් උපයා ගැනීමට පමණක් ඉඩ නොදේ. මෙම පරම්පරාවේ නියෝජිතයින් වැඩ ගැන දැඩි උනන්දුවක් දැක්විය යුතු අතර, මේ සඳහා එය සිත්ගන්නාසුළු විය යුතුය (දීප්තිමත් ව්යාපෘති, පර්යේෂණ ක්රියාකාරකම්, විශාල වගකීම් ප්රදේශයක්).
- මෙම පරම්පරාවේ සේවකයින්ට අනාගතයේදී රැකියා හරහා ගමන් කිරීමට අවස්ථාව ඇති බවට වග බලා ගැනීමට උත්සාහ කරන්න (විදේශීය අධ්යාපනය සඳහා යවනු ලැබේ, වෙනත් රටවලට වැඩ චාරිකා සහ යනාදිය).
- මතක තබා ගත යුතු ප්‍රධානම දෙය නම්, මෙම පරම්පරාවේ සෑම නියෝජිතයෙකුටම පුද්ගලයෙකු, පෞද්ගලිකත්වයක්, අන් අයට වඩා වෙනස් වීම වැදගත් බව දැනීම වැදගත් වේ (එපමනක් නොව, ඔවුන් වටා සිටින අය පළමුවෙන්ම පුද්ගලයෙකු සහ දීප්තිමත් පෞරුෂයක් ලෙස සැලකිය යුතුය). එමනිසා, Z පරම්පරාවේ පුද්ගලයින්ට අද්විතීය වීමට අවස්ථාව ලබා දීම අතිශයින්ම වැදගත් වන අතර අනෙක් අයට එය දැකිය හැකි ආකාරයෙන් (උදාහරණයක් ලෙස, ඔබට ඔවුන්ගේ ප්රකාශ උපුටා දැක්විය හැකිය, “අල්ලා වාක්‍ය ඛණ්ඩයේ” කතුවරයා වෙත යොමු කරන්න).
මේ අනුව, විස්තර කර ඇති සියලුම කොන්දේසි සපුරා ඇත්නම්, මෙම පරම්පරාවේ නියෝජිතයින්ට හොඳක් දැනෙනු ඇත, එයින් අදහස් කරන්නේ ඔවුන් හොඳින් ක්රියා කරනු ඇති බවයි.
විදේශයන්හි පිරිස් කළමනාකරණයේ සම්මත නොවන ක්රම
විදේශීය සමාගම් පුද්ගල කළමනාකරණයේ විවිධ ක්රම සක්‍රීයව භාවිතා කරයි, ඒවා ප්රධාන වශයෙන් සේවකයින් පුහුණු කිරීම සහ ඔවුන්ගේ දැනුම වර්ධනය කිරීම අරමුණු කර ගෙන ඇත. ඔවුන්ගෙන් වඩාත්ම සිත්ගන්නා කරුණු සලකා බැලීම වටී.
1. දෙවනුව.
පුද්ගල කළමනාකරණයේ මෙම ක්රමය මඟින් නව කුසලතා (පුද්ගල භ්රමණය) ලබා ගැනීම සඳහා සේවකයෙකු වෙනත් ආයතනික ව්‍යුහයකට නියමිත කාලය සඳහා වැඩ කරන “ව්‍යාපාරික චාරිකාවක්” අදහස් කරයි. මෙම ක්‍රමයට තවත් ඉතා වැදගත් සූක්ෂ්මතාවයක් ඇත: එක් සමාගමක් තුළ පමණක් නොව (සේවකයින් යම් ආයතනයක් තුළ රැකියා හෝ දෙපාර්තමේන්තු වෙනස් කරයි) පමණක් නොව, වෙනත් ක්ෂේත්‍රයක (වාණිජ්‍යය) සේවය කරන ආයතනවලට සේවකයින් “දෙවැනි” වූ විට බාහිරව ද සිදු කළ හැකිය. , රාජ්ය අංශය, පාසල්, දේශීය ව්යාපාර, පුණ්යායතන).
විදේශීය සංවිධානවල, බාහිර ද්විතීයිකකරණය වඩාත් පුළුල් වී ඇත, පුද්ගල කළමනාකරණ ක්රමය විශේෂයෙන් පැතලි ව්‍යුහයක් සහිත සමාගම්වල බහුලව භාවිතා වන අතර එමඟින් වෘත්තීය වර්ධනයේ හැකියාව සහ සේවකයින්ගේ ඕනෑම ප්රවර්ධනය සීමා කරයි, එබැවින් නව සංවර්ධනය සීමා කරයි. නිපුණතා.
