Должностная лестница. Карьерная лестница – какие ступени надо преодолеть? Что такое карьерная лестница

Глава 2. СЛУЖЕБНАЯ ЛЕСТНИЦА

Низшие чины и служебная лестница: позиция в бизнесе

Низшие чины и служебная лестница: позиция в бизнесе Очередная группа исследователей{96} попыталась выяснить, как позиция связана с бизнес-статусом. Испытуемым показывали схему, изображающую организационную структуру вымышленной фирмы. Схема состояла из двух частей: в

В виде ряда ступеней для подъёма и спуска. Мраморная л. Пожарная л. Выдвижная л. Винтовая л. (поднимающаяся спиралью). Верёвочная л. (из толстых верёвок, закрепляемая вверху).

Толковый словарь Ожегова . С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. 1949-1992 .

Смотреть что такое "Служебная лестница" в других словарях:

- … Википедия

Служебная лестница Escalier de service Жанр мелодрама Режиссёр … Википедия

ЛЕСТНИЦА, ы, жен. Сооружение в виде ряда ступеней для подъёма и спуска. Мраморная л. Пожарная л. Выдвижная л. Винтовая л. (поднимающаяся спиралью). Верёвочная л. (из толстых верёвок, закрепляемая вверху). Служебная лестница ряд должностей от… … Толковый словарь Ожегова

У этого термина существуют и другие значения, см. Лестница (значения). Потёмкинская лестница в Одессе … Википедия

ЛЕСТНИЦА - символ связи между верхом и низом, между небом и землей, олицетворение постепенного подъема вверх. Амулеты в виде лестниц обнаружены в египетских захоронениях. Широко известна «лестница Иакова». Третьему из великих патриархов Иакову по пути в… … Символы, знаки, эмблемы. Энциклопедия

Ы; ж. 1. Сооружение в виде ряда ступеней или перекладин для подъёма и спуска. Каменная, деревянная л. Винтовая л. Пожарная л. 2. чего, какая. Последовательное расположение по восходящей линии от низшего к высшему (предметов, лиц, чинов и т.п.).… … Энциклопедический словарь

лестница - ы; ж. см. тж. лестницей, лестничный 1) Сооруже/ние в виде ряда ступеней или перекладин для подъёма и спуска. Каменная, деревянная ле/стница. Винтовая ле/стница. Пожарная ле/стница … Словарь многих выражений

Карьера служебная - (Cursus Honorum), т.н. «лестница продвижения по службе», по к рой с учетом срока пребывания на каждом посту рим. политики должны были подниматься вверх. После прохождения установленного срока воен. службы (это правило перестало действовать в… … Всемирная история

«Кадры решают все» -в наши дни этот известный лозунг становится все более актуальным: необходимо работать на опережение и готовиться к предстоящей борьбе за таланты,уделяя особое внимание вопросу планирования карьеры и преемственности. Наиболее популярным инструментом для этого служит лестница карьерного роста, о методологии построения которой и пойдет речь в данной статье.

С таблицей, в которой описаны основные сложности внутреннего продвижения сотрудников и пути их преодоления вы можете ознакомиться, получив доступ к

В связи с демографическим кризисом 1990-х гг. к 2016 г. в России прогнозируется сокращение численности выпускников вузов на 35%1, из-за чего в ближайшие 10-15 лет увеличится разрыв между кадровой потребностью и трудовыми ресурсами. С учетом внешних факторов, влияющих на развитие системы управления персоналом (сокращения и старения трудовых ресурсов, повышения мобильности персонала, усиления борьбы за таланты), основным направлением повышения эффективности человеческих ресурсов является развитие персонала, управление карьерой и преемственностью.

Цель и задача построения лестницы карьерного роста

Лестница карьерного роста -это модель построения карьеры, состоящая из определенных ступеней (должностей, типовых рабочих мест), описывающих не зависящие от конкретных работников пути карьерного перемещения. Целью формирования карьерных лестниц является обеспечение ротации и профессионального развития сотрудников.

Применение карьерных лестниц в управлении персоналом способствует:

• планированию и управлению перемещением сотрудников между подразделениями в соответствии с потребностями компании;
• более эффективному подбору персонала за счет оперативного определения внутренних кандидатов;
• усилению мотивации сотрудников на профессиональное и карьерное развитие;
• повышению лояльности персонала и его удержанию;
• оптимизации обучения и развития сотрудников за счет определения условий карьерного перемещения и их учета в процессе планирования обучения.

