Программа обучения продавцов: структурируем и внедряем. Как научиться продавать? Как развить в себе качества хорошего продавца

Когда вы набираете в поисковике «тренинг для продавцов скачать бесплатно» или «программа обучения продавцов-консультантов» какую цель вы преследуете и своевременна ли она? Кого вы собираетесь обучать? Тех, кто у вас уже есть? А готовы ли они работать по новым правилам?

В бизнесе иногда наступает такой момент, когда старых продавцов нужно уволить, чтобы набрать тех самых, которые смогут воспринять новую информацию и дополнительно освоить какие-то навыки. Как их найти? Для этого с самого начала следует правильно выстроить систему подбора персонала.

Бесплатные вебинары Oy-li представляют собой мини тренинги для продавцов. И они безусловно наведут вас на правильные мысли. Но затем совершенно необходимо освоить и внедрить многоступенчатую процедуру набора новых сотрудников, которую следует осуществлять по плану.

1. Выявление функций, которые должны выполнять новые сотрудники.
2. Постановка планов, которые смогут быть «закрыты» с помощью набираемого персонала.
3. Подсчет показателей промежуточной активности через декомпозицию цели по прибыли. Без этого вы просто не поймете сколько вам еще нужно продавцов, чтобы достичь новой цели.
4. Поиск и наем HR-менеджера. Вы точно без него не справитесь, если в компании числится больше 15-20 человек.
5. Составление профессионального профиля кандидатов и должностных инструкций.
6. Планирование показателей по приему работников.
7. Выбор каналов поиска специалистов в зависимости от уровня вакансии.
8. Составление расписания собеседований.
9. Контроль процесса по воронке приема персонала.

На обучении продавцов вы разберетесь с каждым из этих этапов. Теперь вы понимаете, что набор персонала – это не какие-то хаотичные действия, которые вы совершаете время от времени и при этом совершенно неконтролируемо.

Обучение продавцов: автоматизируйте бизнес-процессы

Автоматизация работы компании – не что-то из области крупного бизнеса. Это направление актуально для любых сегментов и отраслей. Обучение продавцов в рознице, темы тренингов для продавцов одежды не ограничены лишь доведением до сотрудников стандартных разговорных техник, которые позволили бы закрыть конкретную продажу.

Наиболее технологично проблема бизнес-процессов решается за счет выбора, внедрения и корректной настройки CRM-системы. Как это сделать, обучают на тренингах. Большая часть процедур «переносится» внутрь программы, что позволяет оптимизировать основные функции менеджмента – управление сотрудниками, планирование результатов, контроль исполнения, взаимодействие с покупателями.

Автоматическое ведение дел с помощью создает ряд конкурентных преимуществ по сравнению с «ручным приводом»:

• все процедуры сводятся в единую стройную систему и поддаются тотальному контролю;
• CRM способствует автоматической ;
• текущая база отрабатывается по максимум за счет сегментации и постановки групповых задач;
• вы получаете все необходимые отчеты и аналитику о состоянии дел;
• в CRM можно настроить WOW-эффекты, которые положительно сказываются на скорости закрытия сделок.

Генеральный директор компании «Redinwhitedress», Янина Филиппова, клиент Oy-li, пояснила, что автоматизация систем контроля и отчетности помогла увеличить оборот ее предприятия, которое занимается пошивом и продажей свадебных, вечерних и коктейльных платьев, в 2 раза: «Я узнала о такой полезной программе, как amoCRM. Ее использование помогло решить проблему контроля. Теперь я могу полностью контролировать работу менеджеров с клиентами и отслеживать статус заявок».

Обучение продавцов: структурируйте отдел и создавайте конкуренцию

На тренингах собственников и руководителей () обучают грамотно структурировать коммерческое подразделение.

1. Первое что нужно понимать, выстраивая отдел, у вас не должно быть незаменимых сотрудников. Создавайте дублирующие структуры по принципу Сталина, который хорошо понимал, что 4 + 4 > 8. В нашей ситуации это означает, что 2 отдела по 4 человека – лучше, чем 1 отдел с 8 подчиненными. Почему это работает? Во-первых, вы знаете, что не пропадете, так как в форс-мажорной ситуации бунта или шантажа «на корабле», план, по крайней мере, не будет провален. Во-вторых, персонал это тоже знает и не будет зарываться от своей «незаменимости».

2. Внедрите функциональное деление на хантеров, клоузеров и фермеров. Хантеры будут заниматься поиском лидов, клоузеры — первичными сделками, фермеры – текущей базой. Такое деление много раз оправдывало себя на практике.

Так, завершив тренинг для продавцов одежды Oy-li, в компании «Сканди-Финлэнд» сформировали 2 отдела продаж. Первый - хантеры, которые заточены на поиск новых партнеров и работают с базами контактов. Второй - клиентский отдел, который обслуживает текущих покупателей. При этом удалось добиться 40% роста сего за 1,5 месяца. Ольга Титова, директор по маркетингу «Сканди-Финлэнд»: «Новая структура гораздо удобнее прежней, при этом сотрудники четко понимают свои функциональные обязанности, четче планируют, что делать в течение рабочего дня».

Примерно так же поступили и в оптово-розничной компании по торговле текстилем, спецодеждой и швейным оборудованием «Текстиль Опт Торг». Прежде продавцы работали по всем фронтам: привлекали новых клиентов и обслуживали текущую базу. Теперь функции разделены: первым — занимаются хантеры, а вторым — фермеры. Результаты на лицо: за месяц активность сотрудников отдела продаж выросла на треть, а складские запасы сократились на 3 млн руб.

3. Иногда предприятие работает с разными целевыми группами, каналами, сегментами, причем ни на одной территории. Поэтому логично выделять специалистов или даже создавать целые отделы под каждое направление: опт, розница, VIP-клиенты, дилеры, тендеры и т.д.