කෙටි කාලීන හුවමාරුවක් (වැඩ කරන පැය 100 ක් ඇතුළත), සහ දිගු කාලීන හුවමාරුවක් ඇත, එය මාස 12 ක් තුළ පවතී. පුද්ගල කළමනාකරණයේ මෙම ක්රමය ඕනෑම මට්ටමක සේවකයෙකු සඳහා ඵලදායී වේ - කළමනාකරණයේ සිට තාක්ෂණික කාර්ය මණ්ඩලයේ නියෝජිතයින් දක්වා.
පුද්ගල කළමනාකරණ ක්රමයේ යෙදුමේ උදාහරණ මෙන්න:
- සමාගමේ සැපයුම්කරුවන්ට සහ පාරිභෝගිකයින්ට බාධාවකින් තොරව සැපයුම් දාමයක් කළමනාකරණය කිරීමේ නව දැනුම සහ අත්දැකීම් ලබා ගැනීම සඳහා පාරිභෝගික සේවා දෙපාර්තමේන්තුවේ සේවකයින් යවනු ලැබේ.
- සිල්ලර වෙළඳ ජාලයක් වන Budgens විසින් සන්නිවේදනය සහ අන්තර් පුද්ගල කුසලතා ඉගෙන ගැනීමට කළමනාකරුවන් පිරිසක් ඩර්බිෂයර් හි පාසලකට යැවීය. බජන්ස් කාර්ය මණ්ඩලයේ නිර්මාණශීලීත්වය ද පරීක්ෂණයට ලක් කරන ලද අතර, පාසලේ සිසුන් සඳහා විශේෂ දෙයක් ඉදිරිපත් කිරීම කණ්ඩායමට පැවරී ඇති අතර, එහි ප්රතිඵලයක් ලෙස "නිර්මාණාත්මක ක්රීඩා කලාප" බිහි විය. අත්පත් කරගත් කුසලතා වලට අමතරව, මෙම අත්හදා බැලීමේ සැලකිය යුතු ප්ලස් එකක් වූයේ Budgens කණ්ඩායමේ ඒකාබද්ධතාවය වැඩි වීමයි.
රුසියානු සමූහාණ්ඩුව සම්බන්ධයෙන් ගත් කල, මෙම ක්රමයේ “බාධක” පහසුවෙන් හඳුනාගත හැකිය:
- මෙම පිරිස් කළමනාකරණ ක්රමය අපේ රටේ එතරම් ප්‍රසිද්ධ නැත;
- බාහිර ද්විතියික නිර්මාණය සඳහා සංවර්ධිත ලියකියවිලි පදනමක් නොමැත;
- එවැනි පුහුණු සංචාරයක් සඳහා යන පුද්ගලයා ප්රතිස්ථාපනය කිරීම සඳහා යාන්ත්රණයක් නොමැත (කිසිවෙකු ඔහුගේ කාර්යය නොකරනු ඇත, එය එකතු වනු ඇත).
2. මිතුරන් (යාලුවනේපද්ධතියක්).
පුද්ගල කළමනාකරණයේ මෙම ක්රමය එක්තරා ආකාරයක උපකාරයකි, නව සහ අධ්‍යාපනික තොරතුරු එකිනෙකාට මාරු කිරීමෙන් ධනාත්මක ප්‍රති results ල ලබා ගැනීම සඳහා එක් සේවකයෙකු තවත් සේවකයෙකු ආරක්ෂා කිරීම පවා.
බොහෝ විට මෙම පිරිස් කළමනාකරණ ක්රමය භාවිතා කරන්නේ:
- නව සේවකයෙකු ඔහුගේ අනුවර්තනය වීමේ කාලය තුළ පුහුණු කිරීම අවශ්ය වේ (සමාගම තුළ වෙනත් තනතුරකට මාරු කිරීමේදී නවකයෙකු සහ පළපුරුදු අයෙකු);
- සමාගමේ දෙපාර්තමේන්තු (කොටස්) අතර තොරතුරු හුවමාරු කිරීමේ ක්රියාවලිය ප්රශස්ත කිරීම අවශ්ය වේ;
- පොදු ව්යාපෘති පවත්වන සමාගම් අතර තොරතුරු හුවමාරු කිරීමේ ක්රියාවලිය ප්රශස්ත කිරීම අවශ්ය වේ;
- කණ්ඩායම් ගොඩනැගීම ඉලක්ක කරගත් ක්රියාකාරකම් සිදු කිරීම අවශ්ය වේ.