Типовое рабочее место

Карьерная лестница включает:

• карту карьерных перемещений - графическое изображение модели построения карьеры (прил. 1);
• матрицу требований, предъявляемых к должности, -табличное описание функционала, необходимого для замещения должности, знаний, компетенций, образования и опыта работы (прил. 2).

Карьерные лестницы строятся на основе сходства между должностями (типовыми рабочими местами) в рамках выполняемых функций, необходимых знаний, умений и навыков.

Типовое рабочее место (далее -ТРМ) - это типичная для организации регулярно повторяющаяся совокупность функций, выполняемых в стандартных рабочих условиях, а также полученных результатов. ТРМ может не совпадать с установленными должностями и объединять несколько штатных единиц как одинаковых, так и различных должностей. Если несколько должностей предусматривают выполнение одних и тех же функций, то их объединяют в одно ТРМ, а если подразумевается выполнение разных функций на одной должности, то их разбивают на разные ТРМ.

Пример

В отделе мотивации работают пятеро специалистов, двое из них занимаются бюджетированием (это одно ТРМ), один - занимается расчетом премий, один - социальными программами и еще один - корпоративной культурой (у всех этих специалистов разные функции, соответственно, это три разных ТРМ).

Для выделения ТРМ и построения карьерных лестниц используется описание функционала (например, должностная инструкция), которое должно соответствовать следующим требованиям: быть полным (включать описание всех задач и функций подразделения в разрезе каждой должности) и актуальным (актуальность определяется на основе экспертного мнения руководителя подразделения).

Если описание функционала отсутствует или не соответствует указанным требованиям, перед формированием карьерных лестниц составляют описание задач и функций и выделяют ТРМ посредством заполнения ФМРТ -функциональной матрицы распределения труда (прил. 3).

Формирование карьерной лестницы

Этапы формирования карьерных лестниц:

• организационно-методическая подготовка;
• заполнение матрицы требований, предъявляемых к должности;
• определение карьерных связей между ТРМ;
• согласование карьерных лестниц.

Рассмотрим способ построения карьерных лестниц с предварительным описанием задач и функций, поскольку он является наиболее трудоемким и применяется в отсутствие в подразделении описания функционала и выделенных ТРМ. Ориентировочные сроки проведения работ приведены в табл. 1.

Организационно-методическая подготовка

В рамках данного этапа в первую очередь необходимо составить календарный план работ с указанием сроков получения от каждого руководителя заполненных ФМРТ и матрицы требований должности. Далее этот план согласуют с вышестоящим руководителем и доводят до сведения работников, принимающих участие в построении карьерных лестниц. Также с вышестоящим руководителем согласуют способ контроля выполнения плана: формат отчета, периодичность предоставления информации, санкции на случай несоблюдения сроков.

Построение карьерных лестниц целесообразно начинать с оформления приказа по подразделению с приложенным календарным планом.

Описание задач и функций и выделение ТРМ проводится через заполнение ФМРТ (прил. 3). В целях правильного заполнения функциональной матрицы распределения должностей менеджер по персоналу проводит семинар для руководителей подразделений. Для этого необходимо подготовить методические материалы: форму ФМРТ для каждого подразделения; графическое изображение структуры подразделения (например, в файле Visio), а также презентацию по технологии построения карьерных лестниц и заполнению анкет ФМРТ. Требования к отработке тем семинара приведены в табл. 2.

Заполнение ФМРТ

После семинара HR-специалист высылает руководителям частично заполненные ФМРТ. В идеале, руководители должны сами полностью заполнять ФМРТ в соответствии с инструкцией и правилами, приведенными в методической презентации, в случае необходимости обращаясь за консультацией к менеджеру по персоналу. Однако на практике при проверке полноты и правильности описания функций и выделения ТРМ у HR-специалиста часто возникают вопросы и замечания по поводу корректности заполнения, которые приходится самостоятельно снимать после обсуждения с руководителем.

На основе заполненных ФМРТ менеджер по персоналу частично заполняет матрицу предъявляемых к должности требований (см. прил. 2) по каждому выделен ному ТРМ (задачи и функции, необходимые знания и компетенции) и направляет ее на согласование вышестоящему руководителю.