Обучение продавцов: контролируйте ситуацию по ежедневным отчетам

Ежедневная отчетность является действенным инструментом, который позволяет практически мгновенно увеличить количество сделок. Поэтому на тренингах Oy-li этой теме уделяется самое пристальное внимание. Вам необходимо внедрить 4 формы отчетности.

1. «План оплат на неделю»

Это форма позволяет контролировать ситуацию по каждой сделке в разрезе сотрудника. Самая главная графа в ней: «Когда оплатит». Таблица заполняется в конце неделе на аналогичный будущий период. Затем она выгружается РОПом и обсуждается на еженедельном большом совещании при всех и с каждым ответственным за сделку. Планы продавцов по ней фиксируются и их исполнение контролируется.

2. «Факт оплат на сегодня»

Форма представляет собой инструмент ежедневного контроля исполнения еженедельного плана. Причем контролировать оплаты необходимо несколько раз в день. Таким образом, помимо информационно-тактической функции этот отчет выполняет роль стимула для менеджеров, объявивших о своих планах на общем еженедельном собрании.

3. «План оплат на завтра»

Отчет формируется в конце дня, предшествующего планируемому. РОП соотносит его с тем, что продавец запланировал на неделю и может скорректировать ситуацию, если она покажется ему тревожной. Эта форма еще и стимулирует менеджеров думать с прицелом на ближайшее будущее.

4. «Доска»

Развернутая отчетность текущих показателей по каждому сотруднику – заполняется продавцами или РОПом. Но ее можно и автоматизировать, выводя цифры на большой экран. Главное преимущество «доски» – показывает темпы выполнения планов. Для этого в нее включается особый показатель «% выполнения плана на текущий день», который свидетельствует о том, насколько бы был выполнен план каждым из сотрудников, если он продолжит прилагать те же усилия, что и на текущий момент.

Прослушав тренинг для продавцов консультантов одежды, в «Сканди-Финлэнд» ввели ежедневную отчетность, что позволяет четче контролировать выполнение планов. Утром ставятся задачи на текущую дату и дважды - днем и ближе к концу рабочего дня - оцениваются результаты. Это позволяет оперативно видеть, если вдруг показатели просели, и быстро принять решение, которое исправит ситуацию. Также внедрена электронная «доска», где каждый сотрудник видит свои достижения - процент выполнения плана на текущий момент. Там же отражается общий показатель по отделу. Надо сказать, что доска - это тот инструмент, который хорошо мобилизует усилия менеджеров, отметили в «Сканди-Финлэнд».

Обучение продавцов: следуйте своей навыковой модели

Обучение продавцов осуществляется в соответствие с навыковой моделью. Под ней понимается комплекс инструкций, описывающих необходимые для заключения сделки техники и методики, которыми должен владеть сотрудник в конкретной компании.

Существуют несколько типов таких моделей. Их содержание обусловлено сегментом, в котором действует бизнес:

• В2С - продукт конечному потребителю
• В2В - продукт для бизнеса
• В2G - коммерческие отношения с госорганами
• B2P - работа с дилерами/партнерами

Причем сложность навыковой модели нарастает от сегмента В2С к сегменту B2P.

Обучение продавцов: «сегментируйте» умения

Обучение продавцов варьируется в зависимости от сегмента.

В2С

Так как сделки в В2С подразделяются на короткие и длинные, то и набор навыков у сотрудников будет несколько отличаться.

Для коротких сделок необходимо овладеть методами, которые используются в алгоритме «5 этапов заключения сделки». Для длинных — этого недостаточно, и менеджер должен быть знаком с элементами переговорных техник.

В2В

В В2В также присутствует внутреннее деление на малый/средний и крупный бизнес, которое предопределяет перечень умений и методов .

Для того, чтобы успешно продавать представителям малого и среднего бизнеса к навыкам из B2C следует добавить умения по проведению презентации и осуществлению холодных звонков.

В случае с крупным бизнесом добавьте к уже перечисленным навыкам знания в области тендеров, полноценных переговоров, нетворкинга.

B 2 G

В этой области навыковая модель полностью соответствует той, которая преобладает в сфере крупного бизнеса.

B2P

Специалист в этом сегменте должен обладать самым широким спектром методик и технологий повышения выручки. Добавляем к списку управление продажами и познания в маркетинге.

Обучение продавцов: дайте 4 ключевые методики

Несмотря на существенные различия в навыковых моделях, в обучении продавцов всегда должна присутствовать отработка 4 ключевых методик.

1. Формирование потребности

На большую часть товаров и услуг просто не существует естественного спроса. Покупатели подчас просто не в курсе тех возможностей, которые предлагает им рынок. Поэтому и не имеют ярко выраженной потребности на тот или иной продукт.

Сформировать потребность помогает методика СПИН, в основе которой лежит использование вопросных техник, приводящих к покупке. СПИН – неотъемлемая часть обучения продавцов.

С – ситуационные вопросы, чтобы выяснить текущее положение вещей.

П – проблемные вопросы, чтобы зародить в покупателе сомнения, обозначив слабые места.

И – извлекающие вопросы, чтобы вызвать в нем настоящую «боль», заставив задуматься о последствиях «бездействия».

Н – направляющие вопросы, чтобы подтолкнуть человека к покупке «таблетки» для облегчения «боли».

2. Формирование ценности

Важно хорошо понимать или вовремя услышать, какие ценности являются для клиента ключевыми. На основе каких критериев он в итоге делает свой выбор?

Как только «ценность» определена, нужно уметь вычленить ее в контексте продукта и донести на языке покупателя — языке его личных выгод.

Происходит это по формуле:

Свойство продукта + фраза перехода + выгода = понятный для клиента язык

Выгоды при этом бывают 4 видов

1. Функциональные. Прямые выгоды от использования.
2. Эмоциональные. Новое ощущение от жизни, которое получит клиенты после покупки.
3. Психологические. Подкрепление позитивного представления о себе: «настоящая женщина», «настоящий мужчина», «умный руководитель» и т.д.
4. Социальные. Чувство принадлежности к определенному слою, общественной группе.