නව කුසලතා ඉගෙනීමට අදාළ කාර්යයන් (පුද්ගලික සහ ආයතනික යන දෙකම) ඉටු කිරීමේදී එකිනෙකාට තොරතුරු සහ/හෝ වෛෂයික සහ අවංක ප්රතිපෝෂණ ලබා දීම මත Buddying පදනම් වේ.
කෙසේ වෙතත්, මෙම පුද්ගල කළමනාකරණ ක්රමය සහ මෙම ලිපියේ කලින් සාකච්ඡා කළ සුපුරුදු පුහුණු කිරීම (උපදේශනය) අතර වෙනස පැහැදිලිව වටහා ගැනීම වටී. පුහුණු කිරීමේ රාමුව තුළ පුහුණුකරුවෙකු සහ ශිෂ්‍යයෙකු සිටී නම්, මිතුරන් කිරීමේ රාමුව තුළ එහි සහභාගිවන්නන් “ජ්‍යේෂ්ඨ” සහ “කනිෂ්ඨ”, අභ්‍යාසලාභියා සහ අභ්‍යාසලාභියා යනාදී වශයෙන් බෙදීමකින් තොරව සම්පූර්ණයෙන්ම සමාන වේ.
රුසියානු සමූහාණ්ඩුවේ සමාගම් අතර, පුද්ගල කළමනාකරණයේ මෙම ක්රමය බෙහෙවින් සුලභ ය, විශේෂයෙන් නවකයෙකුට “මිතුරෙකු-හවුල්කරුවෙකු” පැවරීමේ ස්වරූපයෙන්, නවකයා යාවත්කාලීනව අවිධිමත් ලෙස හඳුන්වා දෙයි.
3. සෙවනැල්ල.
පිරිස් කළමනාකරණයේ ක්රමයක් ලෙස සෙවනැලි කිරීම (නිදහස් පරිවර්තනය - “සෙවණැල්ලක් වීම”) සාමාන්යයෙන් භාවිතා කරනුයේ සේවා පළපුරුද්ද නොමැති තරුණයින් භාර ගැනීමට සූදානම් සමාගම් විසින් පමණි. නිදසුනක් වශයෙන්, ජ්යෙෂ්ඨ ශිෂ්යයෙකුට අලෙවිකරුවෙකු වීමට හෝ වෙනත් දෙයක් වීමට අවශ්ය විය. කාර්යයේ විශේෂතා පිළිබඳව දැන හඳුනා ගැනීම සඳහා සංවිධානය ඔහුට තම භූමියේ දින කිහිපයක් ගත කිරීමට ඉඩ සලසයි (එය ඔහුට සංවිධානයේ සෙවනැල්ලක් වීමට සහ සිදුවන සෑම දෙයක්ම අනුගමනය කිරීමට ඉඩ සලසයි). සමහර විට එවැනි ශිෂ්යයෙකුට ඔහුට වැඩ කිරීමට අවශ්ය ක්රියාකාරකම් ක්ෂේත්‍රයට හරියටම සම්බන්ධ ඉතා බැරෑරුම් නොවන කාර්යයක් පවා පැවරිය හැකිය.
මේ අනුව, ශිෂ්යයා "අලෙවිකරුවෙකුගේ ජීවිතයේ එක් දිනක" සාක්ෂිකරුවෙකු බවට පත් වන අතර, ඔහුගේ අනාගත කාර්යයේ සාරය අවම වශයෙන් ආසන්න වශයෙන් තේරුම් ගැනීමට පටන් ගනී, ඔහුගේ දැනුම විශ්ලේෂණය කර ඔහුට තවමත් නොමැති කුසලතා මොනවාදැයි තේරුම් ගත හැකිය. මෙම ක්රමය සරලව සිත්ගන්නා කරුණකට අමතරව, එය ශිෂ්‍යයාගේ විශේෂත්වය කෙරෙහි වැඩි උනන්දුවක් ඇති කරන අතර විශ්ව විද්‍යාලයෙන් සාර්ථකව උපාධිය ලබා ගැනීමට ඔහුව පොලඹවයි.