Согласованная матрица направляется руководителям для окончательного заполнения -указания требований, предъявляемых к образованию (например, аттестат профессионального бухгалтера для главного бухгалтера) и опыту работы (например, не менее трех лет работы в бухгалтерии для замещения должности заместителя главного бухгалтера). Особое внимание следует обратить на то, что данные требования должны быть критичными для ТРМ, то есть без них назначение на должность не может быть осуществлено.

Определение карьерных связей

После заполнения матрицы всеми руководителями проводится экспертное определение карьерных связей между ТРМ, в рамках которого HR-специалист посредством опроса руководителей определяет для каждого ТРМ возможность вертикального роста (перехода на ТРМ верхнего уровня), горизонтального перемещения (перехода на ТРМ аналогичного уровня в другом подразделении) и диагонального перемещения (перехода на ТРМ вышестоящего уровня в смежном подразделении).

Для установления карьерных связей необходимо задать руководителям следующие вопросы:

• на какой ТРМ возможен переход с рассматриваемого ТРМ;
• в чем сходство ТРМ (функции, необходимые знания и т. п.);
• в чем различия между ТРМ (функции, необходимые знания и т. п.);
• при каких условиях возможен рассматриваемый переход (обязательное обучение, определенный опыт работы, прохождение стажировки и т. п.);
• осуществлялись ли когда-либо на практике такие переходы;
• с какого ТРМ возможен переход на рассматриваемое ТРМ?

Таким образом, для каждого определяются ТРМ-доноры (позиции, с которых возможен перевод сотрудников) и целевые ТРМ (позиции, на которые возможно должностное перемещение). Для каждой карьерной связи экспертно устанавливается минимальный период работы на исходной должности. Для наглядности HR-специалист в ходе совещания фиксирует карьерные связи на подготовленной штатной структуре с выведением ее через проектор на экран или на флипчарте. При формировании карьерных лестниц карьерные связи между ТРМ определяются двумя методами: экспертно руководителями подразделения (основной метод) и по результатам перекрестного функционального анализа (дополнительный метод).

После совещания менеджер по персоналу на основании собранного материала готовит карту карьерных перемещений, а в случае возникновения затруднений с экспертным определением карьерных связей проводит перекрестный функциональный (кросс-функциональный) анализ совпадения функционала ТРМ, по результатам которого определяются карьерные связи. Таким образом, карьерная связь - это установленная схожесть функционала, необходимых знаний и компетенций для тех должностей, в рамках которых можно осуществить перевод работника с минимальной переподготовкой.

Перекрестный функциональный анализ позволяет обнаружить неочевидные карьерные связи на основе сопоставления исполняемых функций и необходимых компетенций (знаний, навыков). В его рамках осуществляется поиск сходных задач (функций) по ключевым словам, вычисление коэффициентов функционального сходства между ТРМ, выявление карьерных связей.

Описания из анкет ФМРТ или иных документов используются для проведения поиска сходных функций подразделения и смежных подразделений по ключевым словам, в ходе которого заполняется матрица межфункциональных связей, состоящая из трех колонок. В правой и левой колонках указываются две разные функции, а в средней помечается один из трех вариантов:

• функции совпадают;
• функции пересекаются;
• функции не пересекаются.

Для каждой функции формулируется набор ключевых слов, отражающих ее специфические признаки. Количество таких слов должно быть минимальным (не более пяти самых необходимых), при этом следует брать корневые основы слов без изменяющихся окончаний и приставок.

Далее в общем массиве производится поиск функций, содержащих эти ключевые слова. Если функций, соответствующих текущему набору ключевых слов, не обнаружено, рекомендуется сократить их число и попробовать их различные комбинации. Если поиск дает большое число нерелевантных функций, следует расширить набор ключевых слов. Начинать лучше с избыточного (более жесткого) набора ключевых слов, постепенно сокращая их количество до того, пока в результатах поиска не появятся лишние (нерелевантные) функции.

На основе полученной матрицы межфункциональных связей для каждой пары ТРМ подсчи-тывается число совпадающих и связанных (пересекающихся) функций, которое используется для вычисления коэффициента функционального сходства:

K AB = X AB / N A ,

где: K AB – коэффициент сходства с ТРМ B ;

N A – число функций ТРМ A ;

X AB – число аналогичных (связанных) функций для ТРМ A и ТРМ B .