3. Преодоление возражений

Любое возражение можно преодолеть, если следовать алгоритму «Крест». Обучение продавцов должно включать в себя отработку этой методики.

Метод состоит из 4 этапов.

Этап 1. «Слушаем». Это означает, что человек подключает технологию активного слушания. Она предполагает, что во время того, как покупатель высказывает свое возражение, менеджер кивает, иногда говорит: ага, угу, разумеется. А иногда повторяет некоторые слова клиента с вопросительной интонацией.

Эффект от этих простых действий выражается в 2 моментах:

1. Повышение степени доверия
2. Получение информации для дальнейшего подкрепления потребности покупателя и донесения до него ценности продукта.

Этап 2. Выражаем «понимание». Самая короткая фаза, но при этом не менее важная, чем все остальные. Дослушав до конца возражение, нужно просто сказать: «Я вас понимаю» и незамедлительно переходить к 3 этапу.

Этап 3. «Присоединяемся». Под ним обычно понимают повтор возражения собеседника с использованием 2 техник:

1. Резюмирование – раскладываем по пунктам все претензии и озвучиваем все это в утвердительной форме;
2. Интерпретация – повторяем все мысли покупателя своими словами, но с вопросительной интонацией.

Этап 4. «Аргументируем». Именно на этом этапе можно опять прибегнуть к перечислению выгод, важных для собеседника и подкрепить это все с помощью СПИН.

4. Элементы переговорных навыков

Не всем продавцам требуется обучение в области переговоров. Но отдельные переговорные элементы сотрудникам дать все же придется. В противном случае вы постоянно будете сталкиваться с ситуациями, когда:

• Подчиненные «сдаются» после первого же отказа;
• Менеджеры не умеют торговаться и играют только в «одни ворота» – ворота клиента;
• Персонал не умеет договариваться об уступках за уступку;
• Обучение продавцов не затронуло таких важных тем, как up-sale и cross sale.

Обучение продавцов: контролируйте уровень квалификации персонала

Обучение продавцов не должно быть ограничено проведением специальных мероприятий — тренингов активных продаж. На самом деле это постоянный процесс контроля качества работы сотрудника и повышения его квалификации.

Чтобы он никогда не прекращался, отслеживайте профессиональный уровень подчиненных по листам развития. Лист развития представляет собой перечень из навыков, которые должен освоить и демонстрировать сотрудник в своей работе. Каждый из этих навыков необходимо разделить до конкретных простых элементов.

При работе с листами развития необходимо соблюдать несколько правил.

1. В перечне навыков не должно быть элементов, подразумевающих субъективную оценку. Например, «уверенный голос», «грамотная речь» и т.д.

2. В чек-листе присутствуют только конкретные техники, эффективность которых подтверждена на практике, например:

• узнает имя;
• использует СПИН;
• применяет техники активного слушания и т.д.

3. Оценки, которые следует выставлять в листе развития, могут быть только двух видов: выполнил – «1», не выполнил – «0».

Обучение продавцов: подберите тренера

Обучение продавцов нередко проводит внешний тренер. Чтобы вам было легче сориентироваться при выборе подобного профессионала, приведем ключевые критерии.

1. Опыт. У тренера должен быть опыт продаж. То есть тренер, организующий процесс обучения, = это бывший продавец, который может в любой момент продемонстрировать свои навыки аудитории: сделать холодный звонок, провести личную встречу.

2. Сертификаты. Речь идет о том, что у преподавателя должны быть документы, подтверждающие непрерывный процесс его квалификации и обучения как бизнес тренера.

3. Образование. Желательно, чтобы ваш тренер оказался «технарем». По складу ума именно такие специалисты более склонны к конкретике и ориентированы на результат.

4. Навыки. Попросите кандидата во внешние тренеры провести демо-тренинг или 30-минутное обучение продавцов. За это время он должен продемонстрировать свои умения:

• излагать свои мысли просто и ясно
• стимулировать сотрудников
• работать с «трудными» слушателями
• задавать правильные вопросы
• выдавать четкую инструкцию к действию
• задействовать в упражнении всех участников
• давать конструктивную обратную связь
• уметь рассказывать истории
• использовать приемы вовлечения

Мы рассмотрели 9 аспектов обучения продавцов. Разобравшись в них, вы добьетесь существенного увеличения .

Каждый человек хочет, чтобы в магазинах его обслуживали хорошо. Увы, обслуживают, как правило, плохо. Почему? Как психолог, профессионально занимающийся отбором и подготовкой продавцов, я могла бы написать об этом целую книгу.

Делятся продавцы на две категории.

Первый тип - это люди, которые испытывают к вам полнейшее безразличие. Они не понимают, зачем вы пришли. Ведь если бы вас, покупателей, не было вообще, работалось бы лучше. Когда они чем-то заняты (например, деньги считают), то их неприветливость становится как бы узаконенной, а потому могут и послать... Внимание к покупателю - для них непомерно трудное усилие над собой.

Второй тип ассоциируется с первыми неуклюжими попытками развития отечественного сервиса. Стоит зайти в такой магазин, как продавец начинает "приставать". Создается ощущение тотального контроля. Может даже мелькнуть мысль, что тут без покупок не выпускают. Плохой сервис проявляется в крайностях.

А что "хорошие" продавцы? В большинстве киевских магазинов их обходительность - это их личная инициатива. Другой продавец того же магазина может оказаться далеко не образцом сервиса. Мы имеем дело с "самородками", но отнюдь не с целенаправленными программами развития качественного обслуживания.

Как показывает опыт, существует ряд стереотипов отношения работодателя к продавцам, которые не способствуют развитию качества обслуживания.

Продавец - это "низовой" персонал. В лучшем случае - девочки покрасивее. Они не принимают серьезных решений, они не разрабатывают новых стратегий, они не работают с налоговой... Где же "серьезные и ответственные" должности? Не здесь. Продавец воспринимается работодателем как "функциональное устройство", выполняющее рутинную работу. Один владелец магазина на мой вопрос о креативе в работе продавцов сказал: "Это когда они весы подкручивают? Нет! Никакого творчества!"