කෙසේ වෙතත්, ඉගෙනුම් ක්රියාවලිය හැකි තරම් ඵලදායී, සත්‍යවාදී සහ තොරතුරු සහිත වීමට නම්, පිරිස් කළමනාකරණයේ සිත්ගන්නා ක්රමයක් ලෙස සෙවනැලි වැඩසටහන දියත් කිරීමට පෙර, මෙම “සෙවණැලි” අනුගමනය කරන අය සඳහා පුහුණු මාලාවක් පැවැත්වීම අත්‍යවශ්‍ය වේ. .
සමාගම්වල සේවකයින් එවැනි "අතිරේක කාර්යයක්" භාර ගැනීමට ඉතා කැමැත්තෙන් සිටින බව සැලකිල්ලට ගත යුතුය, ඒ සඳහා විශාල උත්සාහයක් සහ කාල සම්පත් වැය නොකරන අතර, ඔවුන්ගේ දෙපාර්තමේන්තුවේ අභිප්රේරිත සේවකයෙකු ලබා ගැනීමේ සම්භාවිතාව සැලකිය යුතු ලෙස වැඩි වේ. ඊට අමතරව, සෙවනැලි ක්රියාවලියේදී, “සෙවණැල්ල” පමණක් නොව, නව දැනුම ලබා ගනී - එය පවරා ඇති සේවකයා අමතර සන්නිවේදන කුසලතා ද ඉගෙන ගනී.
පිරිස් කළමනාකරණ ක්‍රමවල සඵලතාවය තක්සේරු කරන්නේ කෙසේද?
ඔබේ සමාගම තුළ පුද්ගල කළමනාකරණයේ ක්රම තවදුරටත් වැඩිදියුණු කිරීම සඳහා, ඔබට පවතින ක්රම ඇගයීමට හැකි විය යුතුය. මෙම තක්සේරුව එවැනි සංරචක විශ්ලේෂණය මත පදනම් වේ:
1. පිරිස් කළමනාකරණයේ ආර්ථික කාර්යක්ෂමතාව.මේ සඳහා ලාභ හා පිරිවැය පිළිබඳ සංසන්දනාත්මක විශ්ලේෂණයක් සිදු කරනු ලැබේ. මෙම දර්ශකය මඟින් ක්රියාත්මක කරන ලද ව්යාපෘතිවල සමාගමේ කාර්යය ඇගයීමට ඔබට ඉඩ සලසයි. සාමාන්යයෙන්, පුද්ගල කළමනාකරණයේ ආර්ථික කාර්යක්ෂමතාව ප්රධාන දර්ශක තුනක් භාවිතා කරමින් තක්සේරු කරනු ලැබේ, එනම්:
- පිරිවැය ඵලදායීතාවය අනුපාතය;
- ආපසු ගෙවීමේ කාලය;
- වාර්ෂික ආර්ථික බලපෑම.
සමාගමේ කළමනාකාරිත්වය විසින් තෝරා ගන්නා ලද වෙනත් දර්ශක ද භාවිතා කළ හැකිය.
2. සංවිධානයක පිරිස් කළමනාකරණයේ සමාජ කාර්යක්ෂමතාව. ශ්රමයේ සමාජ ස්වභාවය තක්සේරු කරනු ලැබේ. මෙය සාමාන්යයෙන් මනිනු ලබන්නේ:
- කාර්ය මණ්ඩල අභිප්රේරණය;
- වැඩ කරන කණ්ඩායම්වල සමාජ-මානසික වාතාවරණය;
- විවිධ නිර්ණායකයන්ට අනුව සමාගමෙහි මානව සම්පත් සංවර්ධන මට්ටම (සේවකයෙකුගේ සාමාන්ය වැටුප, ආදායමේ වැටුප් අරමුදලේ කොටස, වැටුප් වර්ධන අනුපාතය සහ යනාදිය).