Множество коэффициентов для всех пар ТРМ образуют матрицу функционального сходства ТРМ, где по вертикали и по горизонтали указаны отделы и относящиеся к ним должности, а на пересечении вертикальной и горизонтальной колонок с названиями позиций указан коэффициент функционального сходства.

На основе матрицы функционального сходства для каждого ТРМ формируется список сходных ТРМ, расположенных в порядке убывания функционального сходства. Задачи и функции рассматриваемого ТРМ последовательно сопоставляются с задачами и функциями сходных ТРМ из списка. В результате экспертного сравнения задач и функций двух ТРМ принимается решение о наличии между ними карьерной связи и ее направленности.

Возможность перемещения с одного ТРМ на другое определяется по следующим основаниям:

• наличие аналогичных по содержанию функций;
• функции одного ТРМ управляются, организуются либо контролируются функциями другого;
• наличие функций, требующих аналогичных компетенций, знаний и навыков.

Полученное в результате сравнения задач и функций для каждой пары ТРМ множество карьерных связей фиксируется в виде матрицы карьерных связей (прил. 4). Они служат дополнительной информацией для построения карьерных связей.

Согласование карьерных лестниц

Подготовленные материалы передаются на согласование вышестоящему руководителю. При проведении перекрестного функционального анализа ему также направляется список расхождений между карьерными связями, выделенными экспертно и в результате аналитической работы. Вышестоящий руководитель проверяет корректность карьерных перемещений, при необходимости вносит коррективы, после чего согласованные карьерные лестницы передаются всем заинтересованным подразделениям компании.

Заключение

Лестницы карьерного роста позволяют сотрудникам увидеть модели построения карьеры и выбрать наиболее подходящий для них вариант в качестве ориентира для собственного карьерного продвижения. Для руководителя лестницы карьерного роста являются средством управления кадровым потенциалом и ресурсом подразделения. Внедрение данной технологии позволяет выявить будущих лидеров и преодолеть кадровый дефицит в компании за счет оптимального управления внутренними ресурсами.

Система карьерных лестниц создает возможность для обеспечения:

• дополнительной нематериальной мотивации работников на повышение профессионализма и результативности деятельности;
• постоянных и временных горизонтальных и диагональных перемещений сотрудников, позволяющих выполнять две функции;
• трансляции лучшего опыта -назначения или временного командирования руководителя (сотрудника) из успешного подразделения на другие участки для передачи эффективной практики работы;
• получения необходимого опыта, знаний, умений и навыков сотрудниками - назначения или временного командирования в другое подразделение, например для освоения смежных специальностей и повышения взаимозаменяемости, в том числе командирование (secondment) и прикрепление к эксперту (shadowing);
• вертикальных перемещений сотрудников на важные позиции в целях повышения эффективности использования внутренних человеческих ресурсов за счет внутреннего рекрутинга и наличия кадрового резерва.

Согласно статистическим данным 87% успешных компаний уже внедрили (внедряют) программы планирования преемственности; 60% компаний автоматизируют и интегрируют процессы планирования преемственности (интернет-технологии позволяют осуществлять процесс планирования преемственности в онлайн-режиме и обеспечивают непрерывный доступ к данным, сотрудники могут работать со своим планом развития непосредственно с рабочего компьютера); 44% компаний оценивают кадровый резерв в процессе планирования преемствен-ности2.

Несмотря на то, что вложение средств в человеческие ресурсы не дает моментального эффекта и

не обеспечивает результат, который можно «потрогать руками», многие компании уже сегодня инвестируют в будущее, заботясь о пополнении своих рядов через пять-десять лет. Для того чтобы быть на шаг впереди и обеспечить приток в компанию талантливых высококвалифицированных выпускников, необходимо создать для них понятные и объективные критерии перехода между позициями, ведь лестницы придуманы не для того чтобы подолгу задерживаться на одной ступени, а для непрерывного продвижения вверх.

Молодые специалисты - это наше будущее, именно им предстоит достичь тех стратегических целей, которые сегодня определяются топ-менеджерами, реализовать долгосрочные проекты, поэтому развитие интеллектуального потенциала должно стать первостепенной стратегической задачей каждой компании.

Приложение 1.

Пример оформл ения карты карьерных перемещений(карьерных лестниц)

Приложение 2.

Форма матрицы требований, предъявляемых к должности

Приложение 3.

Форма функциональной матрицы распределения труда (ФМРТ)

Приложение 4.

Форма матрицы карьерных связей