Работа продавца столь рутинна, что на эту должность легко найти подходящую кандидатуру. Ведь вокруг - столько безработных непрофессионалов, готовых работать за сколь угодно низкую зарплату. Их можно запросто брать на работу и запросто увольнять.

Контролировать качество работы продавца - это дополнительные издержки. Для этого пришлось бы целыми днями над ним стоять. Кто будет это делать?

Зачастую "культурное обслуживание" рассматривается как евангельская коллизия: там - где "бисер" и "свиньи". Многие покупатели отнюдь не склонны объездить весь Киев, чтобы найти вежливого продавца апельсинов. Ведь получаемая выгода от покупки всегда сопоставляется с издержками. И если большинство потребителей из-за плохого обслуживания не отказываются от покупки, то зачем идти на такие издержки?

Такое отношение к торговому персоналу продиктовано не только желанием снизить издержки магазина. Немалую лепту внес и культурный фактор. Для этого достаточно вспомнить психологический "образ" продавца советских времен. Уважения он не внушал. Установки по отношению к продавцам далеко не всегда осознанны: они могут действовать подспудно, незаметно. И в комплексе они диктуют два возможных варианта кадровой политики по отношению к торговому персоналу.

На продавца необходимо "давить" (благо, куда он денется?).

Следует заставить его хорошо работать. Продавца можно штрафовать, можно вообще вышвырнуть на улицу. Пусть боится и работает "как следует"! Главное, чтобы покупатели остались довольны. Из продавца нужно "выдавить все - до последней капли". Обычно в таких случаях высокую зарплату получает менеджер магазина, который тщательно выполняет роль цербера. И если вы зайдете в магазин, а продавец "прилипнет" к вам с вопросом: "Что Вы хотите?", так и знайте: его заставили "быть хорошим". Такой продавец, конечно, старается, но при этом он не отличается особыми навыками и сноровкой. А кроме того, в его действиях прослеживается нечто "из-под-палочное".

Его никто не обучал профессиональной коммуникации. Мотивирован он только "кнутом", а "пряник", если и есть, - весьма скуден.

Продавец - он "свой", а покупатели - никуда они не денутся.

Считается, что продавцы должны работать, как удобно им. Частенько их штат укомплектован из знакомых. Продавцам обычно платят немного. И, чтобы быть адекватными, требуют от них немногого. Очень похоже на социализм: продавцы делают вид, что работают, а хозяева - что платят деньги.

Если внимательно присмотреться к недоброкачественному обслуживанию покупателей (со всеми соответствующими тому мотивами, причинами и т.д.), то обнаружится целостная саморегулирующаяся система.

Посмотрим на нее глазами владельца магазина:

Покупатели готовы смириться с существующим уровнем обслуживания;
конкуренты не прилагают усилий к изменению состояния дел;
для улучшения обслуживания продавцов необходимо строго отбирать, обучать, поощрять и т.д., а это - целый пакет мероприятий оргразвития, что влечет и дополнительные издержки;
сами владельцы и менеджеры просто представления не имеют о качественном обслуживании (не имеют "эталонов качества").

В результате получается, что владельцу, чтобы учредить "новый сервис", необходимо разрушить "старый". На это идут очень немногие. Поэтому система низкого качества сервиса - пока стабильна.

Переход к качественному обслуживанию покупателей может увенчаться успехом, если будет выдержан ряд необходимых условий.

Хороший продавец - это не только профессиональное умение, но и задатки, предрасположенность. Существует особый тип человека, который испытывает удовольствие от общения с незнакомыми людьми. Они могут проникнуться нуждами другого, могут овладеть его вниманием, могут ему внушить какую-нибудь идею, не причиняя эмоционального ущерба собеседнику. Их воспринимают как весьма приятных в общении. Те, кто не обладают такими качествами, тоже могут хорошо работать, но для них это связано с несколько большими внутренними издержками: они, стараясь, могут быстрее "сорваться". Поэтому при отборе следует отдавать предпочтение тем, кто более предрасположен к общению.

Чтобы отобрать таких людей, я обычно собираю всех претендентов в группу, рассаживаю по кругу и провожу небольшой психологический тренинг (это, понятно, тема отдельной статьи). Участники "пропускаются" через все возможные коммуникативные ситуации, в которых им придется работать. И лучшие среди претендентов выявляются весьма эффективно.

Продавца необходимо обучить. Если у него нет ни понимания хорошего результата, ни инструментов его достижения, то он (особенно, если на него "надавить") превратится в продавца-"прилипалу", наводящего ужас на посетителей. Он, конечно же, будет стараться...

Обученного продавца вы не перепутаете ни с кем. Его можно охарактеризовать следующим образом:

Хороший продавец должен обнаружить и снять всякий возможный антагонизм между магазином и покупателем. Этот антагонизм может проявляться неосознанно. Покупатель же должен четко убедиться в следующем: "Да, этот продавец хочет мне кое-что продать и заработать на этом. Но он это сделает не иначе, как ценой моего полного удовлетворения". Такая ситуация - прозрачна и открыта.

Продавец должен учитывать тот факт, что покупатель не просто покупает, а "разворачивает" целые стратегии выбора. Он обдумывает, оценивает и т.д. Для каждого вида товаров и магазина существует своя специфика таких потребительско-мыслительных стратегий. Специфично это и для разных типов покупателей. Продавец должен все это знать и уметь отслеживать у каждого посетителя магазина. Хороший продавец построит общение с покупателем так, что оно будет полностью адекватно мыслительной модели последнего. Если этого не сделать, возникает разрыв между тем, что хочет покупатель, и тем, что хочет магазин. Вот вам и конфликт. Но порой посетители совершают покупки, несмотря на чрезмерную активность продавца.