3. පිරිස් කළමනාකරණයේ ආයතනික කාර්යක්ෂමතාව. සමාගමක පුද්ගල කළමනාකරණ ක්‍රමවල කාර්යක්ෂමතාව තක්සේරු කිරීමේ මෙම සංරචකයට එවැනි දර්ශක විශ්ලේෂණය කිරීම ඇතුළත් වේ:
- කාර්ය මණ්ඩලයේ ඒකාකාර වැඩ ප්රමාණය;
- එක් කළමනාකරුවෙකු සඳහා සේවකයින් කළමනාකරණය කිරීමේ සම්මතයන්;
- කාර්ය මණ්ඩල වර්ධන වේගය;
- කළමනාකරණ සේවකයින්ගේ ගුණාත්මකභාවය;
- කිසියම් සංවිධානයක් සඳහා වෙනත් වැදගත් දර්ශක.
එසේම, මානව සම්පත් කළමනාකරණයේ රාමුව තුළ, සමාගමක පුද්ගල කළමනාකරණ ක්‍රමවල සඵලතාවය මැනීම සඳහා වෙනත් ප්රවේශයන් තිබේ. පුද්ගල කළමනාකරණයේ ගුණාත්මක මට්ටම තක්සේරු කිරීම සඳහා, ඔබට:
- ආර්ථික දර්ශක භාවිතා කරමින් සමස්ත සමාගමේ අවසාන ප්රතිඵල ඇගයීම, උදාහරණයක් ලෙස, විකුණුම් පරිමාව, ශුද්ධ ලාභය, පිරිවැය සහ යනාදිය භාවිතා කිරීම;
- ඵලදායිතාව තක්සේරු කිරීම, සේවකයෙකු සඳහා සාමාන්ය නිමැවුම, ශ්රම ඵලදායිතා වර්ධන අනුපාත සහ යනාදිය භාවිතා කරමින් ශ්රමයේ සමස්ත ඵලදායිතාව තක්සේරු කිරීම;
- වැඩ කණ්ඩායම්වල ලක්ෂණ, වැටුප් පද්ධති, සේවකයින් සඳහා වෘත්තීය අවස්ථා සහ යනාදිය විශ්ලේෂණය කිරීමෙන් වැඩ කරන ජීවිතයේ ගුණාත්මක මට්ටම තීරණය කිරීම;
- සමස්ත ශ්රම දායකත්වය තීරණය කිරීම, උදාහරණයක් ලෙස, විවිධ වැටුප් ක්රම යටතේ (තීරුබදු රහිත හෝ පැයකට වරක්) යනාදිය.
1. ඩේවිඩ් මේස්ටර් “සමාන අය අතර පළමුවැන්නා. වෘත්තිකයන් කණ්ඩායමක් මෙහෙයවන්නේ කෙසේද?
සුප්‍රසිද්ධ වාක්‍ය ඛණ්ඩයක් පොතේ විශිෂ්ට අභිලේඛනයක් බවට පත්විය හැකිය: “හොඳ මිනිසුන් එක්රැස් කිරීම එතරම් අපහසු නොවේ. ඔවුන් එකට ක්රීඩා කිරීම වඩා දුෂ්කර ය." (කේසි ස්ටෙන්ගල්, නිව් යෝර්ක් යැන්කීස් බේස්බෝල් කණ්ඩායම් කළමනාකරු) මෙම පොතේ කතුවරයා මානව සම්පත් කළමනාකරණ ක්ෂේත්රයේ පිළිගත් ගෝලීය අධිකාරියකි. යටත් පිරිසෙයින් පමණක් නොව සමාන අය ලෙස සැලකීමට වැඩි ඉඩක් ඇති දක්ෂ, අභිලාෂකාමී සහ ආත්ම විශ්වාසයෙන් යුත් සේවකයින් සාර්ථකව කළමනාකරණය කිරීමේ ක්රම ප්‍රකාශනයේ අඩංගු වේ.
2. ජෙෆ්රි ලයිකර් සහ ඩේවිඩ් මේයර් දක්ෂ සේවකයින්.