Продавцу необходима достаточная мотивация . Какими бы талантами и умениями он не обладал, он не будет качественно работать, если его труд не будет должным образом оценен. И если улыбка искусственна, то она не произведет должного эффекта. Даже если продавец будет работать "хорошо" просто из страха потерять работу, он быстро придет к нервному срыву.

Эти условия - наиболее важны. Если их выдержать, в магазин будет приятно зайти. У многих владельцев магазинов сложилось впечатление, что создание команды продавцов - это слишком большие издержки, а вкладывать в персонал - это риск. Действительно, он присутствует - как и во всяком бизнесе. Но связан он больше с тем, что меры по улучшению качества сервиса принимаются не комплексно, а частично. Например, если вы обучите хороших продавцов, но не обеспечите их достаточную мотивацию, - вы обучите их для своих конкурентов.

Здравствуйте! В этой статье мы расскажем про обучение менеджеров по продажам.

Сегодня вы узнаете:

• Кого, зачем и чему необходимо обучать в работес клиентами;
• Какие методы обучения существуют;
• Как составить план обучения сотрудников.

Цели обучения менеджеров по продажам

Продавец – один из ключевых сотрудников вашей компании. Продавец – некий проводник между вами и покупателем. Он встречает покупателя, консультирует его, рассказывает о преимуществах и недостатках вашего продукта.

В 60% случаев именно менеджер по продажам “решает” купит потребитель продукт или нет. Это значит, что от профессионализма вашего контактного персонала зависит эффективность деятельности всей компании.

Но где взять профессионального продажника? На самом деле, есть продавцы от рождения, они знают свою работу, им она нравится, они способны продать что угодно и кому угодно. Но таких единицы и на всех их точно не хватит. Поэтому, набирая менеджеров, будьте готовы к тому, что их придется обучать.

Даже если у сотрудника есть опыт продаж в аналогичной компании, его необходимо “настроить” на реализацию именно вашего продукта. Кроме того, работа по повышению квалификации персонала снижает текучесть кадров и сближает коллектив.

Давайте подведем итоги сказанному выше, и перечислим основные цели повышения квалификации торгового персонала:

• Дифференциации процесса обслуживания от конкурентов . Если во всех организациях будут обслуживать одинаково, то покупатель перестанет видеть разницу между вами и вашими ближайшими конкурентами. В условиях роста конкуренции и стандартизации качества продукта, процесс обслуживания становится одним из наиболее значительных факторов, влияющих на решение о покупке;
• Повышение лояльности клиентов . Если посетителя хорошо обслужили, оказали необходимую помощь, да и в целом были доброжелательны и приветливы с ним, то вероятность того, что он вернется в эту торговую точку, возрастает в несколько раз;
• Снижение текучести кадров . Как правило, прошедший обучение сотрудник задерживается в компании на больший срок, нежели менеджеры, не прошедшие курсы повышения квалификации;
• Обучение позволяет сотруднику быстрее адаптироваться в новом коллективе . Новичок увидит, что все работают по стандартам, которым его обучают, что значительно снизит волнение перед вступлением в должность;
• Переобучение . Ничто не стоит на месте. На данный момент в процесс обслуживания внедряются новые технологии, работе с которыми необходимо обучать;
• Знание ассортимента . Что бы вы ни продавали, ваш менеджер обязан знать, какие продукты имеются в наличии, какими характеристиками они обладают и для чего вообще они нужны. Представьте ситуацию, вы продаете бытовую технику. К вашему продавцу подходит посетитель с ручной швейной машинкой, а тот отправляет его самостоятельно почитать характеристику. Еще хуже, если продавец, не знакомый с товаром, начнет его презентовать. Такое поведение, скорее всего, приведет к большим проблемам и отрицательным отзывам покупателей о вашей компании. Поэтому во время обучения продавцов необходимо ознакомить с ассортиментным портфелем вашей организации.
• Внедрение стандартов обслуживания .

В завершение хотелось бы отметить, что обучение должны проходить все сотрудники, которые так или иначе взаимодействуют с покупателем.

К ним можно отнести:

• Работников торгового зала (менеджеров-консультантов, кассиров). Кстати, охрану и техничку (если она работает во время посещения торговой точки посетителями) тоже необходимо обучить. Например, охраннику следует объяснить, как он должен повести себя в случае обнаружения “воришки”, а уборщице, что она не должна беспокоить посетителей. Это обучение не будет столь долгим, как у продавцов, но все же, провести короткий инструктаж стоит.
• Телемаркетологов, диспетчеров . Они такие же менеджеры по продажам, как и сотрудники торгового зала и поэтому их также следует обучить работе с клиентами.
• Вспомогательный персонал . Если в вашей компании есть служба доставки, то обучать придется и курьеров.

Возьмите за правило следующее: Обучение должны пройти все, кто так или иначе контактирует с потребителем. Разница будет лишь в программе и сроке обучения.

Чтобы определить контактный персонал вашей организации, распишите все возможные точки контакта вашей компании с потребителями.

Быть может, у вас есть промоутер, который зазывает посетителей. Он также должен пройти обучение. Ведь впечатление о вашей компании складывается из всей совокупности точек соприкосновения с ней, а не только от взаимодействия продавцов с покупателем.

Но не стоит пугаться, для большей части контактного персонала обучение будет состоять из непродолжительного инструктажа.

Методы обучения

В этой части статьи хотелось бы обратить ваше внимание на методы обучения менеджеров по продажам. Их обучение является самым продолжительным, а вклад в решение потребителя наиболее значительным.

Стажировка под покровительством опытного сотрудника

Вы набрали “новичков”, которые еще не знают ничего о вашей компании, продукте, клиентах. Что делать? Можно передать их в руки более опытных сотрудников.

В каждой торговой точке есть “звезды”, которые из месяца в месяц показывают самые лучшие результаты. Такой руководитель сможет не только рассказать о специфике деятельности организации и стандартах работы, но и продемонстрирует технику реализации товара в полевых условиях, чего вы не сможете сделать при обучении в офисе.

Самой сложной частью реализации этой методики является преодоление сопротивления опытных сотрудников. Никто не хочет брать на себя лишнюю работу, да еще и создавать себе конкуренцию.

Чтобы мотивировать “старожил” проводить обучение продажам, можно прибегнуть к следующим методам:

• Назначьте денежную премию за каждого стажера или за результат . Второй вариант является более выигрышным для вас, ведь скорее всего вы возьмете не всех стажеров, а только тех, кто показал себя лучшим образом по результатам обучения;
• Если в вашей компании высокий уровень развития корпоративной культуры и корпоративного духа, то вы можете мотивировать сотрудников и нематериально . Хвалите, создайте общедоступный рейтинг лучших руководителей, выражайте свою признательность за содействие в развитии организации;
• Освободите сотрудника от части его обязанностей . Но будьте готовы к сокращению объема реализованной продукции в период стажировки.

Организовать обучение методом стажировки достаточно просто, для этого нужно составить план, в котором необходимо:

• Обозначить продолжительность стажировки. Ваш план должен содержать дату начала и дату окончания обучения;
• Обозначить круг обязанностей руководителя стажировки и стажера;
• Определить результаты обучения. Пропишите, чему именно должен научиться “новичок”. Ведь, если он будет работать в торговом зале, он может не знать специфики работы с кассой. Это важно понимать. Универсальный сотрудник – хорошо, но на его обучение придется потратить слишком много временных и материальных ресурсов;
• Сформировать тест, который стажер должен будет пройти по результатам обучения. Также можно провести практическое испытание или просто понаблюдать за работой ученика.

Перед началом обучения обязательно проведите беседу как с “учителем”, так и с “учеником”. Первый должен четко понимать, какие знания он должен передать, а второй, какие получить.

Геймификация

Это незнакомое многим слово означает имитацию рабочих ситуаций и проигрывание их. Отлично подходит для обучения активным продажам.

Геймификация позволяет пройти все этапы работы с клиентом: от поиска и оценки до оформления сделки. Можно проигрывать только проблемные участки работы ваших менеджеров, например, работу с возражениями.

Пусть каждый по очереди попробует продать товар своему клиенту: кто-то бабушке, кто-то маме с ребенком, а кто-то молодому человеку. При этом все участники будут наблюдать за процессом и подмечать ошибки и верные ходы коллеги. Ваша задача комментировать ошибки (но делать это необходимо в мягкой форме) и хвалить за успешные действия.

Геймификация – это достаточно веселый, но при этом эффективный метод обучения персонала. Особенно хорошие результаты он показывает при работе с действующими сотрудниками, “слабые” места которых вы уже выявили. Однако, метод геймификации используется и при найме. Он позволяет оценить начальные навыки будущего продавца.

Если вы избрали это метод как основной, то вам следует задуматься о периодичности проведения занятий.

Для опытных продавцов игры можно проводить не чаще двух раз в год. Для сотрудников, проработавших в организации не больше года, тренинги следует проводить четыре раза в год. А вот для новичков такие занятия придется проводить еженедельно.

Видеоуроки

Можно просто купить курс для менеджеров. Как правило, курс состоит из 5-10 видеоуроков длительностью 40-60 минут. Это самый экономный способ.

Однако, покупное видео никогда не обучит менеджеров продавать именно ваш товар. В результате такого обучения вы получите продавцов, которые продают товар по известным всем стандартам: улыбнулись, поздоровались, представили и так далее.

Можно записать видеоуроки самостоятельно.

Что они должны содержать:

1. Общую информацию о компании, спецификеи ее деятельности, клиентах.
2. Деловые игры, которые наглядно раскрывают весь процесс продажи товара.
3. Запишите короткие лекции, содержащие инструкцию по применению различных инструментов работы с клиентами. Здесь же следует показать технологическую часть работы (работа с кассой, мерчандайзинг и другое).
4. Запишите мастер-класс от лучших продавцов вашей компании. Можно сделать запись прямо в процессе работы лучшего сотрудника (с его разрешения).

Лучше всего размещать такие видео на внутреннем сайте компании в виде целого курса обучения. Это позволит при необходимости пересмотреть нужный ролик в любой момент.

Интервью

Один из новых методов обучения торгового персонала. Его целью является выявление проблемных мест в работе менеджера и их ликвидация.

Проводится интервью один на один с продавцом. Средняя продолжительность занятия составляет 1-2 часа. В роли интервьюера может выступать руководитель отдела продаж, приглашенный эксперт или психолог.

Вопросы должны касаться процесса работы. Как правило, все вопросы делятся на 3-5 блоков, которые, в свою очередь, содержат в среднем по пять вопросов. Вопросы должны быть открытыми, чтобы интервьюер смог оценить, как рассуждает сотрудник, какие интересы он представляет в своих ответах.

Мастер-класс

Мастер-класс может проводить как ваш опытный сотрудник (но здесь нужно подумать о его мотивации), так и приглашенный специалист.

Стоимость мастер-класса от стороннего представителя составляет в среднем 2-3 тысячи рублей, что даже выгоднее, чем работа со своим сотрудником.

На тренинге должны затрагиваться следующие вопросы:

• Процесс продажи (поэтапно, с разбором проблемных моментов);
• Личное отношение каждого менеджера к работе;
• Специфика продаж в вашей области, особенности продукта.

Продолжительность такого тренинга составляет час, периодичность проведения – 1-2 раза в месяц.

Проводить мастер-классы можно как для новичков, так и для опытных сотрудников.

Метод кейсов

Этот способ знаком всем еще со студенчества. Заключается он в обсуждении реальной ситуации продажи товара.

Берите любой пример совершения сделки (или срыва сделки) в вашей организации и обсудите с сотрудниками ошибки и успешные действия продавца. Пусть каждый предложит альтернативные решения проблемы.

Ваша задача – комментировать предложения и объяснять причину того или иного исхода решения менеджера. Это бесплатный способ, поэтому его практикуют многие организации.