පුද්ගල කළමනාකරණයේ අද්විතීය ක්රම භාවිතා කරන අතර සමස්ත මානව සම්පත් පද්ධතියම අද්විතීය වන ටොයොටා හි ආත්මය තුළ අධ්යාපන හා පුහුණු කිරීමේ සිත්ගන්නා ක්රමයක් ගැන පොත කියයි. මානව සම්පත් කළමනාකරණයේ හදවතේ සහ ලෝක නායක TWI හි බඳවා ගැනීම් ඉතා සාමාන්ය පුද්ගලයින් සමඟ අසමසම ප්රතිඵල ලබා දෙන හොඳින් සැලසුම් කරන ලද, ප්‍රමිතිගත පුහුණු ක්රියාවලියකි. ඒ අතරම, මෙම ප්රවේශය ඇත්ත වශයෙන්ම දන්නා සහ බහුලව භාවිතා වන සියලුම ක්‍රමවලට වඩා මූල්ය සම්පත් අනුව වේගවත් හා අඩු වියදම් ප්‍රති result ලයකට තුඩු දෙයි, එය Toyota HR කළමනාකාරිත්වය පිළිබඳ මෙම පොත පෙන්නුම් කරයි.
3. මාකස් බකිංහැම් “අඩුපාඩු සහිත අපායට! ඔබේ ශක්තීන් භාවිතා කරන්නේ කෙසේද.
වර්ජින් හි ප්රධානියා වන රිචඩ් බ්‍රැන්සන් ඔහුගේ ව්‍යාපාරයේ අරමුණු සඳහා ඔහුගේ පෙනුම භාවිතා කරන ආකාරය ගැන සිතන්න. මෙය ඔබගේ විශේෂාංග වඩාත් හිතකර ආලෝකයෙන් ඉදිරිපත් කිරීමේ වඩාත් කැපී පෙනෙන උදාහරණයකි. මෙම පොතේ කතුවරයා ඔබේ සේවකයින්ගේ පෞද්ගලික ශක්තීන් සහ ශක්තීන් නිවැරදිව හඳුනාගෙන ඒවා ඉස්මතු කරන්නේ කෙසේදැයි ඔබට පවසනු ඇත, ඉන්පසු ඔවුන්ගෙන් උපරිම ප්රයෝජන ගන්න. ඔබේ මිනිසුන්ගේ පෞද්ගලිකත්වය ප්‍රයෝජනයට ගන්නේ කෙසේද යන්න පොත ඔබට උගන්වනු ඇත.
4. එඩ්වඩ් මයිකල් "දක්ෂතා සඳහා යුද්ධය."
"රජ්ජුරුවෝ හදන්නේ පිරිවරෙන්" බව රහසක් නොවේ, ඒ නිසාම නායකයාට දක්ෂයින් තබා ගත නොහැකි නම් ඉක්මනින් හෝ පසුව "පොකුණක වාඩි වනු ඇත." මෙම පොතේ, McKinsey & Company හි ප්රධාන විධායක නිලධාරී Edward Michaels, සංස්ථා 77 ක නායකයින් එය කරන්නේ කෙසේදැයි පැහැදිලි කරයි.
5. Claudio Fernandez Araos "ශක්තිමත්ම තේරීම. නායකයෙකු ලෙස මිනිසුන් ගැන ප්රධාන තීරණ ගන්නේ කෙසේද?
විශාල සමාගම්වල බොහෝ නායකයින් මිනිසුන් සොයා ගන්නේ කෙසේද සහ ඔවුන්ගේ තනතුරු නිවැරදිව ස්ථානගත කරන්නේ කෙසේද යන ප්‍රශ්නය ගැන සැලකිලිමත් වේ. කාරණය වන්නේ අත්හදා බැලීම සහ දෝෂය ඉතා මිල අධික විය හැකි බවයි. මේ සම්බන්ධයෙන්, බොහෝ කළමනාකරුවන් පුද්ගලයින් තෝරා ගැනීම විශේෂ experts යින්ට පැවරීමට කැමැත්තක් දක්වයි, නමුත් මෙය විකල්පයක් නොවේ, මන්ද ප්රධාන සේවකයින් කළමනාකරු විසින්ම තෝරා ගත යුතු බැවිනි. දක්ෂ බඳවා ගැනීමේ කුසලතාව පුහුණු කළ හැකි බව වටහා ගැනීම වැදගත්ය. ඔබේ සංවර්ධනය සඳහා වෙනත් කිසිදු ආයෝජනයක් එතරම් ඉහළ ප්‍රතිලාභයක් ලබා නොදේ. විධායක සෙවුම් විශේෂඥයෙකු වන Egon Zehnder International හි මෙහෙයුම් කමිටුවේ හවුල්කරු සහ සාමාජික Claudio Fernandez Araos එය කරන්නේ කෙසේද යන්න පැහැදිලි කරයි.