Тестирование

Каждая из описанных методик должна заканчиваться тестированием. Тест позволит выявить слабые места в обучении, а также определит менеджеров, которые несерьезно отнеслись к процессу.

Чтобы организовать проверку, необходимо провести следующие работы:

• Назначьте дату проведения тестирования и оповестите сотрудников;
• Определите список тем тестирования;
• Разработайте технологию проведения тестирования и оповестите о ней сотрудников (онлайн, зачет в офисе, зачет в виде интервью);
• Обозначьте срок проверки.

Пошаговая инструкция по обучению менеджера

Пошаговая инструкция по обучению контактного персонала представляет собой план обучения. Здесь мы поговорим об обучении нового менеджера, который только пришел в вашу компанию.

План обучения персонала – описание всех методов обучения, применяемых в вашей организации, расписанное во времени. План должен состоять из нескольких этапов, которые сотрудник должен пройти в процессе обучения.

Давайте рассмотрим эти этапы:

1. Знакомство с компанией . Расскажите о деятельности компании, ее истории, развитии. Остановитесь более подробно на миссии и целях организации. Здесь же познакомьте сотрудника с корпоративной культурой компании, спецификой взаимоотношений между сотрудниками. Проведите инструктаж по технике безопасности.
2. Знакомство с задачами и обязанностями . Расскажите продавцу чем он будет заниматься, какими навыками он должен обладать, узнайте, какие функции могут вызвать затруднения у нового сотрудника.
3. Покажите сотруднику инструменты, с которыми ему предстоит работать . Покажите как проводить те или иные операции. Попросите новичка повторить, если он совершит ошибку, повторите урок еще раз. Не злитесь. Помните, что “новичок” нервничает.
4. Познакомьте сотрудника с продуктом, который ему предстоит продавать . Он должен знать ассортимент и характеристику продуктов “на зубок”. Кстати, существует несколько действенных методов изучения ассортимента компании. Они приведены в таблице.

1. Покажите как продают профессионалы . Посмотрите как с этой задачей справится новичок, комментируйте его ошибки и успехи. На данном этапе вы должны проработать с сотрудником весь процесс его работы;
2. Начало работы . Это самый интересный этап обучения. В первый день следует понаблюдать за новым сотрудником, выявить его сильные и слабые стороны. Впоследствии это позволит вам выработать индивидуальную программу обучения для сотрудника и получить идеального продажника.

Вот и вся теоретическая информация по обучению менеджеров по продажам, осталось лишь привести пример составления плана обучения.

Хотелось бы отметить, что это всего лишь пример плана конкретной компании для конкретного работника, ваш план может выглядеть иначе в зависимости от целей обучения, должности менеджера и специфики реализации товара.

Пример программы обучения

Приведем программу обучения для менеджера по работе с клиентами (работник торгового зала) компании по продаже женской одежды.

В условиях, когда «велосипед» давно изобретен и уникальных товаров почти не осталось, компетентность продавцов – ваше основное конкурентное преимущество. Поэтому обучение продавцов и обучение администраторов магазинов становится все более важной задачей.

Грамотно построенный и отлаженный сервис позволит вашим покупателям получить больше, чем они ожидали. А значит, они придут к вам снова и снова.

Согласно исследованиям, в 2012 году в Петербурге около 72% посетителей магазинов бытовой и офисной техники чувствовали раздражение и недовольство безграмотными и неуверенными действиями продавцов. И около 63% говорили о том, что так и не получили от продавца нужной информации.

Наши тренинги продаж и другие программы обучения для продавцов одежды и обуви научат ваших продавцов говорить и делать именно то, что нужно покупателю. Следовательно, покупок будет больше.

Как построить обучение продавцов в магазине?

1. Адаптация новых сотрудников

Обучение персонала магазина строится по определенным законам. Прежде всего, вам следует организовать тренинги для продавцов консультантов, направленные на адаптацию новых сотрудников . Поскольку большинство новичков в вашем магазине – это, как правило, продавцы.

Мы называем такое вводное обучение продавцов консультантов «welcome-тренинги» и «тренинги ИНТРО». Впрочем, Wellcome – тренинг подходит для всех новых сотрудников, содержит основную информацию о компании, ее истории, стратегии на рынке, принципах и затрагивает общие правила жизни в магазине. А тренинг для продавцов ИНТРО уже содержит стандарты обслуживания покупателей, правила обращения с товаром и т.д.

2. Обучение по продукции

Вторым этапом обучения продавцов консультантов является, безусловно, организация обучения по продукции, которую они продают. И здесь есть один очень важный момент. Дело в том, что даже в тех компаниях, где есть программа обучения­­ для продавцов консультантов, как правило, обучению по продукции уделяется недостаточное внимание.

Между тем, это основная часть обучения продавцов, поскольку все технологии продаж основаны на том, что продавец прошел качественное обучение по продукции и полностью «в теме» того, что он продает. На практике, к сожалению, это бывает не часто, поэтому как только вы организуете в своей компании профессиональное, глубокое и качественное обучение продавцов консультантов по продукции, вы сразу же получите преимущество перед вашими конкурентами.

Для того, чтобы обучение продавцов по продукции было по-настоящему эффективным, мы рекомендуем проводить его двумя частями: сначала общая ориентация в ассортименте и знание принципов мерчандайзинга. Затем вторая часть – подробное изучение характеристик и особенностей продукции. Например, для продавцов одежды это будет состав ткани ваших изделий, особенностей обработки, стилистических нюансов, особенностей компоновки изделий.

После первых двух этапов обучения необходимо провести аттестацию продавцов , чтобы проверить насколько усвоен материал, который содержали в себе проведенные тренинги для продавцов.

3. Тренинг по технике продаж

Третьим этапом необходимо провести тренинг по продажам для продавцов . В случае с розничными продажами, это, по большей части, психологические тренинги для продавцов. Поскольку мы с вами совершенно по-разному выбираем босоножки, шубы и мебель, лучше выбирать не общий тренинг продаж, а программу обучения продавцов именно для вашей группы товаров или максимально близкой к ней, например:

В таком случае темы тренингов будут более интересны для ваших продавцов, а программа обучения будет учитывать особенности принятия решения при разных типах покупок и взаимодействия с разными типами покупателей.

4. Регулярное обучение продавцов на рабочем месте

Четвертый этап обучения продавцов консультантов – поддерживающий. И здесь необходимо провести качественное обучение администраторов магазина (или обучение старших продавцов , если в Вашем магазине сменой руководят старшие продавцы). Именно администраторы магазина – те самые люди, на которых лежит поддерживающее обучение продавцов. Это ежедневные мини-тренинги для продавцов и тренинги выходного дня, на которых вспоминаются и прорабатываются стандарты обслуживания покупателей и особенности продукции, изученные ранее.

5. Обучение нововведениям

Кроме того, есть еще одна неотъемлемая часть обучения продавцов – это обучение нововведениям. Оно необходимо, когда запускается какая-то акция или происходит обновление коллекции.

С чего начать обучение продавцов консультантов и администраторов магазина?

1. Ознакомьтесь с нашими самыми популярными программами обучения продавцов консультантов и администраторов магазинов.
2. Закажите исследование Mystery Shopping и получите консультацию по организации работы персонала (бесплатно при последующем заказе обучения).
3. Вместе с нами составьте наиболее подходящую для вас программу обучения персонала.

Тренинги для продавцов розничных магазинов:

Специализированный курс для продавцов магазинов одежды премиум-класса и класса lux. Рекомендуем для продавцов, имеющих опыт в продажах.

Специализированный курс для продавцов магазинов обуви. Рекомендуем для продавцов, имеющих опыт в продажах.

Специализированный курс для продавцов магазинов бытовой, офисной и другой техники. Рекомендуем после организации обучения по продукции.

Специализированный курс для продавцов мебельных и интерьерных салонов. Рекомендуем после организации обучения по продукции.

Тренинг позволяет продавцам по-новому взглянуть на свою работу и дает новый набор эмоционально эффективных инструментов.

Эмпирическим путем, в процессе проведения тренингов и «Тайного покупателя», мне удалось выделить наиболее часто встречающие ошибки продавцов – консультантов в розничной продаже. В первую очередь это относится к такому сегменту как обувь — одежда, бытовая техника. Я просто выбрала всего три ошибки, которые в процессе обучения бросались в глаза. Итак, начнем!

3 МЕСТО занимают слова с уменьшительно – ласкательным суффиксом. Многие продавцы, в этот момент становятся похожи на сладкозвучных мифических Сирен, которые заманивали моряков голосами, и усыпляли бдительность путешественников.

В торговом зале это звучит так:«Моделечка» (начиная от туфли и заканчивая моделью пылесоса), «стелечка», «на вашу ножку» (речь идет о 47 мужском размера). И тому подобное. Не спорю, некоторые клиенты вообще не реагируют, некоторым нравиться.

Однажды, я услышал фразу, которая стала для меня просто апогеем в этой теме. Девушка — консультант рассказывала про антигрибковую стельку для обуви, цитирую: «Стелечка против ГРИБОЧКОВ». Без комментариев.

Кроме этого, здесь скрываются еще два момента: во — первых употребляя уменьшительно – ласкательный суффикс, продавец автоматически становиться на позицию общения ниже, чем клиент. А оно нам надо?

Во — вторых, к сожалению, или к счастью, существуют стандарты работы, где прописаны основные фразы и правила поведения продавца. Стандарты формируют имидж компании, бренда. Мне сложно представить, чтобы в McDonald’s или Starbucks говорили: «Пирожочек или кофеечек будете?». Вообщем, косим ГРИБЫ, что называется.

2 МЕСТО занимает «Песнь о Тундре», в исполнении продавца – консультанта. Поясню.

Всем известно, что чукча, представитель жизнерадостного и вполне дружественного народа, сам сочиняет песни о том, что видит в процессе следования на санях: «Вот солнышко вышло, и олень рогатый ягель сочный ест».

Вполне миленько получается. Но когда продавец – консультант начинает «петь песнь», то есть говорит все подряд, лишь бы как — то занять пространство и время, это уже тревожный звонок.

Ошибка у многих продавцов одна – отрывочные фразы, что запомнили о ботинке, пылесосе, кофемолке, что видят то и говорят. «Скатываются» на презентацию о ботинке «это натуральная кожа», «хорошая качественная модель», «германское производство, а да здесь еще такая кнопка есть…».

И так, пока не «погребут» клиента под лавиной информации. Но ведь есть специальные приемы, позволяющие структурировать речь, это и Язык Пользы, и создание Ключевых Фраз, и прием «Читаем модель».

Да и еще, чукча в санях умеет управлять санями – он может вовремя затормозить, остановиться. Наши же продавцы набирают «положительную» инерцию, когда клиент, стоит и слушает (ну не прерывать же человека?), и потом не могут остановиться. Кнопка «стоп» у некоторых просто западает видимо.

1 МЕСТО. За это почетное место боролись сразу несколько номинантов, но я остановила свой выбор на

…Удочках — Вопросах.

Есть такое выражение «закинуть удочку», то есть задать вопрос – дать какую — то информацию и ждать, как отреагирует ваш собеседник.

Продавцы «закидывают удочку» вопросами разного типа. Неопытные – часто используют закрытые вопросы. Это все равно, что рыбачить без приманки, шанс небольшой конечно, но есть. Например: «Вам показать эту модель?». Клиент может сказать «да» либо «нет». Если сказал «нет» — снова удочку – вопрос, закидываем, и так, пока не умотаем клиента или пока магазин не закроется.

• «Вам темный или светлый?»
• «Вам с насадкой или без?»
• «Вы хотите на каждый день или на выход (особый случай)?»

Но, как продавцы сами отмечали, мало используют открытые вопросы.